管理会计（第4版）课件：责任会计

管理会计（第4版）

责任会计

本章内容：一、责任会计概述；二、责任中心；三、内部转移价格；四、责任中心的业绩评价与考核

第一节责任会计概述

责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生产经营情况进行规划及业绩考评的内部控制制度。

一、责任会计的产生与发展1、责任会计的产生：分权管理的内在要求

分权管理的结果，一方面使分权单位之间具有了一定的相互依赖性，主要表现是它们之间相互提供产品或劳务；另一方面各分权单位具有相对的独立性。

为了减少各部门片面追求局部利益，从而使企业整体利益受损的行为发生，责任会计就应运而生了。

2、责任会计的目标：充分调动员工的积极性，提高经营效率

责任会计是经济责任制的延伸。

责任会计主要运用价值形式，通过在企业内部建立责任中心、目标管理、差异分析、责任转账、编制责任报告等方法，对企业内部生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算、控制和考核的一套专门制度。二、责任会计的制定流程1、设置责任中心2、编制责任预算3、实施责任监控4、进行业绩考评

三、责任会计的基本原则1、责任主体原则2、总体最优化原则3、激励原则4、可控性原则5、反馈原则

第二节责任中心

在企业内部，可根据责任和权限的不同划分若干个责任区域，这些责任区域就是责任中心。

按企业内部责任单位权责范围以及业务活动的特点不同，可以将企业生产经营上的责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。

一、成本中心

（一）成本中心概述成本中心是应对成本或费用负责的责任中心。成本中心有狭义与广义之分。

狭义的成本中心仅指直接从事生产产品或提供劳务等活动、应对构成产品成本或劳务成本的费用负责的责任中心；广义的成本中心则还包括从事行政管理或研究开发等非生产性活动、应对各种非生产性费用负责的责任中心。

成本中心的基本特征之一是没有经营决策权，更没有投资决策权。

（二）成本中心的设置

凡是在其业务活动中有成本发生或费用支出的单位或个人，都应成为相对独立的成本中心，或被归入某个成本中心。

一个较高层次的成本中心可以包含若干个较低层次的成本中心。成本中心并非设置得越多越好、划分得越细越好。

（三）成本中心的分类

从广义的成本中心来看：费用中心的对象是对期间费用负有责任的部门；控制的目标是特定预算年度的各明细费用指标。 责任中心标准表一1单位 责任中心类别管理责任人 控制目标安环部 费用中心 安环部部长各部门可控物资供应部 费用中心 物资供应部部长 铁运队 费用中心 铁运队队长 成本、费用其他各职能部门费用中心 其他各职能部门第一负责人

（四）产品成本与责任成本

产品成本是能够被对象化了的产品所消耗的费用；

责任成本则是以责任中心为对象、按“谁负责，谁承担”的原则进行分配和归集的成本。

某成本中心的各项可控成本之和，构成该成本中心的责任成本。

关于成本的可控性，有三点需要注意：第一，判定某项成本的可控与否，是对某个特定成本中心而言的。第二，某项成本的可控与否，在一定条件下是可以转化的。第三，同样是可控成本，对于决策会计与责任会计，其意义是不同的，但两者又互相联系。决策会计所要考虑的，是事前对未来将要发生的成本进行决策，成本一旦实际发生，就成为沉没成本，成为决策的无关成本。而责任会汁所要考核的责任成本，恰恰是事后的、已实际发生的成本。

二、利润中心

利润中心的基本特征之一是有经营决策权，但没有投资决策权。

（一）利润中心概述利润中心是应对利润负责的责任中心。

（二）利润中心的设置与分类利润中心可以是自然形成的，也可以是人为划分的。利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司／分厂，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。 责任中心分类表—2单位 责任中心类别管理责任人控制目标××公司 利润中心 总经理 公司利润各生产厂、制各生产厂氧、钢渣处理厂内部利润中心各生产厂厂长内部利润、等辅助生产单位 生产成本人为利润中心：以浙江轻纺集团为例财务费用承包责任制：人为利润中心以目标利润为核心的责任会计控制财务费用承包：人为利润中心主要内容目标任务奖励与扣罚条件年度压缩财务费用及金额由总部指定机构（如资产管理部门）进行审计鉴定实施步骤实行目标成本管理围绕目标成本，制定相应的奖惩措施存在的问题：（1）财务部门能否成为一个独立的利润中心（2）如何协调财务与其他部门的关系前提条件：外部市场内部化，即企业具备充分的市场化机制资金管理转变为资本经营财会人员有积极性财务费用承包责任制对责任会计的意义及我们的看法

