【房地产企业战略成本管理研究：以昆明地区为例9000字（论文）】

III房地产企业战略成本管理研究—以昆明地区为例摘要鉴于传统的成本管理方法已无法满足房地产企业的发展需要，企业需要实行战略成本管理，提高成本管理的准确性，避免做出短视行为。但目前昆明市很多房地产企业在利用战略成本管理方法方面还存在一定的问题，因此，本文旨在采用文献资料法、案例研究法等，以昆明地区房地产企业为例，分析其战略成本管理的现状，找出存在的问题，并结合昆明地区的实际，提出几点针对性的改善对策，包括加强内部管理意识、建立战略成本管理体系、引入国外先进的成本管理方法、加强战略成本动因控制等，希望可以提升公司的经营效益。关键词：房地产企业,昆明地区,战略成本管理目录1引言 12相关理论概述 12.1战略成本管理的内涵 12.2战略成本管理的特点 23昆明市房地产公司实行战略成本管理存在的问题 23.1昆明地区大型房地产企业的概况 23.1.1江东控股集团简介 33.1.2昆明城建股份公司简介 33.2大型房地产企业成本管理的现状 43.2.1江东集团 43.2.2昆明城建股份公司 53.3房地产企业实行战略成本管理存在的问题 53.3.1内部管理意识落后 63.3.2成本管理观念和方法落后 63.3.3成本管理战略与企业自身战略差异较大 63.3.4企业过于忽视财务管理 64昆明市房地产企业实行战略成本管理的对策 74.1加强内部管理意识 74.2更新成本管理理念，建立战略成本管理体系 74.3引入国外先进的战略成本管理方法 84.4结合企业总体战略制定成本管理战略 84.5加强战略成本动因控制 84.5.1结构性成本动因控制 84.5.2加强执行性成本动因控制 9结论 9参考文献 111引言房地产是国民经济的支柱产业，其发展对国民经济有着巨大的推动作用。自上世纪80年代以来，我国房地产市场得到了较快发展，并吸引了社会各行各业的高额投资，引发了房地产过热的现象。但房地产企业普遍内部管理粗放，经营效率不佳，浪费严重，许多地产商把企业经营管理的重心放在“开源”，而不是“节流”上。随着房地产行业参与主体的增加、行业竞争加剧以及政府对房地产行业宏观调控干预的加强，房地产企业的生存空间受到挤压，要想在市场中立于不败之地，房地产企业必须加强对成本管控，提高经营管理水平。目前，昆明市有125家房地产企业，除了江东集团、KCC（昆明城建股份）、云南城投、金沙地产、昆明星耀集团、经典地产、云铜地产等大型房地产企业在成本管理方面采取的是战略成本管理法外，88%的中小企业采取的是传统成本管理方法，这种成本管理方法已无法满足企业的发展需要，不利于企业成本管理准确性的提升，从而使得企业容易做出短视行为。但目前昆明市很多房地产企业在利用战略成本管理方法方面还存在一定的问题，比如内部管理意识落后、成本管理观念和方法落后、成本管理战略与企业自身战略差异较大、企业过于忽视财务管理等，影响了企业成本管理效率的提升。鉴于此，本文将以昆明地区为例，分析以上房地产企业战略成本管理的现状，找出存在的问题，并结合该地区的实际，提出几点针对性的对策。鉴于目前学术界关于房地产企业成本管理的研究较多，但对战略成本管理的研究较少，大多是研究也都是对单个企业的研究，缺乏对某一地区的微观研究，本文以昆明地区为例进行研究，有利于丰富学术界有关房地产企业战略成本管理的理论研究体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究可以帮助昆明地区房地产企业更好地进行战略成本管理，提高成本管理的水平，确保成本管理与企业战略目标相一致，从而促进房地产企业的可持续发展以及市场竞争力的提升，因而还具有一定的现实意义。2相关理论概述2.1战略成本管理的内涵战略成本管理(StrategicCostManagement，简称SCM)是在企业实行战略管理的环境下，为企业管理者提供战略决策所需的成本信息，以及在确定企业战略后如何组织成本管理工作，以达到成本持续降低，创造竞争优势的目标。它具有以下几方面的内涵[1]：1、战略成本管理是传统成本管理对企业管理思想与方法的变化所作出的适应性变革，是在传统成本管理的基础上发展起来的，而不是对传统成本管理的否决。2、基于战略管理的要求而诞生的战略成本管理，属于成本管理的升级，也是企业管理的一部分，因此，其理论框架与方法体系也应服从并服务于企业管理。