浅析中国电信绩效管理存在的问题及对策

12-浅析中国电信绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理是否科学有效，往往决定了一个企业未来的发展状况。该项工作如能提供确切、有效的基本信息，将大大加快人力资源管理其他环节的实施，提高整体效率。如果一个企业管理效果不理想，从理论上来讲是其绩效管理脱离了实际。在没有科学有效地绩效管理下，工作中所得出数据和结果对人力资源的开发管理来说变得毫无参考性。绩效管理作为企业人力资源的核心部分，对新环境下中国电信公司全面提升竞争力有着重要的意义。本文通过文献的研究，对中国电信公司人员的走访等渠道对中国电信公司绩效管理现状进行了诊断分析。在对存在的问题进行梳理和分析的前提下，结合所学到的理论知识，根据公司的实际情况提出了自己的建议。关键词：绩效；管理；人力资源目录第一章绪论 -1-1.1研究背景及意义 -1-1.1.1研究背景 -1-1.1.2研究意义 -1-1.2国内外研究综述 -2-1.2.1国外研究综述 -2-1.2.2国内研究综述 -2-1.3研究内容与研究方法 -3-1.3.1研究内容 -3-1.3.2研究方法 -5-第二章绩效管理相关的理论概述 -6-2.1绩效管理的内涵 -6-2.2绩效管理的意义 -6-2.3绩效管理在企业人力资源管理中的重要性 -7-2.4电信行业绩效管理过程特征 -8-第三章中国电信绩效管理现状及问题研究 -10-3.1中国电信公司现状 -10-3.1.1中国电信公司简介 -10-3.1.2中国电信公司现行绩效管理模式 -10-3.2中国电信公司绩效管理存在的问题 -11-3.2.1中国电信绩效考核指标偏重财务 -11-3.2.2中国电信公司重绩效考核轻绩效管理 -12-3.2.3中国电信公司绩效考核结果存在主观性 -13-3.2.4中国电信公司绩效考核应用效果不佳 -13-3.2.5中国电信公司忽视绩效反馈和沟通 -15-3.2.6中国电信公司直线经理管理能力不足 -16-3.3绩效管理具体实施中存在的不足 -17-第四章中国电信公司绩效管理改进策略 -18-4.1绩效考核中突出服务指标的重要性 -18-4.2绩效管理过程中做好员工辅导工作 -19-4.3合理划分部门绩效和员工绩效评价档次 -21-4.4注重绩效考核的综合应用 -22-4.5加强绩效沟通，增强组织凝聚力 -23-4.6积极开展直线经理的绩效培训工作 -24-4.7绩效管理具体实施的保障措施 -25-第五章结论与展望 -26-5.1结论 -26-5.2展望 -27-第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着经济全球化进程的加快，市场环境呈现出一种“资源共享，日新月异”的态势。各行各业面对多变、共享的市场确实会获得更多的资讯和机遇。但是，这也意味着企业需要面对更多国内外的竞争压力和阻力。在这种内忧外患的情况下，“专业人才将成为企业的核心竞争力”逐渐成为人们的共识。企业在接下的工作计划中必须要加大对人力资源方面的投入和重视。人力资源是一个企业能立足市场，不断创新和成长的不可复制的资本。一套成熟的、合适的管理系统能帮助企业建立持续的竞争优势。在未来的很长一段时间，绩效管理都会是人力资源管理中不可或缺的手段。1992年诺贝尔经济学奖得主贝克尔（美国经济学家）在当时就指出，发达国家资本的四分之三以上已不再是物质资本，是人力资本[1]。因此，企业管理者都开始将人力资源管理列入到工作重心当中。员工绩效管理是企业人力资源管理管理的关键技术，是组织实现战略目标的有效手段[2]。如今，这些观点都能被企业者很好的理解和接受，但在实际管理中也只处在探索阶段。绩效是指构成员工工作的任务的完成程度。