纵向限制性多元化失败案例分析

纵向/限制性相关多元化

失败案例分析第六组定义相关多元化：当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联

系时，该公司的多元化战略就是相关型的。纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上是纵向一体化。相关限制型多元化：主营业务

收入占总收入比例不超过70%．但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过

70%纵向相关多元化的劣势1、带来风险。会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险2、代价昂贵。迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供给源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵3、不利于平衡。价值链上各个活动最有效的生产运作规模是不同的4、需要不同的技能和管理能力。5、延长了时间。延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间案例：京东方的多元化战略

2003年1月22日，京东方宣布斥资3.8亿美元收购韩国现代显示技术株式会社，由此获得了后者在TFT－LCD领域内的3条完整生产线以及其拥有的全部TFT－LCD专利技术、全球营销网络和包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产。

2003年6月，京东方宣布投资12亿美元在北京经济技术开发区兴建TFT－LCD产业基地；8月6日再次宣布，以10.5亿港币收购全球第二大显示器生产商冠捷科技26.36%股权。在CEO王东升的规划之下，京东方正在打造一条贯穿TFT－LCD产业的完整产业链，业界为之哗然。

收购完成的2003年，正值全球TFT－LCD产业的大好时光，京东方从中享受到了业绩大幅提升的甜头。但随着2004年下半年TFT－LCD产品进入快速降价时期，京东方于2005—2006年承受乐巨额亏损。为了扭转局势，2007初，京东方开始谋划与国内另两家TFT－LCD厂商——上广电、龙腾光电进行整合，并卖掉了所持冠捷科技的局部股权套现。案例分析

对于一个企业来讲，打造完整产业链是理想的经营策略。所谓产业链，是由具有特定内在联系的产业环节共同构筑的产业集合，这种产业集合围绕在或效劳于某种特定需求，是完成特定产品的生产与效劳所涉及的一系列互为根底、相互依赖的产业构成。它与产业“纵向一体化〞的本质区别在于前者是产业内部不同竞争者的集合，是竞争条件下的选择过程；而后者指企业内部的产业衔接方式，是唯一的自我选择结果。从这一点上看，京东方所打造的TFT－LCD产业链事实上就是企业内部的“纵向一体化〞。

在全球化时代，竞争日趋剧烈、竞争对手层出不穷，能够占据产业链中具有排他性的环节，意味着一种完全意义上的全球竞争力。在很多情况下，这种排他性的关键内涵为核心技术及其所拥有的专利与产业标准。如果一个企业无视产业链所提供的多元化选择，而顽固地坚持自我打造非排他性“产业链〞，即企业内部“纵向一体化〞，必然是一种对资源的浪费，也是对自我竞争力的削弱。

京东方事实上错误的理解了全球化时代产业链竞争的概念，以为凭借内部“纵向一体化〞策略可以战胜其他竞争对手，实质上是对竞争资源的浪费。京东方的竞争力非但不会因为产业链的完整性而得到提升，其竞争优势反而会因此而被削弱。

内部“纵向一体化〞的产业链构造策略的另外一个问题是，当技术变化导致产业内部产品升级时，选择“纵向一体化〞的企业往往很难及时做出调整，陷入产业链的陷阱，造成“一荣俱荣、一损俱损〞的恶果。全球化时代，技术进步速度的加快导致任何一个企业都无法单独决定产业的变革节奏，不同企业间通过各种联盟来共同推进技术进步，防范创新风险。这也是为什么“纵向一体化〞策略被逐渐淘汰的原因。京东方选择这一策略，事实上偏离了全球化时代“链条对链条竞争〞的本质内涵与要求。即使京东方短期内可以运作良好，但从长远竞争的角度来看，这一策略也很难保持长久竞争优势。因此，企业家不要为了一个美好的梦想而盲目的追求产业的完整，产业链的完整性并非在于打上统一的企业标签成为形式上的整体，而是在于企业是否具备足够的控制能力很好的联系上中下游厂商，使之成为一个完整的有机的整体。从建设性的角度讲，如果京东方在获得韩国现代的TFT－LCD核心技术后，将主要经历放在TFT－LCD中游面板研发与生产层面，利用中国巨大的市场根底、丰富的下游产业链上的生产企业及自身国内企业的特殊优势，加快与下游厂商的联盟与合作，调动一切资源快速投入TFT－LCD面板生产而放弃下游显