3、战略管理的最终目的是希望企业获得竞争优势，因此作为战略管理服务者的战略成本管理要把成本信息的分析与利用贯穿于企业生产经营过程中的每一个阶段，来帮助企业形成竞争优势。2.2战略成本管理的特点相对于传统成本管理的内向性、短期性和片面性等固有缺点，战略成本管理具有以下几个特点：1、外向性。战略成本管理将传统成本核算的空间范围进行了延伸，向上延伸到了上游供应商的采购成本，向下延伸到了对客户的售后服务，向外拓展到了对同行业竞争对手的成本情况的分析。战略成本管理对整个市场环境进行了全盘考虑，而不是仅仅将目光局限于传统的单纯的生产阶段的成本控制上，因此，战略成本管理更能适应外部环境的变化。2、长期性。战略成本管理并不是拘泥于一时一刻的成本高低，它超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取的是在一个较长的期间内的成本优势。比如改进生产技术、企业信息系统升级等需要巨额投入，而且短时间内无法产生明显的回报，传统成本管理模式下提供的信息可能会促使企业做出不进行投资的决策，但战略成本管理立足长远，不以一时的成本高低定性，所以更能做出合理的判断[2]。3、全面性。战略成本管理分析的对象不仅包括企业内部价值链，也包括企业外部价值链，不仅要对生产环节进行分析，也要对产品的开发、研究、生产和售后服务进行成本控制。全方面考虑各种可以降低成本的机会，以增加企业的价值，提高企业的利润。3昆明市房地产公司实行战略成本管理存在的问题3.1昆明地区大型房地产企业的概况目前，昆明市有125家房地产企业，除了江东集团、KCC（昆明城建股份）、云南城投、金沙地产、昆明星耀集团、经典地产、云铜地产等大型房地产企业，此外，还有很多中小型房地产企业。3.1.1江东控股集团简介江东控股集团作为市政府发起设立的国有独资公司，集团现内设综合部、人力资源部、党群工作部(纪检监察室)、财务部、金融工作部、法规审计部、安全保卫部、工程计划部、发展战略研究部9个职能部室和产投公司、市政公用公司、普邦资产公司、骏马公司、金控公司、瑞马公司、颐养公司和文旅集团等8个子公司。经过将近三十多年的发展，集团目前已成为云南省最大的房地产开发企业，业务范围覆盖云南各大中小城市。2014年公司实现销售金额1215亿元，2015年销售额超过1400亿，2016年公司销售金额1709.4亿元，销售面积1489.9万平方米，同比分别增长21.0%和15.0%，销售规模持续居全球同行业首位。2017年度，集团房地产项目结算面积1231.0万平方米，同比增长36.9%，结算收入1327.9亿元，同比增长30.7%，结算成本915.3亿元，同比增加41.8%，房地产业务的营业利润率为22.31%，比上年减少3.53个百分点[3]。表3.12017年度江东集团营业情况行业营业收入营业成本营业税率金额增减金额增减数值增减1.主营业务(其中:房地产)13425889.4631.06%9269206.6741.96%22.20%-3.46物业管理13278768.5130.72%9152850.8941.75%22.31%-3.532.其他业务111989.6571.28%10558.41-17.82%85.82%13.43合计13541879.1131.33%9279765.0841.85%22.74%-3.23注：营业利润率数据已扣除主营业务税金及附加。3.1.2昆明城建股份公司简介昆明城建房地产开发股份有限公司成立于1992年11月，前身是昆明城市建设土地房屋开发经营公司，2001年3月作为云南省第一家国有房地产企业，整体改制为股份有限公司。公司现有注册资本6300万元，具有国家一级房地产开发资质，是集房地产开发、度假产业开发、商业运营、影院、物业管理等一体的集团化综合性房地产开发企业。公司成立二十五年来，遵循“创新、合作、学习、务实”的企业文化精神，既开发了梁源小区、苏家塘小区等一系列“民生工程”，也开发了白塔花园、北辰小区、湖畔之梦、云南映象等一系列“民愿工程”，还主动承担社会责任，致力于城市次中心建设，建设了丽苑路、建设北路、北辰中路、北辰大道和铂金大道等“民心工程”，完成了昆明金碧路改扩建后期工程、金碧公园、昆明城市规划展览馆建设等一系列市政基础设施建设。近年来，公司还在丽江、大理、澄江、元阳、香格里拉和昆明布局了一批国际化、高端化度假产业项目，以期建成云南连接世界的“未来工程”。