它反映了员工满足工作要求的程度[3]。如何评定、改进员工和组织的绩效将是企业当下要面对的难题，同时还要给予一定的重视。近年来，随着国家不断推进电信体制的改革，以及对国内电信市场的监管的松懈，同时在我国加入WTO的新形势下，电信企业在通信行业的垄断地位逐渐被打破。过去单一的、固定的运营体系和落后死板的管理体制己不符合市场竞争的需要。“如何才能在多变的市场环境中顶住外界的压力，保持自己的竞争优势？”是企业必然要考虑的问题。客观存在的挑战和现实的需求都要求公司务必对绩效管理体系进行再优化。1.1.2研究意义绩效管理是否科学有效，往往决定了一个企业未来的发展状况。该项工作如能提供确切、有效的基本信息，将大大加快人力资源管理其他环节的实施，提高整体效率。如果一个企业管理效果不理想，从理论上来讲是其绩效管理脱离了实际。在没有科学有效地绩效管理下，工作中所得出数据和结果对人力资源的开发管理来说变得毫无参考性。公司人力资源管理的各项活动在没有合理的依据下，也就无法顺利地进行。那么，企业在绩效管理中投入的人力、精力和财力将得不到丝毫回报。员工整体绩效的高低常常左右着组织在一段时期工作成果。改善和提高员工绩效是每个企业保持前进动力的有效手段，更是推动企业稳定良好发展的基础。解决员工的绩效问题能为组织和企业带来良性的循环：优秀的员工使组织更高效，高效地组织又能回馈给员工物质回报和精神满足。绩效管理存在的意义就是帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工和有效地激励人才，从而建立有效的激励机制，能使企业工作绩效高效运转[4]。所以，设计一套科学全面的绩效管理对中国电信来说具有重要意义。1.2国内外研究综述1.2.1国外研究综述20世纪70年代后期，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们开展了系统而全面的研究[5]。到了近代，西方学者在企业绩效管理方面的探索和研究逐渐增多。其中，很多关于绩效管理方面的新技术逐渐被应用到企业管理当中。比如美国管理大师彼得.德鲁克（1954年）于在其名著《管理实践》中首次提出的目标管理法：根据目标进行管理，即围绕确定目标为中心而开展一系列管理活动[6]。由英特尔公司首先提出并加以实施的360度考核，又称“全方位考核法”，强调由员工的上级、平级和下级各个角度来评价员工的绩效[7]。基于帕累托的“二八”原理的关键绩效指标法，认为应该将80%的力量集中在20%的关键目标上[8]。由哈佛大学教授RobertKaplan、诺朗顿研究院(NolanNortonInstitute)的总裁DavidNorton提出的平衡计分卡，强调通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动实现绩效改进以及战略实施[9]。这些都是目前应用比较普遍，影响力较大绩效管理方法。1.2.2国内研究综述在我国，自古以来对考评制度方面有较深的研究。上古时期的尧舜禹之间禅让制常被学者们认为是我国考评制度的起源。到了近代，很长时期内，我国主要奉行的是以“德、能、勤、绩”为主要内容的绩效考核模式[10]。但是，这几个考核点只是针对人的，没有上升到团队和组织层面。同时，该模式没有制定明确的考核标准，容易使得考评结果带有较强的主观性和随意性。近年来，我国很多的专家和学者在绩效考评方面做了大量的研究。但是，多数的研究成果是建立在已有的西方理论基础上。张红梅指出企业在实际执行过程中，仍然存在公司战略目标不明确、对考核目的理解不全面等问题，使得目前考核结果的效用有限，考核容易流于形式[11]。针对此类情况，饶征、孙波提出将企业经营检讨的方法引入绩效管理，引导全体员工围绕KPI实现绩效的进一步改善[12]。