尤登弘数字管理

第一章企业经营终极目标企业经营机理企业运营过程当中的六大关系人债权人股东客户人力资源国家税务局供应商市场经济中的企业活动筹资理财活动股东权益性（净值）资本债权人债权性资金投资活动企业买固定资产或转投资其他企业运营活动在买卖过程当中的买卖收付价值的表达价值------是可以衡量的，是针对特定时间点的计算。以该时间点为中心有时间点之前已发生且已实现的有时间点之后未发生尚未实现的该时间点的价值=已实现的＋未实现的（有形净资产加无形净资产价值的计算原理）1）已实现的：该时间点的市场净值来表达。2）未实现的：用未来现金流量折现法来计算。未实现的：受无形资产以及这个无形资产未来竞争力的综合影响在通常情况下，未实现的>已实现的企业价值解释公平市价：按市场上大家认定的当天的价格（比如当日每股七元）×这个公司发行的全部股票（比如共发行一千万股）＝得出来的总数就是这间公司的公平市价投资价值：以比较高的资本投资，可以为公司未来创造无形资产时有更大的帮助。（最具备价值的）内在价值：一个经济个体或企业在未来能够创造价值的获利能力继续经营价值：假设企业经营主体不离开、经营团队继续存在、企业的竞争优势继续存在那么企业肯定能够在未来很长一段时间之内继续帮企业创造价值。帐面价值：精确的来讲就是拿资产负债表里面的资产－负债＝股东权益（净资产）的剩余净资产的总和就是企业的账面价值（最差的）清算价值：把公司所有资产全部卖掉之后所得到的剩余价值就是清算价值。企业要帮助某个员工在某一时间点算一笔表达自身价值的分析账目。例如：有形资产房产2处（130m2---100m2）250万股票科技股10张）100万定存100万现金20万珠宝/首饰30万无形资产学历----------硕士学位1500万经历------年资7年、培训、经理4年家庭-------夫人、小孩关系------朋友、旧同事、同学品格------信用、诚实、积极能力价值总计：2000万企业经营的目的是---创造企业无形资产价值的最大化给员工创造价值的最大化给客户创造价值的最大化给供应商创造价值的最大化给提供资金的外方创造价值的最大化给国家创造价值的最大化给股东投资方创造价值的最大化对于企业来讲无形资产在谁的身上“1）在有价值的员工身上，2）在独有的知识产权专利技术身上，3）在独特并可复制的系统身上。”要努力培育企业的无形资产，应该协助每一位员工做好人生规划，告诉员工先确定他们的目标与方向，重视员工每一天的活动，因为每一天的活动影响到他个人无形资产的创造，同时也影响到他在企业里面发生的结果。要告诉他们重视“因果法则”他将来喜欢怎么收，今天就要怎么栽。要求员工日日“三省吾身”重视他们人生规划的每一个环节，那么这样的员工肯定会给企业创造价值。创造企业价值的管理强调创造企业内在价值为目标，来做企业长远的规划还包括企业年度的计划。企业发展以创造价值为导向的目标以及绩效衡量体系（衡量每一个人帮企业创造了多少价值）。同时使用薪酬制度（企业真的需要知道在公司帮他创造价值的同时经理人或员工到底给公司创造多少贡献，让员工知道在创造多少价值之后，跟薪酬跟升迁跟整个待遇结合到一起）不断建立与外部投资家的沟通管道，以便在企业创造价值的同时能够让更多人知道，使更多的人愿意把资金提供到企业来，那企业就有更大的发展机会。重塑高阶主管，必须被强调他们的功能角色（他们的价值不是在完成每一件被交代的事情而是从负担的责任当中不断地去寻找创造价值的机会在哪里，以这样的角度来要求公司的从上至下，每一个人为了企业创造价值的最大化在努力）如何评估来要并购企业的无形资产展开企业过去几年的损益表，看看它未来五年它到底怎样赚钱；让会计师和财务人员根据企业过去的收入如何创造的状况，过去营收如何成长的状况，过去成本怎么控制的状况把它给展开来，预计未来五年收入减成本等于利润；再转化成现金流，未来五年的现金流一旦出来，把未来五年的现金转化成今天的现金；（根据，折现率比较是否具有投资或收购价值）第二章轻松读懂财务报表员工的行为受到企业绩效指标的影响预算是由上而下的；策略性预算的程序收集资料经营环境与竞争优势分析确定年度重点目标与年度策略预算会议组织调整部门目标及计划确定填列预算执行计划按月编制实绩与预算比较表、检讨计划修正计划、策略、预算年度重点目标（体现平衡计分卡）目标利润元（由预计股东权益报酬率拟定）预算明年度股东权益回报率是２１%；明年度我的股东权益应该是一千万；１千万*２１*＝２１０万；２１０万就是明年的利润目标；预算的目的是挑战，是激励员工，激发潜能；利用平衡计分卡来考核员工。不考核预算的执行度。效率：成本率%（下降%）应收账款回收天数天（下降天）产品存货占月平均销量天（下降天）原料及在制品占月平均产量%（下降%）平均每人生产力元（上升%）人数、设备、办公空间的扩充，管理费用的增加，工资，三金四金的限定；管销费用率（下降%）产品净利润、资金积压期间、管销费用的控制；合格率%（上升%）市场：市场占有率%（上升%）客户增加员工满意度薪资水准比同业水准高%让员工工作辛苦一点，工资拿高一点；让员工在朋友面前有面子。得到一种自尊。营业收入的%作为教育训练。战略性成本提升，降低作业性成本。