其中，湖畔之梦小区荣获联合国“国际花园社区”奖，还被评为了昆明“十大居住地标”第一名，成为昆明人居条件和范本的象征。3.2大型房地产企业成本管理的现状3.2.1江东集团自从成立以来，江东集团一直坚持稳健的经营风格，将成本控制置于重要位置。其在成本控制方面一直处于同行业乃至国内所有企业的领先地位，取得了显著成果，公司也得益于其成本控制方面的巨大优势，二十多年来一直保持高速的增长，并顺利地渡过了从2009年持续至今的房地产动荡时期[4]。江东集团在同行业率先实施成本管理的方法体系，采用了战略成本管理方法，以价值链分析为核心工具，实施了一系列成本管理的有效措施，具体表现在：（1）扩大了成本核算的空间范围。江东集团为了使自己的住宅产品更有市场竞争力，其成本的管理不再局限于项目的生产建设过程，而是向前延伸到客户需求分析、资金的筹集、项目的设计;向后延伸到营销单位的选择、物业的服务、项目的配套设施等等。全程对项目成本信息进行计划管理和跟踪记录，更全面更准确更及时地了解了企业的成本费用状况，对改进成本管理提供了必要的信息支持。（2）率先采用了成本信息化管理。相对于传统制造业，房地产行业的成本管理更为复杂多变。传统制造业在生产流程上较为固定和单一，原材料、人工成本也比较容易计算，但房地产行业需要协调的社会资源相当大，前后包括金融机构、设计公司、原材料供应商、建筑安装公司等等，而且每次设计生产出来的产品差异都非常大。并且每个地产项目的开发周期都相当长，从开始投入到销售完毕往往会经历两三年甚至更长的时间。而W公司正是意识到这一问题的复杂程度，所以从成立之初就十分重视信息化的建设，通过使用与金蝶等专业公司共同开发的房地产成本管理系统，很大程度上强化了自身的成本管控能力，在业内也掀起了一股信息化的改革之风。（3）成本管控标准化。实行统一化、标准化的成本管理是江东集团公司控制成本的另一重要因素。由于房地产企业的特殊性，其本身的成本控制相当复杂，尤其是对江东集团这种国际化的大公司而言，如果公司内各部门、各企业各自为政，成本管理无法做到标准化、程序化和规范化的话，那其降低成本、提高市场竞争力的目标只能是空想。所以，为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，结合江东集团自身成本管理的经验、教训和要求，集团先后制定了立项环节的成本控制、目标成本编制作业指引、工程材料及设备管理、成本管理软件操作指引等规范性文件，并于2008年制定了《集团企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依[5]。虽然集团在成本管理方面取得了一定的成果，但依然存在为了降低成本而降低成本、成本管控的考核标准过于单一等问题，无法满足企业的发展需要，不利于企业成本管理准确性的提升，从而使得企业容易做出短视行为。3.2.2昆明城建股份公司近年来，昆明城建股份公司在成本管理与控制方面也取得了不错的成绩，虽然在一定程度上也采取了战略成本管理的方式，但是并不成熟也不完善，总的来看，它仍旧以传统的成本控制为主要手段，依旧把降低企业的成本作为管理的目标，并没有上升到战略的高度，没有从更高的层次上考虑如何全面的实现企业的成本控制。昆明城建股份公司努力要实施的低成本战略如果要获得成功，不仅需要将竞争战略与成本战略相结合，更需要彻底改变成本管理的范围。综合分析昆明城建股份公司目前成本管理的现状，不难发现，其每一次战略转变下的成本管理范围都是仅仅以企业内部为出发点的。这种相对封闭的成本管理范围并没有帮助企业实现利润最大化[6]。由此可以看出，企业成本管理范围不是封闭的，而是开放的，即不仅要从企业内部的价值链出发进行分析，还应该站在市场化的高度，研究企业与上下企业之间的关系、与整个市场之间的关系来合理制定其成本管理战略。当然，任何企业的发展都应该是开放式的，这种开放还体现在企业能够善于向行业内的翘楚去学习，取其精华，为我所用。3.3房地产企业实行战略成本管理存在的问题3.3.1内部管理意识落后昆明房地产企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识：都把成本管理看成是房地产企业财务部门的工作，降低房地产企业运营成本是房地产企业管理者的职责，普通员工无关。现代的管理人为，只有充分地调动企业员工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥其自身作用，对房地产企业成本管理工作是有极大益处的。