而鲁百年提出全面绩效管理的概念。为了达到提高企业整体绩效的目的，需要进行一系列的规范管理、政策的制定和企业业绩考评，涉及企业管理的方方面面[13]。刘苑辉则强调企业绩效改进，淡化资酬与绩效的管理，科学的确定绩效考核指标[14]。尽管，国内学者们做了许多研究，但是大多数的绩效管理的研究结果呈现出两个缺点：实验研究与应用实践的结合度较差、缺乏对过程的研究、忽视整体的研究[15]。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容首先，本人了解和分析了此课题研究的背景。描述了此次研究的目的和此课题研究的重要意义。根据相关的理论知识，指出绩效管理体系对企业人力资源管理的重要性。其次，参考了有关学者的研究，中国电信现在实行的绩效管理体系中存在的问题。最后，根据相关理论知识和自己的理解提出可行、有效的改进措施和建议。本论文总共分为五章，具体如下：第一章主要介绍该课题的研究背景以及研究的意义。第二章主要对绩效管理相关概念进行阐述。同时，分析了绩效管理在企业人力资源管理中所占的重要地位。第三章是本论文的重点部分。主要指出了中国电信公司现在实行绩效管理体系中容易出现的问题。首先，根据对公司目前实行的绩效管理了解和分析，确定研究的方向。这就使得本研究更具有针对性和科学性。接着，概述了现在公司绩效管理的状况和所处的环境。并以此为依据，对公司绩效管理存在的问题进行了分析研究。第四章也是本论文的重点部分。主要是针对绩效管理问题，提出了较为具体、可行的解决措施。第五章是结束语，对论文的研究做出总结和展望。以下是本文的技术路线图：绪论绪论绩效管理相关理论概述绩效管理相关理论概述中国电信绩效管理现状电信行业绩效管理过程特征中国电信绩效管理现状电信行业绩效管理过程特征中国电信现行绩效管理存在问题研究中国电信现行绩效管理存在问题研究提出中国电信绩效管理的改进策略提出中国电信绩效管理的改进策略总结与展望总结与展望图1.1技术路线图1.3.2研究方法一、研究方法本论文主要采用：文献检索法、访谈法、理论结合实践法。文献检索法：主要通过学校图书馆和互联网等渠道，查找为完成本论文研究课题所需要的文献资料，以便论文有权威的参考文献作指导，使得论文的研究具有科学性。访谈法：通过与湖州市电信分公司陈经理面对面的交流，了解公司现行绩效管理的大体情况。陈经理讲述了自己对绩效管理工作的看法和意见，对本论文的研究提供了较大的帮助。理论结合实践法：理论源于实践，也应该用于指导实践。本人在详细了解管理学、人力资源管理学、绩效管理等理论知识的基础上进行了本次课题研究。通过对专业理论知识的客观认识，找出公司现行绩效管理体系中存在的问题，并结合公司实际情况，提出公司绩效管理的改进措施。第二章绩效管理相关的理论概述2.1绩效管理的内涵绩效管理，是为了更好地实现组织的目标，通过持续开发的沟通过程，获得预期的利益和产出，并促进团体和个体进行有利于目标达成的活动[16]。绩效管理能表现出一个企业的管理思想以及管理理念。广义上，绩效管理包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等。其内涵是对绩效有效实现中各要点的把握，是基于企业战略基础之上的一种管理活动[17]。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出:绩效管理是把对组织、对员工的绩效管理结合在一起的一种体系[18]。公司通过绩效管理能挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。同时，管理者和员工能够在工作中进行全程沟通，将企业下达的要求和任务落实到位。并且，通过将员工的个人目标与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。