客户满意度%（上升%）导入新服务制度营业收入成长率%现有事业占全体营收%新事业占全体营收%社会责任环保的预算元；增加企业形象，新产品导入市场项。研发费用占营收%。预算会议宣布事项本年度预算的标准程序。程序每年都会有所改变。因我们有成本中心，利润中心，投资中心；经营环境的机会和威胁；与竞争对手比较的优劣势及策略；各部门的历史数据；领导所下达的年度重点目标目标展开的方法展开成本还是回报率、利润，这牵系到我们的管理模式。接下来要定第一阶的目标，第二阶主管到第三阶主管什么时候展开目标；也就是时间表；同时计算，各项预算表单介绍会计科目的含义零基预算的作法预算时间表资产负债表（投入面）钱从哪里来投资在哪种资产上流动资产长期投资流动资产长期投资固定资产其他资产流动负债长期负债其他负债股本股本未分配利润公积金资产=负债+股东权益损益表（产出面）各类成本的结构利润的水平产品产品成本（毛利水平）（车间主任）三项费用（营业净利润水平）三项费用（营业净利润水平）（运营总监）企业管理费用销售费用财务费用营业外费用（利润总额水平）营业外费用（利润总额水平）（资本运营）（财务部）所得税（税后净利水平）所得税（税后净利水平）（财务部）现金流量表营运，理财，投资三种活动的现金流入和流出第三章衡量企业价值的绩效指标——投资回报率抓取能够衡量企业创造价值的绩效指标。２００２２００３２００４销售收入成长１０１个亿１３６个亿１８４个亿净利润，税后净利润；（也就是经营的收入，抛开了产品成本，三项费用，营业外的费用跟所得税，最后剩下的净利润，是缴过税的）２１个亿２８个亿３８个亿三年来的营业收入成长率2003对2002的35%成长率2004对2003的35%成长率营业净利润率２０%２０%２０%成本率８０%８０%８０%固定资产２０１４０５７００流动资产２４６６１５０总资产规模２３４４７０８５０在产品已经成熟的环境；任何企业要扩展市场规模，第一个方法应该是：降价。企业为了争夺市场，肯定要在另一方面做更大的投入；包括更多的销售人员，更多的差旅费，更多的回扣，招待费、佣金比率；成本＝销售收入—净利润固定成本。固定成本率随着产品增加而下降，可变成本。企业不亏损，财务杠杆的作用就可以发挥了损益表（产出面）各类成本的结构利润的水平产品成本产品成本（销货成本）（毛利水平）（车间主任）三项费用（营业净利润水平）（运营总监）三项费用（营业净利润水平）（运营总监）企业管理费用销售费用财务费用营业外费用（利润总额水平）（资本运营）（财务部）营业外费用（利润总额水平）（资本运营）（财务部）所得税（税后净利水平）（财务部）所得税（税后净利水平）（财务部）资产负债表（投入面）钱从哪里来投资在哪种资产上流动资产长期投资流动资产长期投资固定资产其他资产流动负债长期负债其他负债股本股本未分配利润公积金资产=负债+股东权益投资回报率。产出面/投入面＝投资回报率。对于资金的利用来讲，企业会选择更大的回报率。容易混淆的基本财务概念花钱。现金的减少。留在资产负责表里面，还没回收，叫投入。进到损益表里面，从收入里面扣，扣掉净利润就降低了，哪叫投资回收。成本。已耗成本进入损益表。损益表承认的费用才叫成本。花钱买的存货与固定资产不在损益表里，不是成本。已耗成本进入损益表。如果一个花费不进损益表，它就要进资产负责表，叫资产。是个未耗成本。投入。使用的财和物的资源。花丢的钱不一定是投入，因为有的要进入损益表里面，进损益表叫回收，不叫投入。折旧是进损益表的叫投资回收，不叫投入。资产丢到损益表里面去叫投资回收，不丢到损益表去叫投入。花薪资，花在人员上在的薪资当期回收，这是好的花费；买了固定资产要分好几年才能够回收，这是不好的花费。这就是投入。产出。销售收入及净利润。财务绩效指标营业收入的成长和净利润的大幅成长，甚至是同幅增长，都不见得是最有绩效的；针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是：投资回报率，也就是经济效益的内涵。产品生命周期完全竞争导入期成长期成熟期财务政策企业应该做更大的投入，以便未来能就明日之星的产品；明日之星阶段，还应继续扩充，可是一旦产品的生全周期到成熟期，企业开始摇钱，摇钱阶段；用内部事业部的模式，扛投资回报率。按产品来规划。调整财务战略为投资回收。在管理的体系之内就要针对不同产品，不同的客户，不同的销售渠道，不同的区域，不同的经理人，给他各定指标，订的是投资回报率成长的指标。用绩效指标来衡量销售收入第4期衡量企业经营结果第5期资金运转的速度资金循环+收款周期+收款周期--付款周期现金--付款周期现金 客户付款 采购原料应收帐款存货应收帐款存货销售销售 产生应收帐款 产品销售+出售周期+出售周期营运周期资金积压期间案例不同产业相同产业联华超市可口可乐戴尔电脑康柏电脑存货周转天数7（月周转次数＝月销量÷平均库存）（30天÷月周转次数＝存货周转天数）403（拉式生产）55（推式生产）应收帐款075（月结2个月：2*30+30/2）-5（电子商务）55（经销、分销放账）应付帐款-75-45-30-30资金积压期间-6870-3280拉式生产推式生产获利能力不一样。从资金运转的速度可以清楚地说明企业竞争优势存货+应收账款－应付账款＝资金积压期间天数。