孙延海企业发展战略二

孙延海企业开展战略孙延海简介企业开展战略咨询师

中国管理科学研究院特邀研究员、中国宏观经济信息网特聘专家、天津市经济开展研究所企业开展研究中心主任、高级经济师，在从事咨询工作之前，在农村、部队、中型企业、大型企业、工业公司、工业局、市计委、开发区工作，也涉猎过信息、筹划、中介、营销、调研、公关等智力效劳，有比较丰富的实践经验。

近八年专门从事企业及区域开展战略咨询，已参加或主持完成了30个开展战略咨询工程，还对几十个企业提供过开展战略指导，在国内开展战略咨询领域居于先进水平。

从事企业开展战略咨询有三个特点：一是严格按照企业开展战略咨询本质要求，帮助企业谋划开展的整体性、长期性、根本性问题；二是提交的开展战略追求“正〞〔正确〕、“实〞〔实际〕、“新〞〔新颖〕、“奇〞〔奇特〕、“简〞〔简单〕5个字；三是看重客户利益与社会效益，在全国首先提出了咨询报告“三满意〞即单位领导、中层干部和各届专家满意的验收标准，并保持了几乎百分之百的客户满意率。

近几年主攻企业开展战略理论研究，已写80多篇关于企业开展战略的文章，被国内100多家报刊、杂志、核心网站发表或转载，其中?初探企业开展战略?、?围绕价值与价格之比，打好价值与价格之战?、?CFO面临新问题?、?企业开展战略本质论?、?企业开展战略意义论?、?反思“三种根本战略〞?、?竞争战略与开展战略?、?略论企业功能定位?、?世界热电联产开展趋势?、?不良心态阻碍企业赢利?、?靠核心战略打翻身仗?等11篇被国务院开展研究中心信息网选用。

还创办了全国第一个企业开展战略咨询专业网站—企业开展战略研究网〔实名〕。

近两年开始承担企业开展战略培训任务，已经对企业及企业集团老板、经理进行过屡次“企业开展战略原理〞培训〔其中包括企业集团内训〕，日前又在国家中小企业银河培训工程中对80名企业经理进行了“企业开展战略原理〞培训，每次培训都受到了良好评价。培训课程：企业开展战略原理

培训对象：企业及企业集团老板、经理、战略管理部门负责人

培训形式：公开课或企业集团内训

培训时间：8小时

培训方式：新鲜理论+亲历案例+有效互动

培训特点：角度新颖、观点新颖、形式新颖、通俗易懂地址：天津市河西区福建路17号邮遍：300202如果您对本专栏的议题感兴趣或是有不同的观点，欢迎您来信或来稿与我们探讨，您也可与作者交流您的观点，我们的邮箱：感悟企业开展战略1、企业开展战略本质“战略〞这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略〞，小谋略叫“战术〞。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对根本问题，战术针对具体问题。1965年，美国的一位专家发表了?企业战略论?。从此以后，“战略〞这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争〞字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术〞这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术〞。“企业战略〞是企业中各种战略的总称，其中包括开展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的根本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、根本性的谋略，不同的只是谋划角度。企业开展战略是关于企业开展的谋略。企业开展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业开展也需要谋略，对企业开展整体性、长期性、根本性的谋略就是企业开展战略。企业开展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是根本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，根本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业开展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业开展战略。企业开展战略不是企业开展中长期方案。企业开展战略是企业开展中长期方案的灵魂与纲领。企业开展战略指导企业开展中长期方案，企业开展中长期方案落实企业开展战略；前者是纲，纲举目张。2、企业开展战略意义企业开展战略意义是由企业开展战略本质特征决定的。因为企业开展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。第一，谋划企业整体开展很重要。企业是一个由假设干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业开展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反响问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种根本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业开展的重要条件，要时刻把握企业的整体开展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体开展，只见树木，不见森林的经理到处可见。第二，谋划企业长期开展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业〞意识。为了使企业“长寿〞，不但要重视短期开展问题，也要重视长期开展问题。企业长期开展问题不是短期开展问题之和，与短期开展问题具有本质的区别。希望“长寿〞的企业面临的长期性问题很多，如开展目标问题、开展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的开展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前〞，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少那么几年、多那么十几年就倒闭的企业为数众多。第三，在对企业开展进行整体性、长期性谋划时把握根本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业开展的根本性问题。假设企业开展的根本问题解决不好，那么即使再发发开工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强根本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。第四，在研究企业开展时谋略很重要。企业开展战略不是常规思路，而是新奇方法。企业开展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快开展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计〞知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵巧运用，也是对信息的机敏反响。谋划企业开展靠智慧，谋划企业整体性、长期性开展靠大智慧。谋划企业开展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。3、企业开展战略内容企业开展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业开展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。谋划企业中长期干什么，就是要定好位。市场已发生变化，连皇帝的女儿也愁嫁。企业要开展，定位很重要。定位是为了解决开展的方向、目标问题。企业开展要有正确方向，要灵巧地运用规模化和差异化原那么，要坚持专、精、特、新。企业开展要有中长期目标，不要象空中的风筝、路上的的士，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同开展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们开展缓慢或失败。谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业开展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的表达，是企业开展战略中关键、生动的局部。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么筹划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵巧机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。4、企业开展战略制定制定企业开展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵巧思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业开展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。在战略调查根底上要提出企业开展战略草案。企业开展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业开展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀假设谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出开展战略草案之后、确定开展战略之前，需要就整个战略或其中局部问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业开展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。开展战略决策对企业开展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业开展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业开展战略应该由企业领导集体决策。5、企业开展战略创新象技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业开展战略也需要不断创新。企业开展战略创新就是研究制定新的企业开展战略。企业开展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。企业开展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业开展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定开展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业开展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的开展战略。企业开展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，开展战略更要上水平。企业开展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有上下。企业开展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业开展战略创新是为了获得更好的企业开展战略。企业开展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要开展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业开展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业开展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。企业开展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业开展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，就很难下定这种决心。企业开展战略本质论一、战略本质

