物流与供应链管理知识点与思考题整理

什么是第三方物流？什么是第四方物流？第三方物流：由物流劳务的供方、需方之外的第三方完成物流服务的物流运作方式，指专业物流企业在整合了各种资源后，为客户提供包括规划、解决方案以及具体物流业务运作等全部物流服务的物流活动，也称契约物流。第四方物流：供应链的整合者和协调者，调配与管理组织本身与其他互补性服务所有的资源、能力和技术来提供综合的供应链解决方案。什么是流通加工？流通加工与生产加工有何区别和联系？流通加工功能是在物品从生产领域向消费领域流动的过程中，为了促进产品销售、维护产品质量和实现物流效率化，对物品进行加工处理，使物品发生物理或化学性变化的功能。流通加工的内容有装袋、定量化小包装、拴牌子、贴标签、配货、挑选、混装、刷标记等。流通加工方式，是为了提高物流速度和物品的利用率，在物品进入流通领域后，按客户的要求进行的加工活动方式，而生产加工方式，是委托生产加工从事创造社会财富的活动和过程，包括物质财富、精神财富的创造和人自身的生育，亦称社会生产，通过一定工序和方式将原材料、半成品转化为目标需求的过程的活动方式。流通加工是相对于生产加工而言，流通加工与生产加工相比较。既有共同之处又有不同的特点。（1）从加工的对象不同来说：流通加工的对象是进入流通领域的商品；生产加工的对象不是最终商品而是原材料、零配件、半成品。（2）从加工程度的深浅来说：流通加工大都为简单加工，是生产加工的一种辅助和补充；而生产加工则较为复杂。（3）从加工的目的不同来说：生产加工的目的是创造价值和使用价值；流通加工的目的是完善商品的使用价值并在对原商品不作大的改动情况下提高其价值。（4）从组织加工者不同来说：流通加工的组织者是从事流通工作的商业企业或物流企业；而生产加工的组织者则是生产企业。什么是物流系统？如何理解物流系统化的概念和内涵？物流系统是指在一定的时间和空间里,由所需位移的物资、物流设施、物流设备、人员和通信联系等若干相互制约的动态要素所构成的,以完成物流活动为目的,具有特定功能的有机整体。在物流运行中存在着‘二律背反”性，也称“效益背反”。整个物流合理化，需要用总成本评价，这反映物流是整体概念的重要性。物流系统是一个复杂的、庞大的系统。如何理解物流产业在国民经济中发挥的作用？现代物流业具有很强的产业关联度和带动效应，它不仅涉及水路、公路、铁路、航空、管道五大运输方式经营企业，还涉及交通、运输、仓储、包装、通信等设备的制造和经营业;不仅涉及农业、工业、货代、仓储、包装、堆场、电子商务、邮政、通信、银行、保险、消费者等生产经营和物流服务企业以及用户，还涉及政府、税收、海关、检验检疫等管理部门。因此，现代物流业几乎涵盖了一产、二产三产的所有领域和部门，无论在广度还是深度上都具有很好的发展前景，是国民经济的综合性和支柱性产业之一，对区域经济发展具有重要的促进作用现代物流有哪些发展趋势？物流规模和物流活动的范围进一步扩大，物流企业将向集约化与协同化发展物流服务的优质化与全球化，构建合同导向的个性化服务体系第三方物流快速发展，并且在物流产业中逐渐占据主导地位绿色物流是物流发展的又一趋势物流产业将由单一的业种向业态多元化发展有待发展的第四方物流供应链管理是流程集成系统还是企业组织集成系统？为什么？供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统。供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式，借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。关键决策在于识别谁是关键的供应链成员；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”。供应链的流程管理的七项关键流程分别是什么？七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理什么是牛鞭效应？供应链上牛鞭效应产生的原因有哪些？分别有哪些缓解牛鞭效应的对策和方法？牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量。1.提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性;

2.实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之-

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-。供应链成员间通internet/edi来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求;

3.业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求;

4.订货分级管理。根据“二一八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率;5.合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，--旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应;

6.缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%;提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应;