回报率指标净利率×周转率=回报率净利销售/总资产净利/总资产联华低×高=？各应该采取什么发展战略可口可乐高×低=？联华（零售业）发展战略区域推进，跑马圈地，加快拓展，5年内每年平均开店600家跳跃式发展（2005年全面开放）在重要城市开办大卖场可口可乐（制造业）发展战略继续维护它的调配秘方，继续畅销全球，维护股东价值的最大化。营运资金需求量营运资金需求(占用)量＝营运资金积压期间×（年营业额/365天）营运资金代表在营业上滚动的资金收进来就要付出去的。不能把它用到别处去。要不然会麻烦。这些资金因为在运转所以会创造利润运转的越快，利润就越大现金余额则是额外的，安全的库存这些库存的现金是不创造利润的企业应该透过现金预算的方式尽量使库存额度降低。营运资金管理营运资金管理＝管理库存、应收账款与应付账款存货及应收账款有三种自然定律应收账款增加速度比销货成长率还快；即使销售不增长应收账款可能也增加；它适用８０２０的法则；大部分的应收账款在某些坏客户上面，大部分的应收账款在那些不努力的销售人员身上；大部分的应收账款在那一个不好的区域上面；大部分的应收账款在那些有问题的产品身上；结论：应收账款要应用“账龄分析”与“ABC库存控制”是两种重要的管理工具；A库存是价格大的东西，量要少一点B库存价格比较低量可以多一点点；C库存金额很小，重要性很小，重要性金额不大，给他量大一点，分开来管理。“营运资金管理”不是财务人员的专属责任它是所有经理人及相关人员，为了降低营运资金需求量，而互相沟通协调的作业要有效的管理营运资金，必须：第6期公司层级绩效指标架构图的案例杜邦方程式股东权益报酬率＝税后净利=税后净利销售收入×销售收入总资产×总资产股东权益=净利润率×总资产周转率×财务杠杆作用杜邦图股东权益报酬率24%财务杠杆作用2总资产报酬率12%股东权益报酬率24%财务杠杆作用2总资产报酬率12% ＝ ×净利率净利率6%总资产周转率2××销售额S146,000税后净利S8,760销售额S146,000税后净利S8,760资产总额S资产总额S73,000销售额S146,000 ÷ ÷固定资产S33,000流动资产固定资产S33,000流动资产S40,000销售额S146,000总成本S137,240--- － ＋利息费用S2,180应收账款利息费用S2,180应收账款S4,250现金S3,750所得税S3,600管销费用S2,920管销费用S2,920预付费用S14,000存货S18,000成本S128,460钱从哪里来，明天会不会倒闭，会不会做生意，会不会赚钱的一个完整的概念。各项成本因素周转率因素X÷销售额＝＝Y比率销售额÷X＝＝＝＝＝＝Y比率销货成本销售额销货成本率销售额存货存货周转率营业费用营业费用率固定资产固定资产周转率管理费用管理费用率应收账款应收账款周转率财务费用财务费用率应付账款应付账款周转率营业外费用营业外费用率资金资金周转率所得税费用所得税费用率营业收入营业收入成长率产品成本产品成本率研发费用研发费用率毛利率＝毛利（销售额－销售成本）÷销售额；销售利润率＝主营业务利润/销售额；净利率＝税后净利润÷销售额；利息保障倍数：国际标准是３—５倍之间；财务分析的方法比较分析法比率分析法构成比率效率比率成本利润率：利润率/成本销售利润率：利润率/销售收入资本金利润率：利润率/资本金相关比率流动比率：流动资产÷流动负债长期偿债能力：负债总额÷资产总额速动比率：（流动资产—存货）÷流动负债因素分析法公司层级绩效指标架构图股东权益报酬率 财务杠杆作用 速动比率 （行业要求100）总资产报酬率 利息保障倍数 (行业是3—5倍)净利率 总资产周转率 应收账款存货应付账款资金积压固定资产营业收入 周转率周转率周转率周期周转率成长率 钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意产品销售管理研发营业外 所得税成本率费用率费用率费用率费用率费用率 会不会赚钱第7期利用公司层级绩效指标架构图来做利润规划增加经营效益的方法增加销货收入控制成本及费用删减不需要的资产更有效率的使用劳动资金调整成最适当的资本结构清算净现值小于零的投资案最好的绩效标准是预算。预算不是做明年度绝对达成的数字，也不是在现在的起点当中你想要进步１０%或２０%。预算的起点是规划明年度我在市场上面想要达到怎样的结果。提高营运功能的工具全员品质管理（TQM）时间基础竞争精准生产标杆学习作业制成本法企业改造虚拟企业学习型组织变革管理平衡计分卡及时生产和配送系统六个标准差企业资源规划供应链整合授权赋能作业制基础管理顾客焦点的组织整合性策略成本管理世界５００强经营绩效指标总资产周转率财务杠杆倍数（优秀的公司是３倍多）股东权益回报率（２０%--３０%之间）第8期事业层级的绩效指标架构图价值链产品事业部绩效指标架构图部门税后净利润率变动成本率（变动成本/总成本）不可变成本率销售费用率人均产值人均边际贡献人均税后净利润附加价值/人事成本尽量把所有的成本变成变动成本。该部门所有收入/该部人数边际贡献/人数该部门净利润/该部人数该部门创造的附加价值/公司花在人身上的每一块钱边际贡献＝销售收入—变动成本。边际贡献用来吸收固定成本。