在此基础上，管理者能以身作则，主动为员工分担责任，在协同合作下完成组织目标。2.2绩效管理的意义绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用。新的管理理念也被越来越多的中国企业家所重视。由此可见，绩效管理对企业的发展有着重要的意义和价值。大致体现在以下几个方面：（1）绩效管理的最终的目的是通过个人绩效水平的提高来带动企业整体的绩效水平。在绩效管理过程中，不仅使员工获得了自我价值实现的需要，还使员工在工作中避免了许多弯路。这些好的改变保证了目标的完成进度，也有利于团队和组织更高效，更专业。员工是企业战略目标的执行者，是企业活力的表现主体。员工的优秀业务能力和良好精神面貌能为一个企业带来更高的产能。（2）绩效管理为组织提供了一个无障碍沟通、信息共享的平台。绩效管理就是要改变以前那种“上传下达”单向的沟通形式[19]。这就要求我们企业的管理者在管理过程中不仅仅是作为一个考评者的身份。不是一味地去挑员工的毛病和缺点，工作中出了问题就去指责员工的不是。在实际的互动中，管理者只看到员工的不足之处是不负责任的一种态度。更多地，管理者要扮演一种良师益友的角色，在与员工的交流中去发现员工的优点，挖掘他们的潜力，真正帮助员工自觉地融入到工作中来。这些做法不仅能让管理者聆听员工对工作的看法和建议后及时做出针对性的改变，又能对员工起到激励作用和提高其职业能力。（3）企业通过绩效管理获取员工和组织工作上的信息，并为人力资源的利用和开发提供依据。在一个企业中，任何员工都能依靠自己的努力获得更大的发展空间。包括工资的提高、职业技能和素养的培训和竞争上岗等。但这些机会不是你说要就能得到的，也不是部门主管说给就给的。有资格的员工需要通过相关人员的考察后，才能获得应得的机会。而考察的内容是否符合规定就需要根据绩效考核所反映的信息作为依据。除此之外，通过绩效管理能反映出组织或部门在某些方面存在的漏洞：人员是否过于冗杂、职能部门责任不明、员工奖惩不合理等。所以说，人力资源管理的改进和提高离不开绩效管理。2.3绩效管理在企业人力资源管理中的重要性人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配。从而使人力和物力充分发挥重要，为企业带来最大的效益。人力资源管理要求对员工的认知和行为进行正确的引导、控制和协调。强调在工作中，最大程度地发挥人的主观能动性。管理者通过对人力资源的有效管理，使企业内部人事相宜，以实现组织目标。在企业人力资源管理过程中，绩效管理是非常重要的一部分，在管理过程中承担着具体的落地任务。我们都知道，每个企业都拥有自己伟大的使命和远景。但是，如果不能转化为具体目标，这些发展计划便成了空口之谈。这些计划和目标也就成了纸面上条条框框，完全失去了激励员工的作用。通过绩效管理，将企业发展的大方向和大目标细化，然后传达给执行部门。再由部门根据需要完成的目标，将具体任务落实到员工团队中去。公司通过对员工绩效进行管理，使他们能不断地成长。员工绩效水平的提高能够带动企业的整体效益，从根本上增强企业的市场竞争力。绩效管理的实施可以使部门职责、岗位职责以及员工的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化。组织给与员工下达的明确的责任和具体的要求，使得员工知道在工作中应该做什么，不应该做什么，使得员工在自己工作上有章可循，激发员工工作热情。长此以往，部门和员工的工作行为将得到进一步规范。另外，参与在整个绩效管理过程中的员工能通过互相的交流和信息的反馈，了解他人对自己的评价，重新认识自己，从而看到自己的不足。