3.3.2成本管理观念和方法落后许多房地产企业管理者对成本管理的认识仅限于局限，认为降低成本只存在于房屋建造过程中，全而成本管理的理念根本没有树立。另外，多数房地产企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求得成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更人的效益。尽管少数房地产企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是昆明地区房地产公司的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。房地产企业的成本核算采用的是品种法和分步法，虽然房地产企业属于大规模制造性的房地产企业，但这些成本核算方法只在在传统的计划经济下能比较准确地反映了企业产品的成本，目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为房地产企业获得市场、消费者青睐的于段，只有不断地迎合消费者的口味，房地产企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明房地产企业的生产组织还是比较粗放的[7]。3.3.3成本管理战略与企业自身战略差异较大现代房地产企业战略理论认为房地产企业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与房地产企业的总体战略相融合和相匹配，而目前房地产企业的成本战略仅仅是着眼于降低成本，没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。3.3.4企业过于忽视财务管理对于房地产企业来说，成本管理仅仅涉及到房地产企业内部，很少有房地产企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到房地产企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，房地产企业的业务范围不断扩大，与其他房地产企业间的联系也更为紧密和方便，房地产企业在与其他房地产企业的业务往来过程中，成本在公司的总成本中占有很大，因此，也应将外部的成本纳入到公司的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低公司的运营成本。4昆明市房地产企业实行战略成本管理的对策4.1加强内部管理意识内部管理意识淡薄，是房地产企业成本管理落后的主要原因，对此，应加强企业的内部管理意识，对此，企业可以建立一套完善的内部控制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于公司的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。4.2更新成本管理理念，建立战略成本管理体系在房地产企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察公司成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度，将成本管理责任落实到具体的责任人，促使房地产企业所有员工都参与到房地产企业成本管理中来，“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对各责任单位进行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强公司全体员工的成本管理意识”[8]。建立公司全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采购、产品的设计、开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使公司的成本管理包括了对土地成本、建材采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。因此，公司可以建立战略成本管理体系，对此，可以从如下几方面进行：首先，明确不同管理层面战略成本管理岗位的职责。