产品事业部绩效指标架构图（在内部使用投资回报率来管理） 部门税后净利率 使用资金周转率 应收账款存货应付账款资金积压固定资产销售 周转率周转率周转率周期周转率成长率 钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意变动不可变销售人均人均边人均税后附加价值/成本率成本率费用率产值际贡献净利润人事成本 会不会赚钱部门税后净利率×使用资金周转率＝使用资金报酬率我公司的产品报表除了全体公司的报表之外，我还想看到什么细部的报表，以协助我做更好的资源调配？产品的区域的客户的经理的。不是同工同酬，是同贡献同酬。渠道的第9期企业的供应链、组织结构与责任中心的设计企业的运作就是在优化供应链。供应链：企业先辨认市场上有些什么东西存在，它能够创造什么东西给顾客，然后透过设计跟发展的一个流程叫做创新把它给设计出来；再接下来通过运作的流程，从制造、行销、服务把它给完成出来。然后交给顾客，顾客满意，付我们款项，我们把得到的款项去扣掉我们的各项成本得到一个利润的增加。那么一个更深入的供应链的模型主要增值的作业活动支持类的活动：人资、技术发展、一般采购、重整价值链的例子耐克：虚拟整合；生产完全外包；杉杉服饰：我公司的价值链？我公司的供应链画起来像什么？那一个作业活动体现了我公司的竞争优势？我的竞争优势体现在：差异化？快速？还是低成本运作？这种竞争优势能不能继续维持？我的财务数字能不能验证我的看法？成本应该让它分解到接受服务的那个产品、接受服务的那个项目、接受服务的那个订单、接受服务的那个区域上面去承担。这样那一些顾客的订单，那一些项目才能够核算出来，这样做的结果，我们利用这些职能部门帮他服务的结果，到底它总成本变成多少了，这样的售价跟这样的成本配吗？如果配出来的结果达不到要求的投资回报率，该找成本控制的方法了。让职能部门的成本分拆下去，到产品，到有收入的那个部门去接受；它才能够产生成本该怎么管理的方法出来。因为有供应链的设计，因为我们知道供应链里面牵扯不一样的作业活动，所以我们给各个部门一个单独的地方，称它作一个部门；传统的责任中心：投资中心，利润中心，成本中心；改成人为的责任中心：类型衡量指标衡量数成本中心标准成本１成本费用中心费用总额费用收益中心销售配额收入利润中心毛利、边际贡献、经理贡献、净利２收入成本投资中心使用资金报酬率，经济附加值收入、成本、投资额扛的指标多、难，拿工资高；尽量把成本中心改成利润中心，进一步改成投资中心；把成本中心改成利润中心的两种方法：（１）如人事部：设算人事部的服务的价值，聘用一个人标准是三千元，客户部接一个人就要向人事部拨付三千元，进入到人事部的收入里面去；人事部办一个培训，来参加培训人员五百元一天，你派人进来一人五百元拨进来；人事部就产生收入了。在内部里面对服务产生价值的估算，给服务出现一个价格，就能够把成本中心转为利润中心。把成本中心的成本分出去到有收入的单位去负担，透过作业成本法，找到一个分担的标准，把职能部门的成本统统拆出去，拆到有收入的部门去负担。然后在产品的对象上面找到产品的战略，找到该控制的成本，找到该改善的作业活动，那么整体的企业就能够在成本的分担当中产生成本对话，不断地在寻找成本往下降的方法，结果就是使得企业越做越有效，因为这么做使得财务人员更精细地去分摊这些成本，分摊这些成本就是现代管理会计的核心。管理会计就是在细化核算单位，到最后希望产生一个每一个人在花用公司的资源的时候，就好像使用到自己口袋里面的钱一样的感觉。唯有当这种机制出现，每一个人在花用公司的资源的时候会自动想到花用资源，薄了口袋。它不是靠一套文化做得到，它必须靠一套绩效指标跟薪酬给挂钩才能够真正让人产生一些行动，去下降公司的成本。第10期平衡积分卡策略架构人：好的有关于组织结构上面的战略，企业从哪里去吸引人回来，怎么样给人才做培训，怎么样在使用他的时候给他很清楚的目标、工作范围跟考核，然后给他升迁，让他继续留任在公司里面；领导团队建议设及潜能的激发，培养积极的心态、学习能力与创造价值之类的培训；给他公平客观的绩效考核，当一群人在组织中产生了能力，同时产生了积极的心态，他们就可以在某个领域里面发挥他的价值；就是在顾客的身上，找到一群适当的顾客，帮助顾客创造价值，要创造企业就要有相当明确的市场战略存在：市场机会分析客户满意度分析市场区隔竞争战略行销、广告的运作另一群人：做营运流程去产品的发展需求的预测生产规模与排程新功能的研究发展品质的改进由他们努力的结果来支持行销人员在外面答应的给顾客那块东西。内与外运作的时候需要有一块核心，这块核心叫企业的综效。企业供应链的设计是有效的，能突显其核心竞争力；具备强势的行销能力；具备最新的硬件的跟软件的配；有充足的现金流；用这些核心的东西来支持市场定位，支持流程的改善。这样运作的结果：有优良的人员、具备能力的人员、积极心态存在，才能把那二块给做出来。忠实顾客体现在我们公司具备竞争优势。（专家论：差异化、低成本、快速反应）；顾客与公司不结婚，凭什么绑在一起，唯一因素就是因为我们竞争优势存在。