从企业角度看，通过绩效管理能解放人的创新性和创造性，实现人力资源再开发利用，达到企业和员工共赢的局面[20]。2.4电信行业绩效管理过程特征绩效管理发展至今，各方的学者做了大量的研究，提出了各种管理理念和方法。主要提供通信服务的电信行业员工人数众多。这就要求各个电信公司需要通过有效的绩效管理来处理企业员工、资源等问题。但是，每个电信公司在实际绩效管理过程中侧重点不同。所以，其表现出来的特征也不同。高效性成立于1938年的美国Sprint公司从一家地方小企业发展成全球性的通讯公司。其管理技术和理念先进，用户众多，在全球有较大的影响力。就是这样一家大型的通信公司一直奉行着“力求精简”的管理理念。其简化的绩效程序极大地提高了公司的管理效率，提高了公司人力资源的利用率。公司强调员工的个人业绩，提倡“个人英雄主义”。公司在绩效考核时注重财务指标，有效地调动了员工的积极性和创造性。高效地绩效管理有利于公司在短时间内迅速占领市场，获得较大的收益。严格性目前，欧洲最大的电信运营商之一的德国电信能在激烈的市场竞争中占得一席之地，离不开其严格的绩效管理制度。德国电信有着非常先进的管理理念，其管理制度也十分的严格。尤其是绩效考核方面，对员工的要求更为严格。对于考核不合格的员工，公司会强制要求其重新参加培训或直接辞退。在这种制度下，公司员工表现出非常强的专业性和规范性。对于管理过程的严格把关，使得员工具有非常强烈的责任感。这这种制度下，公司内部呈现出一种稳定、和谐的氛围，有利于公司稳步发展。整体性日本电报电话公司在绩效考核上，不同于大多数电信公司只注重财务指标。这家日本的电信公司在考核时，更多的关注点集中在服务指标和员工成长指标上。公司注重员工综合素质的培养，同时，习惯性给员工灌输集体合作意识。在这种管理模式下，公司员工团队协作能力较强，员工对公司有较高的忠诚度。正向激励性中国联通公司作为中国电信的竞争对手，能在长期的竞争中不落下风，很大原因要归功于公司的激励政策。公司在对员工思想和行为的引导上确实做得非常出色。联通公司的管理层也十分善于在工作中正向激励员工，鼓励员工多做贡献。在这种政策下，员工的积极性和工作热情被极大地调动。这批充满活力、激情的员工就是公司敢和其他同行争夺市场的最大资本。第三章中国电信绩效管理现状及问题研究3.1中国电信公司现状3.1.1中国电信公司简介中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市，是大型的国有独资通信企业，主要提供通话业务、互联网接入及拓展应用、数据通信、视讯服务和国际通信等多类业务，能够满足国内外客户的各种通信需求。中国电信拥有覆盖全国的智能网、七号信令网、数字同步和电信管理网等强大的业务支撑网络以来现也拥有固话、宽带、CDMA手机、4G、城市光网业务等[21]。2016年五月，中国电信公司被我国国务院列为首批双创“企业示范基地”。在很长一段时间内，中国电信公司在国内通信行业中都占据着大部分市场。但随着2008年六大通信商的资源整合下，电信公司逐渐丧失了其产品、技术和市场等优势。目前，电信、移动、联通三大运营商各自占据着一定的市场份额。可以说，中国电信经历了原先的垄断无竞争地位到三大寡头同质竞争的局面。中国电信想要获得有别于同行的竞争优势，就需要寻求新的优势来源。面对资本的冲击和同行的竞争，中国电信要想在国内外占据一定的市场仍需要进行创新改革。在这场市场争夺战中，中国电信想要牢牢地占据主动地位不仅仅需要进行产业升级和产品革命，更要组织内部的管理系统进行调整和改进。早在2014年，中国电信的员工人数就达到了414673人。其庞大的员工数量决定了企业需要将绩效管理列入工作重心。作为一个通信服务企业，工作在一线的基础员工比例占到七成以上，这势必加大了企业对基层部门及员工绩效管理的难度。