我们在探讨企业开展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家知道，“战略〞这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略〞指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略〞众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实，“战略〞是一个复合词，是“战〞+“略〞，是对“战争谋略〞的简称，或者说人们把“战争谋略〞简称为“战略〞。对“战争〞这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略〞搞清楚。那么什么是“谋略〞呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、根本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。二、战略与战术

战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。

在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋〞，就是主张打仗要用计谋。?孙子兵法?和?三十六计?讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。

刘备“三顾茅庐〞会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是著名的?隆中对?。诸葛亮在?隆中对?提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。

战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对根本性问题，战术针对具体性问题。三、企业战略本质

美国的安索夫1965年发表了?企业战略?，后来又发表了?战略管理论?。从此以后，“战略〞这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃开展，与安索夫的理论创新是分不开的。

那么，什么是“企业战略〞呢？人们对“企业战略〞的定义也是不统一的。我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。“战略〞的本义是战争谋略，而在“企业战略〞中，“战略〞的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略〞重在一个“略〞字，而这个“略〞字就是谋略。我们要关注“企业战略〞中的“略〞字，不要光盯着那个“战〞字，因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略〞这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略〞的本质。

企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、根本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术〞这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、根本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。

台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术〞，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵巧机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵巧机动的战略，更没说打仗只靠灵巧机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术〞这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论奉献。四、企业战略种类

“企业战略〞是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、开展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但根本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、根本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、根本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、根本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、根本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是根本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、根本性问题，就属于企业战略的范畴。

需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略〞，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔•波特发表?竞争战略?之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔•波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争〞字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与开展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一局部。如果读了迈克尔•波特的?竞争战略?，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是阻碍企业战略管理的。五、企业开展战略本质

在探讨战略本质与企业战略本质的根底上，就容易理解企业开展战略本质了。究竟什么是企业开展战略呢？我认为：企业开展战略是企业战略的种类之一，是对企业开展的谋略，是对企业开展中整体性、长期性、根本性问题的计谋。

根据上述定义，企业开展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业开展战略的本质特征，四个是企业开展战略的一般特征。企业开展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。

企业开展战略的本质特征是开展性，是着眼于企业开展。虽然有些企业战略也是为企业开展效劳的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与开展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。

顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争效劳，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括开展战略。

企业开展战略不仅具有开展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是根本性。根本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是根本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业开展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业开展战略了。

由于企业开展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业开展战略的整体性更加突出。也就是说，企业开展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业开展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业开展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业开展战略，这是先进企业的成功之道。

加强企业开展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比方技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业开展战略的研究工作。六、企业开展战略与企业开展方案

企业开展战略与企业开展方案是什么关系？这是许多人搞不清楚的问题。我认为，企业开展战略是企业开展方案的灵魂与纲领。企业开展战略指导企业开展方案，企业开展方案落实企业开展战略。加强企业开展战略研究是编制企业开展方案的根底。如果企业开展战略不正确、不准确、不高明，企业开展方案制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业开展方案，再正确、准确、高明的企业开展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。

如果不好理解企业开展战略与企业开展方案的关系，可以参照一下我国的经济与社会开展战略和经济与社会开展方案的关系。党中央是非常重视开展战略的。1982年，党的十二大报告系统地使用了“战略〞这个概念。?报告?明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。十五大报告用了十一个自然段专门阐述我国经济开展战略。党的十五届五中全会通过的?中共中央关于制定国民经济和社会开展第十个五年方案的建议?，实质上就是为我国经济和社会制定的开展战略。根据这个开展战略，再具体制定第十个五年开展方案。

许多企业都重视方案，尤其是年度方案，这是对的；但这还不够，还应该把企业开展战略重视起来，坚持用企业开展战略指导和统帅各项方案。方案讲究措施具体、目标定量、综合平衡，这是必要的。然而，只有首先把企业开展战略定得正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才有富有意义。

认清企业开展战略本质是学习企业开展战略理论的根底，是加强企业开展战略研究的前提。连企业开展战略本质都搞不清楚，怎能搞清楚关于企业开展战略的各种问题理论呢？不弄懂弄通企业开展战略理论，又怎能切实加强企业开展战略研究呢？企业开展战略要创新〔被编入?天津企业创新论坛集萃?一书，中国管理传播网、中国人力资源网、总裁信息网发表，中国技术创新网、上海崇明工商联网、甘经网、中国特色经济开展网转载〕

为实现企业快速、稳定、健康地开展，企业领导在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，也要重视开展战略创新。〔一〕、企业开展战略是对企业开展的整体性、长远性、根本性谋略。企业开展战略有“四性〞，即整体性、长远性、根本性、谋略性。这“四性〞决定了企业开展战略是非常重要的东西。

对企业开展战略不能无视。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否那么就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。

企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术管理术、公关术。搞好企业也要靠各种略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术.。术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是开展术，开展术一般被称为“开展战略〞。

企业开展战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的开展战略。

企业开展战略创新也是为了上水平。为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使开展战略上水平。开展战略是纲，纲举目张。

开展战略创新就是对原有的开展战略进行变革。哪一个企业原来都有开展战略，只不过有的企业不这样认识。企业开展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有上下，创新是为了创出更高水平的开展战略来。企业开展战略上下对企业开展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。〔二〕、为实现企业开展战略创新，就要重新分析市场的需求亮点和趋势，重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势和劣势，重新分析关键的环节和步骤。为什么要重新分析这些根本情况，因为过去的许多分析已经过时，或者当时的分析本身就有重大缺陷与错误。

实现企业开展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质特征而言，每个企业制定出来的开展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的开展战略很少有共同之处。