有竞争优势存在，我们才有可能每年去编预算，才可能决定每年从它身上增加多少营业额，从它身上挖取多少个利润回来，才整体出现我们财务上面的绩效表现：营收成长、获利成长、每股盈利增长，可持续发展，然后创造价值最大化；财务绩效指标的出现，不是光财务人员来定指标就可以了，也不是光把指标分配给人就可以了，下面的一群人到底得到怎么样的激励，下面的一群人到底得到怎么样的培养，下面的一群人到底得到怎么样的回报；如果对回报不满意，你也激励不了他。最后整个企业经营的力度还恐怕是落在人的身上。企业更长久的东西大概会有这样的一个原因结果存在：财务表现原因结果图让人学习技能，培养他的积极度，然后他就能在品质跟流程上面改善然后顾客就得到及时交货，产生满意感，最后产生忠诚度最后给我们公司生成一个财务表现；服务利润链服务什么能带来利润，服务我们的员工，所以先要在内部创造一个服务的品质：包括场所的设计、职务的设计，我们给每一个人只做他会做的事情，找优秀的人员培养他的优秀，给他的工作正好是他能力能够负担的，使他能够胜任愉快，不会有挫折感；选好的人，培训他，做好就有奖励；同时不断教他新的工具，新的知识，新的理念，所以他产生满意，因为他在公司里面得到成长；不止工资在增加，个人的无形资产也在增加；满意的结果是多干活，干久一点；就造成员工延续率增加，员工生产率增加。企业的员工有生产力，才会对另外一群人产生服务的品质，谁，顾客；外部服务的价值就出现了；让顾客觉得我们的员工统统知道顾客需求的是什么，去年买什么，今年买什么，帮他做采购，顾客因此而产生满意度。顾客满意度就会像公司员工满意度一样，会留下来，成为忠诚顾客；顾客很笨，一旦变成忠诚对象，就是我们宰割的对象，我们从他身上挖收入出来，挖净利润出来；因此出现财务上面的营收成长，跟获利能力的增加；成功企业的七大特质工作保障严格筛选人才待遇高过同业密集训练减少级别的差异：信息公开：公司目标、战略、自己负担的那一块的收入成本跟利润。实施责任中心等自治团队。责任中心：你负责一个责任，你享受一个权利，但是你负担一些责任。这种责任中心通常都比较是一个利润中心跟投资回报率的中心，成本中心基本上不能算责任中心，它是个相当无效的结构。订定公司全盘战略我公司除了订定财务绩效的战略目标之外，我还需要什么其它方面的战略思考？人员能力及组织绩效方面市场营销及顾客满意度方面运营能力及流程改善方面由策略到人的行为及KPI哪些策略目标是最重要的？这些策略目标的趋动因子是什么？我们要如何衡量这些目标的达成标准？如何衡量，这些目标的衡量因子是什么，标准在哪里，分子与分母各是什么？从企业年度所订的战略群当中，去寻找哪些战略最重要，这些战略如要成功，其因子是什么？谁做到了什么事情，才会让那个策略目标给出现；我们要怎么衡量一个策略目标达到没有，它的分子、分母是什么？它的指标是什么，谁该扛这个指标；如果要达到这个目标，目前缺的是什么，障碍在哪里，员工需要表现怎么样的行为，他们需要学习什么东西，需要什么样的心态，怎么样的能力，才能让这些目标给完成。人力资源部门要掌握现在的员工具不具备这此能力，来帮助组织完成这些目标，如果没有的话，我们该增加什么，人资本身要增加什么东西去协助其他的人去完成这个东西，才能够达到整个战略目标的完成。所以由人资单独去推出一些叫做积分卡，而没有财务人员的出现，很可能那些绩效指标展开来的结果并不导致财务结果的出现，这就是大部分公司在大陆范围内，宣布平衡计分卡死亡的最主要的原因。没有导致财务结果的出现，老板会说你们花了我这么多钱，去搞这个东西，怎么搞得我的成本没下降，收入没增加，净利没增加，回报率没增加，你们这个是假的，没用；平衡积分卡是选定企业的战略，然后先从人开始，人缺什么，人应该学习什么，才能够让那个目标出现，才能够让我们的市场目标的顾客满意度出现，才能让流程改善的东西出现。所以人在学什么，我们给人员培训什么，给人员增加什么，是增加顾客满意度与流程上面改进的能力，而这些东西订定的原因，是因为我们想要给股东一个满意的回报率，财务上的结果。这些目标是由财务的结果分解开来，财务目标是明年度要达到股东权益２１%回报率；所以定出来一些战略目标，明年在某个市场该怎么做，哪个产品里面应该怎么行销，才出来的；而这些结果产生一个市场上面的绩效指标与流程上的指标，然后人员开始学这些东西，人员学这些东西造成顾客满意度跟流程改善，最后要达到财务结果的出现。借由强化人，强化市场顾客满意度与流程的改善，以便培养企业的最大无形资产；（无形资产：企业今后的未来获利能力），企业未来获利能力+资产负债表的结果共同形成企业的价值；企业价值管理的一个基础工作就是平衡积分卡。它一定要与财务人员连接，一定要让财务的人进来，一定要在公司里面利用ERP的系统展开来更详细的财务数字的分解，才会出现效果。量化的主要绩效指标一个管理体系肯定不是一年能够完成的，有些人吃太快了。平衡积分卡肯定是先定最高阶主管的平衡积分卡，它的四大类指标分别是。财务表现顾客满意指标标准指标标准流程改善员工学习成长指标标准指标标准他订，先他订的，总经理的，做了一年到两年之后，再分解到下一阶主管，也许是副总级的，也许是厂长级的；再过一年到二年再分解到下面经理级的；再往下是副经理级或组长级的；再往下面人力资源级的、个人级的；平衡积分卡的执行：逐年分解，逐年分解，逐级做的。飞利浦这样的公司目前也才做到厂长级而已。