（三）经营利润与责任利润

根据可控性原则，利润中心所要控制、并应对其负责的利润是其可控收入扣除其可控成本后的剩余部分，它是将收入与费用按“谁负责、谁承担”的原则进行配比的结果，所以可称之为“责任利润”它与按“谁受益，谁承担”的原则进行配比而形成的产品销售利润或营业利润，计算口径往往并不完全一致。（三）投资中心

投资中心是应对投资收益负责的责任中心。投资中心的基本特征之一是不仅有经营决策权，而且有投资决策权，所以投资中心享有高度的自主权。成本中心、利润中心、投资中心这三类责任中心在分权管理的企业组织结构中分别处于不同层次。 投资中心利润中心成本中心

成本中心、利润中心、投资中心这三类责任中心的控制范围及其间关系大体可以用下图表示（一个利润中心，它必然同时是成本中心；一个投资中心，同时必然是利润中心、成本中心。）：

第三节内部转移价格

一、内部转移价格概述

（一）什么是内部转移价格

为了正确评价企业内部各责任中心的经营业绩，明确区分各自的经济责任，使业绩评价与考核建立在客观公正可比的基础上，各责任中心之间发生经济往来，相互提供产品（或劳务，下同）时，就需要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。 计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格，也叫内部转移价格。

（二）制定内部转移价格的目的

内部转移价格的目的：

一是分清经济责任，防止责任转嫁；

二是量化工作绩效，指导经营决策。

（三）制定内部转移价格的原则

1、目标一致性原则2、公平性原则3、自主性原则

二、内部转移价格的类型

内部转移价格的类型有市场价格、协商价格、双重价格、成本价格等。

第四节责任中心的业绩评价与考核

业绩指标可以是财务性的，也可以是非财务性的。财务性指标是使用最广泛的，其原因主要有：

第一，财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总是纯财务性的；

第二，恰当的财务性业绩指标能综合地反应公司的业绩。

一、业绩评价与考核的一般原则

各责任中心业绩评价与考核的一般原则如下：——可控性原则；——例外管理原则；——客观原则；——可比性原则；——激励性原则；——平衡性原则。

二、财务性业绩指标的控制与考核与控制各类责任中心具有其自身的性质和特点：（一）成本中心由于成本中心的职责比较单一，因而考核起来也比较简单，主要集中于目标成本完成情况的考核，主要包括成本节约额和成本节约率。

（二）收入中心对收入中心的考核，应立足于销售收入的实现问题，具体的考核指标包括销售收入目标完成百分比、销售款回收平均天数和坏账发生率等。

（三）利润中心利润中心的业绩考核可以选择财务指标包括：短期营业毛利、可控贡献、部门毛利和税前部门利润等。

（四）投资中心根据投资中心生产经营活动的特点，通常以投资报酬率和剩余收益（经济附加值）作为评价和考核投资中心经营成果的主要指标。分析视角的多元化以投资报酬率为例（收入增加而营业资产不变）：（1）投资报酬率=营业收益/平均营业资产平均营业资产=期初与期末账面资产净值的合计数/2（2）投资报酬率=销售利润率×营业资产周转率（销售利润率=营业收益/销售收入）（营业资产周转率=销售收入/平均营业资产）项目2005年投资报酬率2006年投资报酬率A中心B中心A中心B中心销售收入600015000800015000营业收益360450400375平均营业资产2000250020002500投资报酬率18%18%20%15%表9-3A、B投资中心的相关资料表9-4A、B中心考核指标计算表项目2005年2006年A中心B中心A中心B中心销售利润率6%3%5%2.5%营业资产周转率(次)3646投资报酬率18%18%20%15%投资报酬率指标的优缺点。

优点:1)促使投资中心经理关注销售收入、成本费用和投资三者之间的内在关系;2)促使投资中心经理关注营业资产的使用效率;3)促使投资中心经理关注成本的升降;4)促使投资中心经理科学进行投资决策,有利于调整存量资本,优化资源配置。

缺点:1)会导致投资中心经理只关注本身的利益而忽视公司整体利益,缺乏全局观念;2)容易造成短期行为。表9-5两个项目的相关资料项目项目1项目2投资额(万元)1000400预计营业利润(万元)12080投资报酬率(%)1220表-6四种方案下分部的投资报酬率项目投资项目1投资项目2投资两个项目均不投资营业收益870830950750营业资产6000540064005000投资报酬率(%)14.515.3714.8415目标管理的优化

围绕“销售收入、成本费用和投资的三者关系”优化预算管理

某投资中心的经理正在审阅该分部下半年的预算。让他苦恼的是，经济的衰退使分部的业绩受到影响。他将上半年实际营业利润加下半年的预算营业利润20万元，得到的全年预计利润仅为45万元。他又将全年预计利润除以平均营业资产400万元，得到的预计投资报酬率为1