企业普遍面临开展战略创新任务，例如，很多企业都需要重新定位。有些企业经营内容明显过时，有些企业经营范围明显过宽，有些企业经营战线明显过长，还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位，开展前景很难光明。再如，很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位？靠行政保护？靠资金实力？靠现成技术？这些恐怕都逐渐靠不住了，为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。

实现企业开展战略创新不只是提出新的开展战略，还要实施新的开展战略。像其它创新一样，企业开展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假设不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。

企业开展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提高，实施任何一项战略客观上都需要一个过程。这就需要在制定了新的企业开展战略之后，不但要深入组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。专家们把这个循环往复的过程称为“企业战略管理〞。企业开展战略创新的过程，就是企业战略管理过程。

企业开展战略创新主要靠领导。领导人主要应该通过正确的战略来领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业开展战略负责，对企业开展战略创新负责，对企业战略管理负责。先进的企业领导人，应该是企业开展战略家、企业开展战略创新家和企业战略管理家。〔三〕、制定新的企业开展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。

企业领导缺乏战略意识，不重视企业开展的全局问题、长远问题和根本问题，不重视谋略，就谈不上企业开展战略创新，更谈不上企业战略管理。

中外有很多关于企业战略方面的文章和书籍，里面不乏企业战略的精辟理论和生动案例。多学一些这方面的知识，毫无疑问有助于制定新的企业开展战略。

制定新的企业开展战略首先需要进行战略分析。为此，必须充分占有战略信息，战略信息是与企业整体与长远开展相关的重大信息。

研究新的企业开展战略，不能不尊重实践经验和书本知识，也不能搞经验主义和本本主义；必须从实际出发，该应用的就应用，改修正的就修正，该组合的就组合，该自创的就自创。高明的企业开展战略是智慧结晶，而不是经验和知识的大杂烩。

企业领导由于存在观念、知识、信息、智力、行业、地区、角色、精力等各方面的局限，往往缺乏战略创新能力。为了解决这个矛盾，应该从企业外部寻求咨询效劳。

企业开展战略创新基于企业领导观念转变。企业领导都或多或少地存在怎样搞好企业的旧观念，这些观念可能曾经是企业辉煌的源泉，现在是却已成为企业开展的障碍。企业开展的最大敌人是企业领导的旧观念。企业领导要想研究制定新的企业开展战略，应该首先向自己的旧观念宣战。

企业开展战略创新也来源于企业领导的动力、魄力和毅力。这种创新不是局部性创新，而是整体性创新；不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业开展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，只能半途而废。

企业开展战略创新还要靠群策群力。企业广阔员工非常关心企业的开展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业开展战略创新必须尊重广阔员工的意愿，集中广阔员工的智慧和力量。搞咨询要善于沟通8年来我专门从事开展战略咨询，曾搞过近三十个开展战略咨询工程，保持了几乎百分之百的成功率。我从咨询实践中深刻体会到沟通非常重要，要想成为咨询高手，必须增强沟通意识、丰富沟通知识、提高沟通能力。一、在沟通中承接工程

有些开展战略咨询工程就是在沟通中承接的。例如：某企业集团曾经实现过两次重大创新，后来由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。他们面对危机不慌、不乱，主动地自我加强开展战略研究。我是在他们征求开展战略意见时跟他们认识的。听了他们的开展战略，我既肯定了长处，也指出了缺乏。这就是一次沟通。通过沟通，他们自己感觉到这个开展战略还很不到位，有必要重新研究制定；也感觉到我们有能力帮助他们完成这项任务。事后，又经过一两次沟通，就委托我们进行开展战略研究了。再如：某副食商场为扩大绿色副食品经营要对商场进行改造。我是在他们征求商场改造方案时跟他们相识的。讨论商场改造方案也是一次沟通。在这次沟通中，我赢得了他们的信任，在这个根底上，向他们提出了“不仅要改造商场，而且要研究制定建设绿色副食品中心总体方案〞的建议。他们当时就决定把这项研究任务委托给我们了。二、在沟通中确定工程

有些开展战略咨询工程是客户慕名找上门来的。找上门来也不是直接委托我们咨询，只是先了解一下我们究竟具备不具备这方面的能力，是否值得信赖。这种商谈就是一种沟通，一种重要的沟通。我对这种沟通十分重视，只要有可能就提前就做好充分准备。沟通时保持平和心态，处处为客户着想。例如：有个创新型公司找到我们，探讨能不能帮助他们搞一个加快开展的战略。我在与他们的商谈中，不仅高效率地询问他们公司的情况，而且还顺便给他们提一些有益的建议。经过几个小时的沟通，他们已经知道了我们的为人、工作效率与咨询能力，委托咨询工程就立刻确定了。再如：有个公司找到我们，探讨能不能为他们的新建工程定位。恰好，我对这个工程定位有一些初步想法，既然有初步想法就跟他们讲了。他们听了我的初步想法，感觉很有道理，也感到我很实在，就立刻把定位研究任务交给我们了。在与每一个客户的初次沟通中，我不仅努力争取客户信任，而且努力争取把他们所关心的研究时间、研究内容、预期效果、调研步骤等事宜都说得清清楚楚。这样，更有利于确立合作关系。六年来，但凡主动找上门来的客户，没有一个没把咨询任务交给我们。三、在沟通中调整工程