第11期战略与财务表现企业经营在最有效率的供应链设计下，运用被激励的人力资源，不断寻找可持续保持的竞争优势，明确其市场发展战略，继续改进它的运营能力，然后给企业不断创造价值的最大化。财务人员在公司的内部里面，协助总经理更深入到管理里面去，了解整个供应链当中的各项东西，更清楚地了解事业到底怎么在经营，那么他才可能给老板出一些好的意见，到最后他自己的责任才真的能够了。财务管理精髓企业经营的目的是什么？企业是如何在运作的？为了要达到运作的目的，企业应该有什么战略？为了使各种战略达到预期的效果，企业需要订定什么指标？利用数字来检查与规范？企业管理持续改进的过程就是在寻找适当的指标摆在适当的人身上的一种不断持续改进的过程。财务管理的演进过程阶段说明位置算账，跑银行不知道什么叫财务管理市场占有率观念利用数字来检查我们在每个市场占有率，收入成长观念今年的收入是这样，明年就要成长３０%，展开来变成谁的责任之类的东西；利润观念有市占率不见得有收入，有收入，不见得有利润，投资回报率观念花用资产下去，得到一个适当的回报回来现金流量观念投资回报率可以拿利润表来计算，但现金流量看的是现金流量表的资讯，看的不是损益表的资讯，价值观念。每一投资活动都要衡量未来创造现金流，今天的总数是不是能够大过于今天现金流的支出，是，就等于创造价值。创造价值等于是要培养未来获利能力，除了关注财务报表当即的表现，还要展开一些指标确定公司的无形资产在被培养，这才是创造价值。大部分的外商公司已经进入此阶段做企业与管理做大做强中国企业家技术升级、能量扩充麦肯锡在你资源能量扩充之前，先做好你的技术升级。公司战略与财务管理战略层级战略内容管理报表总公司战略制定总的战略目标进入哪些领域，做哪些业务把握投资方向筹集资金公司层级绩效指标架构图事业部、子公司、SBU战略侧重哪些产品细化市场如何与对手竞争维持可持续竞争部门层级绩效指标架构图职能部门战略１.在给定的资源中发挥最大的效益。不是去节省成本，不是去硬砍成本。１.供应链的成本分析２.作业活动成本分析优化的人力资源人是公司里最宝贵的资源人应该被培养下一个工作的能力。（给予更高的视野）人应该被培养具备更宏观的经营知识所以他的思考和行为才会像他的老板所以企业的经营绩效才会提升。经营技能是犯错学习来的彼得定律：“人在组织中会一直被升迁到他的能力所不能及的地主！！！”亦即每一位经理都是停留在他不能胜任的位子上！！！他还在从尝试错误中学习如何做好这个位子上的工作！！！所以经理们平时应该被培养的是比现在更高职位的能力；也就是经营一个企业的全盘能力！！！方法在于预算系统的展开来，在于财务报表表达的单位里。在组织内部里面不断的形成投资中心，投资中心就是个培养人才的方法；在组织内部把数字分享给你的主要干部，让他们知道经营的结果，拿经营结果与他分享，让他变成一个事业部；第12期成本是什么成本成本就在收入和净利润之间差额企业内部所有员工为了达成他的工作任务，主张选择做一些活动所耗费掉的总成本；他们认为必要这么做，他们选择这么做就把成本给花了。可是它却是个罪恶，是必要之恶，消灭它。员工对他的作业活动，对于他的作业准则，对于做一件事情他的认识有多深，他的能力有多强，就会决定了这个必要的水平；培养员工，教他更准确的事情，教一个工作守则，给他更多的智慧，给他更多的能力，他就能够降低很多必要为不必要，而那个不必要就是恶。他自动把它给消灭掉了。成本的类别产品成本，销售费用，管理费用，财务费用；所得税，（这种分类的方法是让外部的人对你的经营秘密看不懂）从管理会计来看成本成本说明作业成本与策略性成本它是与公司的未来性有关还是无关。策略性成本：增加无形资产的花费叫做策略性成本。作业性成本：解决当天的事情，回答人家的问题，赶快把订单给完成，赶快把货给交进来，赶快下一张紧急的订单去采购原材料。作业性成本不会培养企业未来的获利能力；只会完成当期的目标而已。策略性成本：如：系统的更新，更好的软件系统的采购，人员的培训，人员的评估系统，把人留下来的那些制度，企业的文化，更深的管理的理念，更多的顾问，变动成本与固定成本成本与数量相连动的结果。当数量增加时，成本会不会增加。固定成本：当数量增加时，成本不变的；变动成本：当数量增加时，成本会等同百分比上涨的；管理的模式：就是把固定成本转化成变动成本。企业要创造更高的股东权益回报率，可以透过财务杠杆的作用，财务杠杆作用应用的前提就是企业不亏损，企业要不能亏损，那么他所有的成本都要与销售收入挂钩，所有的成本都要与销售收入挂钩代表每一种成本统统是变动成本，理解吧？企业的管理方法：尽量地把固定成本转化成变动成本；让总成本当中，固定成本所占的比率逐年的下降。我们不害怕成本，我们害怕的是成本一发生就是固定的。我们要求是有业务收入就有成本，没业务收入就没这个成本。固定成本：如：人员工资，租金，设备折旧，电费，变动成本：间接成本与直接成本它是与成本表达对象有关。两者的意思在于到底我们想要知道那一个成本对象的结果。这个成本的发生对结果到底直接关联，还是是别人发生跟它不直接相关，它控制不了的，跟它不直接承受的。１.该分类下企业的管理：尽量让所有的成本在发生的时候直接找到关联的东西，把它关联到那个成本对象去，让它一开始就是直接成本，间接成本在某个意义上来讲是没有人管理的，是不用负责的。