3.1.2中国电信公司现行绩效管理模式电信公司自2004年以来推行以关键绩效指标KPI为核心的企业绩效考评体系。而经济学家帕累托在1897年提出的二八原理则是关键绩效指标法能够成立的重要理论基础[22]。根据原理，“企业在实现战略目标时，各部门和全体成员80%的任务目标是由20%的关键行为实现的，任务成败的关键就在于这20%的关键行为[23]。”所以，在开展绩效评估得同时，还要按关键行为来设置KPI。关键绩效指标是一种目标式量化管理指标[24]。其通过分析完成工作任务的关键行为、关键态度和关键结果，然后进行分析、计算来得出一个结果。关键绩效指标是由管理层和员工进行双向沟通来确定的，通过将战略目标细化来形成。关键绩效指标是可量化和可具体操作的，并且对企业的价值起着重要的主导意义。KPI能帮助管理层更清楚地了解自己和下属的工作任务，同时相应地建立一个衡量标准。关键绩效指标表现出来的一个主要导向：实现企业价值作为目标。它使集体和个人都知道关键任务以及次要任务，在一定程度上保障了公司任务的完成情况，同时也能够将个人考评与企业未来的发展联系起来。但是，它并不具有通用性，仅适用于个别企业个别岗位，考核时也不能忽略人为因等。随着中国电信公司不断的发展壮大，员工数量也与日俱增，其组织结构较比之前也更为冗杂。更多的员工，更多的岗位使得之前的绩效管理体系不足以应对企业组织结构的变化，逐渐暴露出潜在的问题。3.2中国电信公司绩效管理存在的问题3.2.1中国电信绩效考核指标偏重财务中国电信公司长久以来以KPI为主的绩效考核体系确实帮助企业很好的量化了组织和员工的工作业绩，进而是使企业能优化组织表现，并规划愿景。但是，该体系中的考评指标不能有效地与企业目标联系起来。在具体实施中，公司沿用一早设定的考核指标，没有对其进行动态的管理。当组织目标或企业需求发生变化时，人力资源管理部门没有对原有的考核指标做出调整。这么做确实为企业的人力资源部减少了工作量，但很大程度上降低了企业绩效考核的有效性。中国电信绩效考核体系中（如表3.1所示）一些指标的设置可操作性不强，如：员工士气、企业内部和谐度、员工满意度等。但这些考核方面，由于没有客观、具体的数据支持，导致这部分考核流于形式。另外，通过走访浙江省湖州市的县级电信分公司的员工所得到的信息，本人发现几乎所有的电信员工的绩效工资都只是和其业务挂钩。其实，公司目前而言，正真用于绩效考核的指标是财务指标。作为一家提供通信服务的大型企业过于注重财务指标，而忽略了客户维度的重要性显然是不合适的。更何况中国电信的大部分员工是处于一线的市场人员，而且员工越来越年轻化。如果中国电信公司还是以财务指标对员工进行绩效考核，很容易造成一线员工急功近利而忽略了服务质量。另外一方面，当我们在办理通信有业务后会对业务员进行一个评价。通过走访了解这和背后涉及到员工的一个奖惩制度：出现差评会影响员工的工资，好评却无任何实质的奖励。这种惩罚大于奖励的制度严重地打击了一线员工工作的积极性。缺少正向的激励作为绩效考核的一个痛点，如果没有得到有效的解决就使得员工从心理上抵触绩效考核，丧失对工作的热情。这不仅降低了员工工作的效率，还会造成员工辞职事件频繁发生。表3.1中国电信绩效考核指标体系一级指标二级指标中国电信绩效财务维度收入任务完成进度、利润任务完成进度客户维度客户满意度、企业社会形象内部流程员工士气、企业内部和谐程度学习与成长组织成长性、员工满意度、文化一致性3.2.2中国电信公司重绩效考核轻绩效管理Appelbaum,E.T.和A.L.Kalleberg(2000)将绩效考核与绩效管理进行对比，证实了人们更为熟悉绩效考核概念这一观点[25]。事实上，这种现象在中国电信公司中也是普遍存在的。通过对大理市区，祥云、弥渡、永平三地县级电信分公司的走访，据其公司员工的说法：每次绩效考核的前几日，部门主管和其交流时间会增加，但交流内容仅限于工作和任务完成情况。