有些客户让我们搞开展战略咨询是带有框框的，换一句话说，是让我们在他们即定的框架内搞开展战略研究。遇到这种情况，我们不是被动地按照客户要求办事，而是本着对客户高度负责精神，尽量积极地影响他们，使他们同意我们不受任何限制，研究出更有价值的开展战略来。为了影响他们就需要沟通。例如：有个客户让我们帮助他们完善、补充几年前制定的开展战略。我们经过初步调查，发现原定开展战略的核心内容不仅比较模糊，而且已经过时，不再有利于开展，于是，就主动跟他们的主要领导人沟通，探讨是否可以突破现有框架重新研究开展战略，也就是调整研究工程。这位领导人相当开明，在我们提问后当机立断地答复“可以〞。有了这个“可以〞，我们就无拘无束地研究了，结果，研究出一个全新的开展战略来，产生了很大反响。由于这个开展战略搞得好，他们又给了我们几个专项战略研究课题。四、在沟通中完成工程

开展战略研究得再好，开展战略研究报告写得再好，并不等于开展战略咨询任务完成得好。假设客户不理解这个开展战略，它将毫无价值。为了使客户理解并欣然接受它，也需要沟通。其中，既包括对开展战略核心内容的沟通，也包括对开展战略一般内容的沟通；既包括与主要领导人的沟通，也包括与其他领导人及中层干部的沟通。在沟通中发现了问题，该调整的就调整、该补充的就补充，该说服的就说服，该坚持的就坚持。当然，需要坚持的一般只是局部观点。如果在核心观点或整体框架上与客户发生严重分歧，那么就意味着咨询失败，或者咨询工程承接不当。我很重视战略咨询后期的沟通工作，一般做法是先沟通战略框架与核心观点，再写战略研究报告。写完报告后还要全面沟通。由于战略研究与沟通工作做得都比较好，所以绝大局部战略咨询工程都完成得很顺利。六年中只有一个开展战略咨询工程失败，分析其原因，不是因为提交的开展战略不好，而是因为没有搞好必要的沟通。刍议思维管理、经济思维与思维经济〔荣获“中国管理科学研究院2000年度学术成果优秀奖〞和“中国西部人文科学优秀论文一等奖〞。〕

〔一〕思维〔包括抽象思维和形象思维〕是什么？是人类大脑认识世界物质运动规律的特殊运动。思维也需要认识吗？需要。因为思维本身也是一种物质运动，也有自己的运动规律。思维能够被管理吗？能。正常人管理大脑思维就像管理机器和电脑运行一样容易。你看！让它思维它就思维，让它思维什么它就思维什么，让它思维多长时间它就思维多长时间，让它停止思维它就停止思维。思维的管理者是谁？有待研究。为什么要进行思维管理？为了使思维健康开展。为什么要重视思维管理？因为思维管理是其它一切管理的根底。一个人要是管理不好自己的思维，就甭想管理好个人言行、家庭生活、企业生产、地区经济等等。思维与知识是什么关系？新思维总是产生着新知识。思维与观念是什么关系？思维产生知识，知识潜移默化为观念。

思维管理大致有哪些内容？有思维态度管理、思维时间管理、思维内容管理、思维方式管理、思维方法管理、思维目标管理、思维路线管理、思维本钱管理、思维策略管理、思维原料管理、思维产品管理、思维作风管理等。依靠什么进行思维管理？依靠思维管理科学知识。思维管理科学知识来源于哪里？直接的来源于人类思维管理实践，间接的来源于马克思、列宁、毛泽东、邓小平以及古今中外一切伟人的有关论述，未诞生的来源于今后的发现。思维管理科学结论好找不好找？世上无难事，只怕有心人。如何提高思维管理能力？学习+锻炼。加强思维管理落实在什么地方？思维创新，然后导致知识创新和观念创新。加强思维管理的前提是什么？对思维管理产生好奇心和求知欲。

为什么提出“重视思维管理〞？因为人们对思维管理不够重视，不少人甚至还没有专门想过。人为什么容易无视思维管理？“灯下黑〞。无视思维管理有什么不好？比单纯无视某一个方面的言行管理、生活管理、生产管理、经济管理等，造成的损失还要大。加强了思维管理能够创造多少价值？不好说，也许一万元，也许一万亿元，视思维管理水平而定。怎样评价无视思维管理的人？不够明智。加强思维管理的大敌是什么？“手电筒〞和“半瓶醋〞。加强思维管理有什么现实意义？有利于增加知识、转变观念、不断进取、开拓创新，有利于工作、学习、生活、健康，有利于社会、国家、单位、自己。〔二〕何为“经济思维〞？用较少的思维活动取得较大的思维成果。为什么要讲究经济思维？这是经济地办一切事情的根底。经济思维能产生经济效果吗？请问比尔.盖茨。谁需要经济思维？每一个人。

经济思维涉及哪些问题？思维内容的选择、思维方式的选择、思维方法的选择、思维时间的选择、思维思维战略的选择、思维战术的选择、思维原料的选择、思维工具的使用、思维器官的保养、思维成果的储存、思维成果的应用、思维模式的更新、思维习惯的培养、思维作风的培养、思维对外开放等等。怎么这么复杂？因为思维本身就复杂。这些问题哪个重要？因人而异。

经济思维依靠什么科学指导？经济思维学。有经济思维学教科书吗？还没发现。怎样建立经济思维学？主要是整合思维学和经济学。经济思维学有生命力吗？它可能开展成为一个庞大的体系。为什么要加强经济思维研究？为了指导人们经济思维。人们有这种需求吗？潜在需求是巨大的。学术界为什么无视对经济思维的研究？因为对“思维〞本身就不够重视。经济思维研究开展趋势如何？在21世纪可能很热。为什么这样预测？因为21世纪是知识经济大开展的世纪，知识经济大开展带动思维经济大开展，思维经济大开展带动经济思维研究大开展。