是看不到对于利润的影响的。直接成本在某个意义来讲，它就直接影响到产品利润的，既然这样，那就有人在乎了，那就有人去与顾客多谈一下，这样做我没有利润，我不能卖了；要不然我们谈一点什么方法来使它下降下来。换句话来讲：如果企业当中大部分成本都是间接成本，那么代表这些间接成本是没有人管理的，没有人在乎的，它一定会发生，甚至每一年还要逐年增加的。让财务人员在成本发生的时候，一定要找到成本的对象挂上去，但这个成本的对象绝对不是职能部门，它绝对是产品、订单、项目、渠道、经理人；也就是挂到有收入的地方去。让企业内部发生的成本，每一次发生直接跟创造收入的挂钩，就会造成创造收入的人去衡量，这个成本到底受不受得了，该不该接受，不该接受他就要想办法，在内部里面寻求协调以便下降它，要不然就影响到自己的经营绩效。可控成本与不可控成本这是与权力责任有关的与其给他一个固定成本，不能给他一个权力，让他自己衡量什么样的成本是他受得了的。这样公司的成本有人开始关心了，各位老板不要把成本控制放在你的手上，你控制不了，你应该把成本控制的责任分解下去，在企业内部尽量造成每一个经理人都有一大堆可控成本。付现成本，不付现成本，机会成本与现金支付这个管理理念在会计当中一直都不体现，直到前几年有一个管理理念（经济附加值）出现之后。才真正把经济理念的机会成本引用到会计核算里面来。企业赚到的利润必须要先扣除你投资在这个企业里的资金乘上你要的投资回报率，先扣掉；如果企业赚到的利润竟然连这一块都没办法符合，这个经营就是无效率的。与机器运作相关的成本和与机器运作无关的成本与时间控制付与外界的成本，供应链运作的成本与内外附加价值的成本与非附加价值的成本与价值成本要管理先要了解成本在哪里，成本是什么第13期成本是怎么被驱动的成本动因驱动成本耗用的产出面的衡量，亦即造成使用这种资源多寡的因素。成本可能的成本动因订购成本订单数生产排程成本生产批次数运输成本运输的重量、距离与次数工资工作生产用的消耗生产时数因素折旧机器使用的时数维修费用机器运作的时数品质检验决定的品质检验的数量与次数租金面积仓储成本占用的空间多少车间主任工资与他管理的人员厂长工资工厂的范围、生产复杂度资源耗用的原因与报表表达成本标的订单消耗的作业活动资源耗用资源提供者送来账单财务报表费用明细表分派会计科目当订单、账单进来了，人资算出人员工资、奖金福利、加班费，财务部折旧表，总务部租金分摊表、第14期优化人的作业活动与降低作业成本把作业活动拿来当基础编预算。财务人员去加工，把作业活动的资讯转化成会计科目。ABC与ABM成本分配资源资源动因作业活动作业动因成本标的 成本分配资源资源流程分析 资源动因成本动因作业动因品质改进绩效衡量成本动因作业动因品质改进绩效衡量作业作业作业动因成本标的成本标的作业活动的资讯与改善的关系附加价值的活动与成本附加价值的成本为了提供给客户他所期待的产品或服务而必不可少的作业活动所需的成本。非附加价值的作业活动驱动非附加价值的成本成本受驱动成本变化的作业活动的影响附加价值的成本标准成本非附加价值成本不利差异成本附加价值非附加价值材料耗用根据BOM领料单的数量超耗保持库存品正常水平的库存超过水平的库存不良品长期占用库房成品运输自工厂到配销中心调整生产线来生产不同产品平衡需求和生产的最优化生产流程太多次的转产附加价值的成本是必要的成本，只要它的活动是有效率的，但是一种活动可以同时是有附加价值的及无附加价值的；必须要小心地去设计与评估才能减少或消除该项作业活动的成本；第15期成本是互相连动的新制造环境特质新环境特质外部环境内部环境强烈的国际化技术革新产品面生产面品质面时间面产品多样化特殊化产品生命周期短自动化生产小批量生产复杂化生产品质无缺点成本增加，时间世界级的营运世界级的制造商同时达成下列标准更好的品质更高的生产力更低的空间需求更低的供应链存货更常采购零件更常运送到客户更稳定的客户订单更稳定的供应商第16期成本的习性内部管理的损益表对外的损益表销售收入—销售成本＝销售毛利；销售毛利—３项费用（管理、财务、销售）＝营业净利；内部管理性的损益表损益表销货收入销货收入销货成本+变动成本销货毛利营业费用固定成本营业净利营业净利销货收入—变动成本＝边际贡献边际贡献：一个产品外面市场１０元一个，变动成本７元一个，卖一个赚３元叫做边际贡献；假设一个公司运作30万元一个月（固定成本），３０万元÷３元＝１０万个，必须要卖到１０个才不会亏本；固定成本不要拿来做分拆，它是你当初决定要设计那个规模的时候它就出现了，你再怎么分拆到产品里面去都没用；它只是影响你的决策而已。你摆在下面来让你了解，固定成本的幅度有多大，你的风险有多大。你的责任是尽量创造边际贡献，边际贡献一旦够多，固定成本就吸收掉，就不亏损了；边际贡献怎样才能多？售价高一点变动成本低一点量大一点固定成本与决策固定成本变动成本厂房租金600/月原料成本7.5/单位薪资1000/月人工成本0.6/单位办公室费用150/月包装成本0.2/单位广告费用145/月水电35/月电话60/月其他30/月合计2020/月8.30/单位固定成本是不管公司卖不卖得出货，卖出多少无关，这是必须要支出的。