战略成本管理比较复杂并具有很强的综合性，在实施过程中会涉及很多部门，例如核算部、财务部等，所以，公司、分部以及项目部这三个不同层面的岗位职责需要认证确定，做好相互间的工作协作。其次，成立战略成本管理机构。可以实行由总经理进行领导的负责制，并在管理层下再设一个战略成本主管部门，另外，根据管理的具体业务成立成本管理机构，并由相关部门进行参与。最后，制定成本管理制度。成本管理制度是对企业进行成本管理的具体规范，应具有可实施性。在编制与修缮成本管理制度的时候，公司要制定出属于自身的各项成本定额，而成本定额要依据企业自身管理的现实情况以及产品的生产方式来最终制定。成本定额就是在进行项目施工时不同生产要素所耗用的指标或者规定标准。成本定额对于企业进行招投标活动有着非常大的参考价值，而且它也是确定项目责任成本的关键，必须花费巨大的心力进行研究。4.3引入国外先进的战略成本管理方法目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。房地产企业应在价值链理论的指导下，顺应顾客的需求，改造房地产企业的“作业”流程，协调企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低企业的外部成本；从企业的整体出发，协调企业内部各部门的关系，合理地安排各项作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，在分析企业自身竞争优势的情况下，确定企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势[9]。4.4结合企业总体战略制定成本管理战略目前房地产企业的成本战略仅仅是着眼于降低成本，没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。因此，房地产企业应结合自身的总体战略，制定相应的成本管理战略，成本管理战略应符合企业的战略实际。目前，公司的战略目标是：进军南昌，2018年提前30天完成3亿房产总销目标，“进入江西房地产企业20强，完成上市目标”，实现昆明市“中产阶级住房领跑者”的战略规划，成为昆明地区最具影响力、最具竞争力的房地产开发企业之一。因此，在制定成本战略时，应结合这一总目标，在不影响总目标实现的前提下，进行成本管理，确保总目标的提前是实现[10]。4.5加强战略成本动因控制4.5.1结构性成本动因控制加强结构性成本动因控制，房地产企业可以采取如下措施：（1）调整当前的组织机构。房地产企业要想实施有效的战略成本管理，要建立一套全新的、与之相匹配的组织结构，因此，应对公司现有的组织架构进行优化，比如成立一个专门的小组进行战略成本管理，以总经理为主要负责人，同时也包括公司各部门的管理者。对与企业战略有关的问题，通过定期召开小组会议来展开研究与分析，分析选定战略的可行性，并作出相应的调整；设立市场分析部，专门搜集有关昆明区房地产市场、产品以及技术等的最新信息，并对这些信息进行科学分析和整理，把整理结果及时报于研发中心，给公司实施战略提供数据支持。（2）建立健全人才机制。人力资源优势是目前房地产企业竞争力的主要来源，因此，房地产企业要加强高层人才的引进，选择具备丰富的企业管理经验、掌握现代成本管理的知识与方法、拥有较高水平的专业资本运作能力的专业化人才，促进企业未来发展目标的实现。并在此基础上，完善激励机制，定期开展员工培训，提高企业的人力资源竞争力。（3）加强对项目标价的控制，同时加强供应商的限制，前后整合，优化整条价值链。在市场开发方面，要发挥昆明地区的本土企业优势，利用品牌知名度、合作伙伴以及便捷的人际关系资源来取得相对价廉质优的土地资源。与主要材料供应商进行合作建立战略合作关系，积极利用自身资本、人才以及相关设备的优势指导材料供应商进行人才的培训、为其管理和发展提供人力物力的帮助以及资金支持等，实现双方共赢。（4）加强技术创新。房地产企业要加强对新型环保节能技术的引进，使企业开发的产品既符合国家的发展理念，又能满顾客的需要，最终实现企业的竞争优势。4.5.2加强执行性成本动因控制首先，建立激励机制，有效挖掘员工的潜力。房地产企业可以建立健全技术类的创新奖励，对在创新发明上有突出贡献的员工，给予一定的奖励；建立健全薪酬制度，将公司员工的薪金获得与企业的利润直接挂钩，使员工在工作过程中真正树立成本意识