为什么提出“经济思维〞？因为人们不注意经济思维。这种人多吗？比比皆是。主要表现是什么？无意义思维、无目标思维、无方案思维、无根据思维、保守思维、片面思维、过度思维、辗转思维等等。为什么提出“经济思维学〞？因为人们不注意对这门科学的研究。加快建立经济思维学的关键是什么？治疗“唯心主义恐惧症〞。经济思维学效劳对象是谁？群众。中国建立经济思维学有何特殊意义？开展民族特色科学，赶超世界先进国家。开展经济思维学的主要前提是什么？开展思维科学。思维科学从哪里来？思维实践。思维科学开展靠谁？专业研究人员+广阔人民群众。〔三〕什么是思维经济？是无形知识生产活动的集合。什么是无形知识？是已经在大脑中形成但还没有用语言和文字表达出来的知识。无形知识与有形知识是什么关系？本质与现象，内容与形式，源泉与流水。无形知识是通过什么生产出来的？思维。无形知识的生产场所在哪里？在每个人的大脑中。怎样评价无形知识生产场所？是21世纪最珍贵的生产场所，是21世纪最珍贵的生产资源。

思维经济与知识经济有什么区别？前者是纯粹的无形经济，后者仍然是有形经济。思维经济与知识经济有什么联系？前者决定后者，后者反作用于前者。为什么提出“思维经济〞？因为它是知识经济中最本质、最核心、最重要的局部。提出“思维经济〞有什么意义？开展思维经济，推动知识经济，振兴民族经济。开展思维经济的主体是谁？是每一个有思维创新能力的人。开展思维经济需要怎样的社会环境？尊重新思维，尊重新知识。

西方经济学现在有没有“思维经济〞概念？很可能没有。提出这个新概念是否有点唐突？唐突不唐突决不能以外国人是否已经提出来作为衡量的标准。提出这个概念之后应该做些什么？抓紧建立我国的思维经济学体系，并以此促进我国思维经济的创新与开展。中华民族致力于思维经济的创新与开展将会怎样？无敌于天下。思维创新的方向和准绳是什么？“三个有利于〞和“三个代表〞。经理人需要教练学习是学加习，习即练。光学不练只能获得知识不能获得能力，只能获得外来知识不能获得内生知识，只能获得已有知识不能获得崭新知识。游泳需要学和练，拳击需要学和练，踢球需要学和练，干什么都需要学和练，经理人也需要学和练。经理人既不能轻视学，也不能轻视练。

经理人天天实践不就是练吗？这是广义的练，不是狭义的练。运发动参加比赛是广义的练，赛前的练才是狭义的练；部队打仗是广义的练，战前的练才是狭义的练。运发动平时需要练，部队平时需要练，经理人平时也需要练。经理人缺乏练，就缺乏经营与管理能力，就难以保证决策的迅速与正确。要知道：企业不是实验场。

经理人不断学习理论不就可以了吗？不可以。再好的理论也不过是建筑工人面前的一种材料，建筑工人不仅需要材料，而且需要会识材料、用材料。经理人就是建筑工人，建筑工人是材料应用能手而不是材料制造专家，而熟悉地应用材料就需要练。

学需要老师，练需要教练。一般而言，老师不等于教练。老师侧重于告诉你是什么、为什么和一般需要怎么办；教练教得比较实际、比较直接、比较具体，告诉你就这么办。

教练的功能是帮助被教练者多走正路而非邪路，多走巧路而非笨路，多走直路而非弯路。

游泳需要教练，拳击需要教练，踢球需要教练，干什么都需要教练。经理人也需要教练。经理人需要教练决策，需要教练指挥，需要教练管理。经理人从事的是复杂劳动和智慧性劳动。谁说过复杂劳动和智慧性劳动不需要教练？认为复杂性劳动和智慧性劳动不需要教练只是一种智障、一种偏见。试想一下，各国频繁的军事演习难道只是针对士兵的吗？

教授代替不了教练，这是显而易见的。咨询师也代替不了教练，因为咨询师的任务是答复经理人提出的问题，而经理人教练无须提问，像足球教练无须提问一样。参谋师接近教练，只是不太勤快，可以被成为亚教练。真正意义上的经理人教练还方兴未艾，据说全世界才出现了2000多个。

预测在新的世纪国内会出现很多经理人教练，新的挑战是哪一位经理人喜爱这种教练和谁能胜任这种教练。初探企业功能定位一、什么是企业功能定位

每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市畅产品或效劳的辐射半径、在国内外同行业中的地位等意思。

不管是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。功能定位是人们大脑中形成的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期提供什么产品或效劳、为哪些人提供这类产品或效劳、在什么地方提供这类产品或效劳、提供这类产品或效劳的强度有多大等。

问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。

企业功能定位反映的不是历史，不是现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。

企业功能定位不是一个说出来做样子的口号，而是一种信念、一种追求。每个企业都有信念和追求，只不过有些企业的信念比较坚决，有些企业的信念比较动摇；有些企业的追求比较执著，有些企业的追求容易半途而废。

企业功能定位不同于企业产品或效劳定位。每个企业都要提供产品或效劳，但不一定只提供一种产品或效劳。产品或效劳定位属于企业营销范畴，为的是怎样用最小的投入把它们卖出去；企业功能定位属于企业开展范畴，为的是怎样用最小的投入实现最大的开展。

企业产品或效劳定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。前者是为了给产品或效劳找市场，而后者是为了企业开展而确定产品或效劳。

二、为什么要搞企业功能定位

企业功能定位是一种功能取舍。企业客观上需要功能取舍。再大再强的企业也不能什么都干，因为这样就干不了也干不好；再小再弱的企业也有的可干，因为连普通的个人都能干些什么。

企业功能定位是一种方向认定。企业开展客观上需要方向认定。在一般情况下，企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走，因为这样就很难干成一个事业。干什么事业都需要一个过程，把一个事业干好需要较长的过程，把一个大事业干好需要更长的过程。

企业功能定位是一种目标追求。企业开展不仅需要坚决方向，也需要锁定目标。开展方向不等于开展目标，开展目标是朝着开展方向走要到达的那个地方。企业开展有了目标就有了奔头，这样容易产生动力。企业开展有了目标也就便于研究战略步骤与战略措施了，因为实现不同的开展目标需要不同的战略步骤与战略措施。