其余时间，几乎都见不到主管。另外，反馈上去的问题和建议也常常得不到回复。从谈话中，很明显地发现，这三家公司的部门主管将更多关注点放在了绩效考核上，而忽视了绩效管理其他环节。同时，本人询问了这些受访者对于公司绩效管理的满意程度。得到的反馈内容如图3.2所示。虽然，受访人数有限，也不全面，但从图中的数据中我们不难发现，绝大多数员工对部门主管只注重绩效考核的做法是不满意的。其中，宁波市有35%的受访者对绩效管理较满意。很大原因是宁波经济较为发达，市场体量较大，多数员工业务完成度较好。从整体上看，部门主管在考核时，忽略了其他因素，仅从业务成果来给员工打分，对员工来说是非常不公平。严重地，会极大的打击员工的积极性。因为员工的工作表现受许多因素影响。员工自身的努力和付出、员工的技能和素养、工作的环境、资源的缺乏等都将影响绩效目标的达成。表3.2受访者对公司绩效管理满意情况地区分公司数量受访人数满意不满意湖州市3家20人2人18人台州市6家40人7人33人宁波市6家40人14人26人3.2.3中国电信公司绩效考核结果存在主观性除了上诉情况，据大多数受访者反映：中国电信公司各部门主管在对员工绩效考评时，尽管有一个考核标准，但还是会出现主观性的评价。在绩效考核时，有些性格优柔寡断的管理者往往不会给工作表现差的员工一个低分。反而，给工作表现一般的员工一个高分。有些雷厉风行，要求严格的管理者往往会给表现一般的员工一个低分。还有一种情况，管理者会对自己看重的员工给予较高的评价。对自己不认可的员工一个相对较低的评价。这就造成了绩效考评工作标准不一，考评结果与实际情况存在一定的出入。这些存在的不良现象十分不利于绩效结果的具体应用。很有可能使得一些有能力，肯努力的员工因为主管的主观评价而失去晋升的机会。明明自己在工作中表现更出色，结果得到晋升的确实不如自己的同事。也使有些员工继续浑浑噩噩地混日子，无法做到企业内部的良性竞争。严重地，会造成员工之间相互猜疑：认为某员工走关系，某员工得罪了主管等；也会造成员工对部门主管的不信任。在这样一个充满猜疑的团队里，员工如何才能提高合作效率呢？3.2.4中国电信公司绩效考核应用效果不佳中国电信公司通过绩效考核除了掌握员工目标完成情况，还要将绩效考核结果应用于其他方面。根据走访了解的相关情况和有关资料提供的信息显示，目前，中国电信公司绩效考评结果应用表现在以下四个方面：（1）月度绩效分配：每个月根据员工个人考核分数(按百分制)进行月度绩效的奖金发放。各个员工获得的奖金金额差距很小，相互之间最多差十几元，几十元。这种差距对中国电信的员工来说是可有可无的，所以员工压根就不关心这一点。这种对待奖金的态度决定了员工不会去思考自己在实际工作中比其他同事差在哪里，是否会影响自己的奖金。更不会深究原因以便在日后多加注意，改进自己的工作。这种月绩效分配的制度就显得形同虚设了，在很多员工看来只是考核部门走了一个过场而已。绩效考评结果在年终奖金的分配上只是针对部分管理人员而言，普通员工纯粹地被通知了考核结果，根本没有年终奖金。原本月度绩效奖金对员工就没什么吸引力，加上年底还没有年终奖金，那还谈什么让员工在工作上认真负责。（2）工资调整：按照中国电信公司规定，连续两年在年终考评中被定为工作表现良好以上的员工就能提高工资[26]。通过这种实质上的奖励，公司主要希望员工能保持一种积极地工作态度。这个奖励制度看似挺合理的，但实际的效果却大打折扣。因为，每年年终被评定为表现良好以上的员工数量占到了公司所有工作人员的95%。另外，剩下的员工的工资只是不作提升，但也不会比之前的低。意思就是说，只要在这两年内员工在工作中不犯什么重大过错就都能获得提高工资的机会，更不用担心工资会下降。那么，对员工来说做多做少，表现好点表现差点对工资几乎没有什么影响。