如果预计未来６个月销售８０００个产品，9.75元/个，那么：（9.75—8.30）就是边际贡献，（9.75—8.30）×8000＝11660（总的边际贡献）；但固定成本是2020×8000=12120；12120—11660=—460；公式是利用销售价格，控制变动成本，乘上销售量，创造边际贡献来吸收固定成本。如果我们思考固定成本要透过8000单位收回来的话：（12120/8000）+8.30=9.91；我们的成本价应该在至少是9.91。（这样算的结果是单价这在这个价格上不做，那如果都不做，那亏的是12120；所以总成本不应在数量当中除，因为除的结果会混淆你的决策点；）固定成本不是透过分解到单位成本里面去吸收的，固定成本是摆在损益表里面单独吸收的。内部报表需要知道的是：我每卖一个单位的总变动成本在哪里，有多少是材料单位的成本，多少是公司员工的变动成本，多少是物流的变动成本，销售的变动成本，那些抓出来考量就够了。所以固定成本，你不是从定单当中收回来，是从累积够多的边际贡献把它给收回来。对于一张订单的决策点：就在于售价减变动成本有正的边际贡献。损益平衡点的模型损益两平 总收入P价格 总成本或金额损益两平 变动成本的金额 固定成本 损益两平的数量 Q数量夹角的地方就是8.30的变动成本比上售价9.75的那个斜率；总成本线与总收入线相交的点就是损益平衡点。损益平衡点往下的量就是损益平衡点的量，往左边去的那一块叫损益平衡点的金额。按照公司现在的固定成本的量与变动成本的结构，我们的损益平衡点就在这边；假设我们的销量达到这边，这个叫做实际销售量，实际销售量与损益两平点那个距离就叫做安全边际。安全边际很难讲清楚，干脆改叫安全边际率。安全边际除上总的销售量，按照现在画板上大概是40%左右；安全边际40%意思是说在现有的销售量水平下面，不管因为任何市场的原因，管理的原因，或者竞争的因素，使得我们的销售量下降40%我都还不会亏损。这是安全边际率的概念。企业做的决策就是售价、变动成本、数量的决策，这三个决策在我们传统的损益表，对外的损益表一点都看不出来。财务一定要编出固定成本与变动成本分离的报表。改成内部管理性的报表第17期启动成本控制的专项活动成本降低的主题降低成本真的是克尽全功了吗？心理建设。确实订定计划，并重复加以检验，成本一定能降下来。计划、执行、检讨、再修正。PDCA让大家确实知道保持竞争力有效的唯一工具就是成本的优化。由控制成本进为降低成本。让没有作业活动的成本删除掉。制度配合。文化、激励、绩效。透过团队建设、拓展训练、文化要求大家以厂为家；建立一种机制，一个成本管理就是在于划小核算单位，划小到使得每个人在使用组织里面的资源，包括设备、钱与时间的时候，（感觉到使用自己的钱的心情）来使用公司的资源及时间的心态。预算体系能确保这些东西。预算：把整个公司所要执行的所有管理目标通通汇总在一起，一个相当大的系统。利用目标管理的计划、执行、考核、修正来执行永续的改进。以全部员工为主角来分配成本控制的责任建立员工成本意识，共同设定最理想的成本固定费用与变动费用应分开思考。把变动成本率逐年下降。成本抑减不能交由车间，需要研发部，技术部，生管部共同运作才可能达成。大家一起来实践成本降低；TCR（全员成本下降）。销售生产财务首先要掌握成本的结构，成本在哪里？零件的共同化来消减成本，把间接成本分摊到产品里面去将成本视为投资，投资就要回收利用绩效表来明确成本发生了多少制造费用，发尽量把间接变成直接的。利用ABC来分摊成本。ABC就是以作业活动为基础的成本分摊法。改变企业的结构？时间成本、失败成本、通通要评估使公司变成瘦簿的企业，资产越多成本越大。不要把公司变成虚胖，要不断减少固定资产，这样的改革只有中小企业才能做得到。公司因为人的好而变成好，也因为人的差而变得差。部门间要互相沟通、协调、合作让顾客需要的信息在公司内流通设立专门的幕僚以分析并执行成本降低。寻找降低成本的各项技术，改变公司的架构来降低成本制作一些整体的系统制度、绩效指标、平衡计分卡之类的大的系统将成本控制结果与报酬或奖金挂钩。强化预算编制与预算控制的功能采用JIT系统增加采购次数降低库存实施投资中心、利润中心、成本中心实施标准化，减少重复，做差异分析，标准作业流程实行价值创造管理将数字公开，利用数字管理改进销售预测的技巧第18期寻找整合的管理体系成功企业的指标前瞻能力创新能力以顾客为导向的产品及服务品质的能力营运绩效及组织效能财务能力吸引及培养人才运用科技及资讯加强竞争优势和能力具备长期投资的价值担负企业公民责任跨国界的国际运营能力经营者关心的问题使人产生积极性去完成销售业绩完成销售业绩同时确保利润目标提高生产力降低成本经理职及主管职的效率跨部门合作对资源的运用及成本的控制人员对于成本控制和利润保护的责任感市场战略的成效怎么检查。企业必须透过一个一个产品的推出延续产品的生命周期。目前中国企业经营的十大难题绩效考核留住人才薪酬体系核心竞争力业务的流程高速发展销售渠道客户资源信息技术全球化第19期预算的管理目标预算是为了先知先觉预算的价值体现在我当初怎么看，而它为什么会是这样？到底我哪里没看到，对环境我哪里抓不住。抓不住的地方就是我要学习的地方，那个就产生管理的价值出来。预算的价值