企业功能定位是下定决心。企业开展客观上需要下定决心。对事业取舍、开展方向和开展目标不能说说写写而已，说了写了就要去坚决实施。企业开展定位贵在一个“定〞字，定了就不要轻易变，三心二意干不成大事业。

企业功能定位是中长期定位。企业开展客观上需要中长期定位，一年半载定一次位根本上等于没有定位。许多大事不是一年半载就能干成、干好的，越是要干好一件大事就越需要较长时间的定位。从某种意义上讲，未来企业竞争也是企业功能定位之争，是企业功能定位时期长短之争。

企业功能定位是积极主动的行为。搞企业功能定位是为了图开展，而不是为了设障碍。没有把握就先别定位，发现定得不对就得改，发现定得不准就得调，发现定得落后了就得变。

搞好企业功能定位是企业开展的必要条件而不是充分条件。企业没有好的功能定位不会大开展，只有好的功能定位也不会大开展。

三、要加强企业功能定位研究

企业功能定位是一件非常重要的工作，重要就重要在能决定企业的生死存亡；也是一件非常复杂的工作，复杂就复杂在要面临一系列重要问题，而正确解决每一个重要问题都需要进行许多方面的科学预测与分析。

企业选择中长期经营内容面临对错问题，选择错了中长期经营内容就容易导致投资失误或开展缓慢，而正确选择中长期经营内容需要全面把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的替代产品、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等重要因素，还需要对这些重要因素进行综合分析。

企业选择中长期经营范围面临宽窄问题。企业选择中长期经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要片面追求搞多元化，也不能片面追求专业化。多元化与专业化各有各的好处，也各有各的适用对象。企业选择中长期经营范围为了争取做到宽窄适宜，除了要把握上述不断变化的重要因素，还要结合实际情况很好地权衡多元化和专业化的利弊得失。

企业选择中长期目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择中长期产品或效劳开展方向，也要正确选择中长期产品或效劳的目标市畅选择中长期产品或效劳的目标市场越正或越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准中长期产品或效劳的目标市场需要周密细致的市场调研。

企业选择中长期产品或效劳的辐射半径面临大小问题，或经营战线长短问题。经营战线收得过短容易浪费企业资源；经营战线拉得过长容易分散企业资源，分散资源也是一种浪费。企业为了正确选择中长期产品或效劳的辐射半径，需要作好市场需求与供给能力的积极平衡工作。

企业选择在国内外同行业中争取的地位面临上下问题。是争取数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最理想的行业地位，也需要精心谋划。

企业功能定位既然非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要的工作当做一般的工作来对待，不要把复杂的工作当作简单的工作来对待。不在企业功能定位研究上多下一点功夫，就会在企业未来开展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得很多收益和成功的时机。

四、哪些企业特别需要功能定位

新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业开展的根本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最正确功能定位时间是在投资建设之前，根本建设工作一旦完成，功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

希望快速开展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业开展，但是不同性质的创新对企业开展的奉献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了一定的开展根底，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位，那么就会发生显著而又持久的变化。

发生经营危机的企业特别需要功能定位。一般性的决策失误不容易导致企业经营危机。企业经营危机往往与原来的功能定位息息相关。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性开展道路。假设企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业开展得还要快呢！略谈“企业开展〞什么是“企业开展〞？企业开展是企业行为的前进性本质变化。首先是有变化，企业行为没有变化就不能称之为“开展〞。企业行为有变化也不一定是开展。变化有两种：一种是数量变化，简称“量变〞；另一种是本质变化，简称“质变〞。企业开展不是行为量变，而是行为质变。也不能把企业行为的任何质变都称为“开展〞。行为质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“开展〞；后退性质变不是“开展〞，而是“蜕变〞。

企业开展是因与果的统一。前进性行为质变是因，经济指标增长是果。有因必有果，前进性行为质变必然带来经济指标增长。前进性行为质变因为需要一个过程，所以不一定立刻带来经济指标增长。不能因为经济指标还没有增长而否认企业开展，也不能脱离经济指标增长而空谈企业开展。经济指标增长可能是由于企业行为量变，也可能是由于企业前进性行为质变。不能笼统地把经济指标增长称为“企业开展〞，只能把建立在企业前进性行为质变根底之上的经济指标增长称为“企业开展〞。

企业开展有许多类型：按开展内容划分有全面开展和局部开展，按开展力度划分有大的开展和小的开展，按开展速度划分有快速开展和缓慢开展，按开展前景划分有持续开展和间断开展，等等。

企业应该追求全面开展。企业开展内容广泛，产品开展、技术开展、质量开展、管理开展、营销开展、公关开展、合作开展、体制开展、文化开展等都是企业开展内容。企业客观上需要全面开展，局部开展难以成事，尤其是难以成大事。企业开展内容横向无边，纵向无沿。先进企业总是在横向和纵向上开展自己。

企业应该追求大的开展。企业开展力度存在差异，甚至是很大的差异。企业的开展可能只具有企业意义，可能同时具有地方意义，可能同时具有全国意义，也可能同时具有全球意义；可能具有一般价值，可能具有较大价值，可能具有重大价值，也可能具有巨大价值。先进企业总在增加开展力度，力图追求更大价值，为民族和人类作出更大奉献。

企业应该追求快速开展。早一天开展，早一天受益。企业开展存在期限问题，如果某一种开展太晚，那么由于事过境迁可能会毫无意义。企业开展快慢既与开展开始时间有关，也与开展所用时间有关。先进企业既能抓住开展时机，也能加快开展速度。