7.采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商-

-次性大批订货，又减少了运输风险;8.建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。试描述供应链运作屋结构模型，并谈谈你对它的看法？房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作；墙体：结点企业间供需伙伴关系；房基：成员技术能力和组织能力；房顶：整体绩效评价与持续改进。供应链运作屋能够使制造商恰当识别客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值；消除“浪费”环节，以最小成本实现最大客户价值；形成“拉动式”按需生产与采购计划链；运行可靠、低库存、换模时间短；依物料求类型和供应市场充足程度，确定与供应商的合作关系；确保组织商业目标转化为特定运作及财务目标，定期评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性。什么是供应链战术规划？其决策内容一般有哪些？制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为。供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划；侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。什么是供应链战略规划？其决策内容一般有哪些？战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计；决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策；作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。什么是供应链反应能力—盈利水平边界？供应链反应能力与盈利水平相互制约的理论启发我们，进行供应链管理优化的时候主要有哪些思路？反应能力—盈利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低的可能成本。随着反应能力的提高，所要求的成本也相应地提高，盈利能力相应的减少。最低成本是建立在现有技术基础上，边界曲线代表着供应链的盈利能力—反应能力的最优业绩不在边界上的企业，可以通过降低成本，提高反应能力向边界靠近。位于边界上的企业，如果要提高反应能力，则必然要以增加成本，降低盈利水平为代价。同样地，如果要降低成本，则必然要以反应能力的降低为代价。当然，位于边界上的企业也可以通过不断地改善其生产和生产技术，从而使得边界向上推移。仓库的位置和规模是如何影响一个像亚马逊这样的企业的绩效的？当决定仓库应该设在哪里和应设多大时，亚马逊公司应该考虑哪些因素？随着它的成长，亚马逊公司建立了新的仓库。这种改变是如何影响亚马逊供应链中的各种成本和响应时间的？14.考虑企业所提供的产品属性或顾客需求特点可把产品分为功能性产品与创新性产品。试描述功能性产品和创新性产品的基本特征？并思考多元经营的企业中，每一种产品都需要设计一个独特的供应链吗？可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品供应链设计应考虑企业所提供的产品属性需求特点—功能性产品或创新性产品。多元经营的企业中有属性相似的产品也有属性不同的产品，并不是每一种产品都需要设计一个独特的供应链。产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。15.如何理解精细化供应链与敏捷性供应链？对比敏捷性供应链和精细化供应链？精细化供应链核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。敏捷供应链：源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间16.什么是客户订货分离点？按照客户订货分离点在价值链中的位置不同，可以把供应制造企业的订单分为哪五种类型？客户订货分离点CODP)：指生产经营活动中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭。17.供应链管理中常用的延迟策略是什么含义？供应链实施延迟策略一般需要哪些条件？为适应大规模顾客定制生产要求而采取的策略。具体是将产品的最后制造和配送延迟至收到客户订单后再进行，以减小预测风险。延迟策略的实施需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离；形成最终产品的中间产品可通用；产品的定制化过程相对简单；产品交付要有适当的交货提前期；市场需求的不确定性高；产品的寿命周期短。18.影响供应链合作关系的影响因素有哪些？供应链合作伙伴关系、高层意愿、相互信任、共同的愿景、沟通机制、组织结构支持、文化冲突、潜在的合作者、冲突解决机制19.试描述供应商关系的轮式模型的概念及内涵？供应商的“评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展”的动态管理过程—不断滚动的车轮。供应商的“研发、价格、质量、服务和交付”属性—车轮的主辐条。企业根据物料的类别和性质对不同种物料对应的供应商属性赋予不同的权重系数。企业对每种物料供应商的管理视作滚动的车轮。20.一个库存控制系统要解决的三个主要决策问题是什么？订货间隔期：多长时间检查一次库存量；货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。21.供应链库存管理与传统库存管理之间的本质区别是什么？试对比VMI\JMI\CPFR三种供应链库存管理方法（技术）之间的区别和联系？传统：站在部门的角度，只要搞好本部门（或本部门）的工作就好了供应链：属必须站在全局的角度看库存，所谓的全局就是从最前端的采购到最后的销售整个环节。单个环节库存绩效高，不代表整体库存效益高，存在着效益背反的现象。VMI供应商管理客户库存

VMI库存管理系统就是供货方代替客户(需求方)管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。这种库存管理策略打破了传统的条块分割的库存管理模式，体现了供应链的集成管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。

JMI联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是供需的连接纽带和协调中心。CPFR合作计划、预测与补给

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进,经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程,从而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某-企业核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权|的分离,从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发,进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地