企业应该追求持续开展。市场供求变化是持续的，竞争格局变化是持续的，企业开展也应该持续。先进企业一般都有远大目标，实现远大目标也需要按阶段持续开展。企业能否持续开展，不仅取决于主观努力，也取决于社会反响。善待客户、善待员工、善待一切利益相关者，是企业持续开展的必要条件。

企业开展与创新紧密相关。质变源于创新，创新导致质变。局部创新导致企业局部开展，全面创新导致企业全面开展；大的创新导致企业大的开展，小的创新导致企业小的开展；迅速创新导致企业迅速开展，缓慢创新导致企业缓慢开展；持续创新导致企业持续开展，间断创新导致企业间断开展。没有创新就没有任何真正意义的开展。

企业开展意义重大。企业只有开展才能适应市场变化。需求市场在不断变化，供给市场在不断变化，合作市场也在不断变化。市场变化了，企业必须跟着变，最好是主动变，该变什么就变什么，该变到什么程度就变到什么程度，该以什么速度变就以什么速度变。企业只有开展才能应付市场竞争。伴随中国“入世〞，中国对外国开放、本地对外地开放、垄断对社会开放、国有对私营开放的步伐都明显加快了。我国任何地方、任何行业、任何性质的企业都面临空前剧烈的竞争。竞争是无情的，结果无非就是你败我胜、你死我活。企业为在竞争中求胜利、求生存，就必须不断改变招法，改变招法就是开展。新招法越多、越高越好，招法变得越迅速、越持续越好。

企业开展要花费时间，有些开展需要花费较长的时间。要正确对待开展时间：不能嫌它太长，它客观上需要多长时间就花多长时间，否那么就享受不到它带来的利益；不能操之过急，否那么就不会取得预期结果；不能使之过晚，否那么就容易错过好时机。

企业开展充满矛盾，大开展充满大矛盾，不同内容的开展充满不同性质的矛盾。既会充满内部矛盾，也会充满内外矛盾；既会充满技术性矛盾，也会充满社会性矛盾；既会充满观念性矛盾，也会出现习惯性矛盾；即会充满认识性矛盾，也会充满利益性矛盾。要充分估计、正确认识和蔼于处理各种矛盾，只有这样才能够实现企业开展。

企业开展需要先进的企业领导。先进的企业领导能够为企业开展指引方向、目标与步骤，为企业开展谋划措施，为企业开展组织人、财、物力，能够及时解决企业开展中遇到的重大问题。先进的企业领导知道把领导企业开展作为自己的第一要务。先进的企业领导不会使主要精力陷于传统性、重复性的工作之中，他们知道这些工作虽然有必要做，但是可以放到下面去做。先进的企业领导知道既要对企业当年效益负责，也要对企业未来效益负责，而未来效益往往扎根于当年的开展性工作之中。

企业开展需要广阔员工共同努力。广阔员工不仅是企业开展战略决策的执行主体，而且应该是企业不同层次开展的决策主体。企业中大大小些方方面面的决策很多。企业领导不应该也不可能独揽所有决策权力，而应该积极发动并热情鼓励广阔员工投身于企业开展。广阔员工只要拥有一定的创新权力、承担相应创新责任、享受应得的创新利益，那么企业开展将获得强大动力。

企业开展需要开展战略。企业开展战略是对企业开展整体性、长远性、根本性谋略。整体性开展、长远性开展对企业具有重大意义。谋划企业整体性、长远性开展必须首先抓住根本问题、制订根本决策。根本决策是纲，纲举目张。企业开展根本决策要定得正确、高明，如果不正确、不高明，那么各项具体决策定得再好也挽救不了企业的重大损失。研究企业开展根本决策要运用谋略。谋略不是死搬理论，死搬经验，死搬国家政策和上级指示，谋略讲究实事求是，讲究灵巧机动，讲究事半功倍，讲究四两拨千斤。

企业开展需要创新意识，尤其需要企业领导的创新意识。没有创新就没有开展，而没有创新意识就没有创新行为。创新意识是一种综合意识，其中包括进取意识、突破意识、智慧意识、冒险意识奋斗意识等。企业领导如果不在事业上求进取，不想突破旧框框，不想以智兴企，不想担一点风险，不想努力奋斗，那么企业创新就只能是一个口号，企业开展就没有任何指望。略谈“企业功能〞许多企业在研究企业开展战略时都把企业功能定位当作重要内容。为了更好地研究企业功能定位，应该首先搞清楚什么是企业功能。我认为：企业功能至少是企业经营内容与经营规模的统一。企业经营内容反映的是企业向市场提供哪些产品或效劳，企业经营规模反映的是企业提供的这些产品或效劳在市场中能够有多大作用。

对企业经营内容要作行业方面的具体分析。同样是服装制造企业，如果一个生产衬衣，另一个生产西服，那么就不能笼统地说他们的经营内容就是“服装制造〞。“服装制造〞是一个抽象概念，许多抽象概念可以用在工商行政管理领域，但不可以用在企业功能分析领域，在企业功能分析领域使用的产业概念应该尽量具体。例如：可以把“服装制造〞具体化为“西服制造〞、“男西服制造〞、“高档男西服制造〞、“出口高档男西服制造〞等等。应当成认犯“抽象博的人为数不少。犯“抽象博不利于准确地认识自己，而不能准确地认识自己就不能有效地改变自己。

对企业经营内容还应该作职能方面的具体分析。同样是出口高档南西服制造企业，如果一个是来料加工，另一个是自行制造，那么就不能把这两个企业的功能看作是一样的，因为这两个企业在出口高档南西服制造过程中发挥了不同职能。对企业经营的职能分析包括许多方面，例如是自行研发核心技术还是购置核心技术，是自行销售还是委托销售等等。只有对企业经营作全面的职能分析，才能够更加准确地认识企业经营内容是什么。

企业经营内容是企业功能的根本要素而不是唯一要素。假设通过方方面面的分析，发现两个服装制造企业在经营内容方面根本上是相同的，但其中一个经营规模很大而另一个经营规模很小，那么就不能说这两个企业的功能是一样的。大马和小马虽然都是马，但它们的功能怎么会一样呢？任何事物的功能不仅取决于质而且取决于量。企业功能不仅取决于企业经营内容，而且取决于企业经营规模。企业经营内容是企业功能中的质，企业经营规模是企业功能中的量，企业功能是企业经营质与量的统一。

企业经营规模在企业功能表述中具有重要意义。当我们说一个企业是“中型服装制造企业〞、“国内服装制造业老大〞或“世界服装制造先进企业〞的时候，无一可以缺少企业经营规模要素。如果不考虑企业经营规模，那么我们就只能说一个企业是干什么的，不能说这个企业的功能是什么。

我在上面之所以说企业功能“至少〞是企业经营内容与经营规模的统一，是因为企业不仅具有经济功能，而且还具有其它功能，例如纳税功能、提供就业功能、文化传播功能等。这是客观存在，是无视不得的。

企业功能不是企业的产品或效劳功能。企业的产品或效劳功能反映的是即定产品或效劳对消费者有什么作用以及作用力有大大，而企业功能反映的是企业经营什么产品或效劳以及在多大规模上经营这些产品或效劳。某些企业经营假设干种产品或效劳。每一种产品或效劳都有自己的功能，即便把这些功能加起来也不是企业功能。产品或效劳功能是相对于消费者而言的功能，而企业功能是相对于产品或效劳而言的功能；产品或效劳功能是被动功能，而企业功能是主动功能；产品或效劳功能是不变功能，而企业功能是可变功能。

企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。

认识企业现有功能是非常重要的。企业的产品或效劳是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。任何企业都不能脱离现有功能搞定位，因为企业现有功能是企业功能定位的根底；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，企业功能也应该跟着变。略谈“企业功能开展方向〞每个企业都在发挥一定功能，也都在谋划功能开展。谋划企业功能开展的根本任务，是确定企业功能开展的根本方向。

企业功能开展大致有六个根本方向可供选择：一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是多元化，一个是专业化，一个是替换化。

功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营结构，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能专业化就是收缩现有经营内容，功能替换化就是替换现有经营内容。

企业功能开展的六个根本方向是基于企业功能的六个根本属性提出来的。任何一个企业无论经营什么，总会有一定的经营内容、经营规模、经营质量和经营结构，而经营内容是可以增加、减少和替换的。

企业功能开展的六个根本方向是理论抽象。理论抽象能够指导实践活动，不等代替实践活动。任何一个企业的功能，都不会只朝一个根本方向开展，总要同时朝其它根本方向开展。当然，多元化、专业化和替换化这三个根本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。

企业在谋划功能开展的时候，应该在一定时期确定一个主要的根本方向，同时再兼顾其它的根本方向。在一定时期，企业功能开展根本方向不能过多，也不能没主没次，否那么就分散开展资源，影响开展效果。

把扩大化作为功能开展主要的根本方向，是为了抢占市场空间或降低经营本钱。把优质化作为功能开展主要的根本方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能开展主要的根本方向，是为了追求经营结构优化效益。把多元化作为功能开展主要的根本方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把专业化作为功能开展主要方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把替代化作为功能开展主要方向，是为了追求经营内容创新效益。

企业功能朝哪个主要的根本方向开展都有利有弊。在一定时期确定一个主要的根本方向，就意味着减少或放弃朝其它根本方向开展而得到的好处。确定企业功能开展主要的根本方向是一种根本选择。根本选择对了可以获得重大收益，根本选择错了可以造成重大损失。

企业功能开展的六个根本方向因为各有利弊，所以没有对错之分。企业功能开展根本方向正确与否的答案，存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要真正做到了实事求是，把哪一个作为主要的根本方向都是正确的，否那么都是错误的。离开对具体情况的具体分析，争论企业功能究竟应该朝哪个根本方向开展毫无意义。

谋划企业功能开展不仅要选择确定根本方向，而且要选择确定具体方向。扩大化至少存在程度选择确定问题，优质化至少存在对象选择确定问题，优序化至少存在主次选择确定问题，多元化、专业化和替换化都至少存在内容选择确定问题。企业功能开展根本方向与具体方向是对立的统一：根本方向指导具体方向，具体方向落实根本方向。再探企业功能定位本质什么是企业功能？企业功能是经营内容与经营强度的统一。经营内容指的是从事什么经济职能，经营强度指的是这方面的经济职能在市场中起多大作用。例如：格兰仕的功能是全球最大的微波炉制造商。它从事的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。

对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容或从事的经济职能似乎相同，其实不同。例如，许多服装厂经营内容就大不相同：有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。

经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都是国，功能

也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：康师傅与业内企业虽然都生产方便面，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在方便面市场中起的作用不同。

什么是企业功能定位？企业功能定位就是为企业在全球经济活动中确定位置，其中包括经营内容和经营强度，也就是说包括从事的职能和作用的范围。人类活动的本质特征之一是有目标，企业从事经济活动也要有目标。企业功能定位就是定目标。

企业功能定位不同于企业产品或效劳定位。每个企业都要提供产品或效劳，但不一定只提供一种产品或效劳。企业产品或效劳定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。

企业功能定位不同于企业广告定位。企业功能定位是开展型定位，而企业广告定位是营销型定位。开展型定位是为了提供最正确产品或效劳，而营销型定位是为了用最正确方法把现有产品或效劳卖出去。

企业功能定位是双向头脑定位。广告定位是外向型头脑定位，是为了影响预期客户的头脑，是“要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法〞。〔见里斯•特劳特?定位?009页〕企业功能定位虽然也是为了影响预期客户的头脑，但首先是为了影响决策者自己