这种规定显然不能起到激励员工的效果。（3）员工的培训和开发：年度绩效考评结果优秀的员工是中国电信公司选拔人员培训是重点参考的对象。但是，培训人员最终确定的标准公司没有明文的规定，主要还是靠部门主管的推荐。而对考评较差的员工几乎没有作任何的应用。本人认为对于考评结果较差的员工应予以更多的指导和照顾。绩效考评不理想已经直接反映出该名员工不能很好地适应当前的工作。如果任由其自生自灭的话，等于是放弃了该员工。这不就浪费了之前公司对员工投入的资源吗？也容易造成人员流动频繁。（4）除了员工的培训和开发，绩效考核的结果是员工岗位的调配与晋升的重要参考：中国电信公司每年都会选拔有潜力的员工作为发展人才的对象。但是，重点培养的员工只是由主管推荐就显得不太公平，带有较强的感情色彩。所以，员工绩效考核就成了一条不错的途径。绩效考评优秀的、有发展潜力的员工都有获得培养和提拔的机会。但是，该制度对考评落后的员工几乎没有作任何应用。其实，考核优秀的员工毕竟占少数的，如果只是重点照顾这批业务尖子。对组织来说，或许能得到一个非常优秀管理者，但是无法明显地带给组织整体实力的提高。由此可见，中国电信公司在绩效考核结果应用上许多细节没有处理好。所以，导致实际操作过程中会出现上诉的问题。如果，能有效地解决这些存在的问题，企业的人力资源管理水平也会得到较大的提高。3.2.5中国电信公司忽视绩效反馈和沟通我们知道，绩效管理的最终目的是持续提高员工和组织的绩效，在竞争日益激烈的市场中确立自己的竞争优势。在绩效管理中，绩效反馈环节能帮助公司管理者和员工总结和反思自己的工作。但一些部门主管往往就是忽略了这最后一环节。受访者中宁波市余姚的中国电信员工集体反映其部门主管在这一环节极少花时间和精力。造成他们只是知道了自己的绩效考核成绩，却不知道在日后的工作中需要注意的地方。在没有信息反馈情况下，管理者也无法有效掌握员工工作的需求，状态和成果等信息。这对于下个阶段目标的制定和部门员工的成长是非常不利的。而绩效反馈的有效实施则建立在良好的绩效沟通的基础上。绩效沟通不只是告诉员工他们的考评成绩，让他们误认为公司要用考核分数来绑住他们，硬性地让他们努力工作。而是要求贯穿整个管理活动，在其中起到润滑的作用（如图3.3所示）。沟通沟通制定绩效计划绩效实施与管理绩效评价绩效反馈但是，沟通是实际的绩效管理过程当中最薄弱的环节。这一过程是最不起眼的，最容易让人忽略的。中国电信公司中某些直线经理花在与员工沟通上的时间和精力少之又少（如图3.4所示）。他们只是对绩效考核成绩高的和较低的员工进行口头上的表扬或批评。其实，优秀的员工需要的仅仅是上司的认可和鼓励，这样他们才能获得成就感，才会更加努力地工作。直线经理如果连最基本的鼓励都没有，那还怎么去调动员工的积极性，增强员工的归属感?对于一些表现低下的员工，直线经理很有可能也没有去分析这种的情况发生的原因。在没有搞清楚是外部原因还是员工自身问题的情况下，就去批评和质问员工，是对自己工作和员工的不负责。另外，某些直线经理纯粹地采用命令式的管理手段，片面地将绩效管理等同于绩效考核，完全没在意员工的想法和观点。员工和管理者之间还会出现由于彼此缺乏沟通技巧而选择对问题避而不谈的现象。这些做法都会伤害管理者和普通员工的关系，不利于彼此建立信赖。无法保证信息有效反馈和良好沟通的情况下，员工不清楚在平时工作中存在的问题和未来努力发展的方向。管理者在其中没有起到指导作用，导致员工工作停滞不前。就算通过绩效考评找到了存在的问题和无法解决的困难而忽视对员工的沟通和辅导，也不能帮助他们提高绩效，发挥不了绩效管理该达到的效果。图3.4受访者每月与主管的交流次数3.2.6中国电信公司直线经理管理能力不足上述提到的部门主管与员工在工作中交流较少，直线经理其实是要负很大责任的。但实际上，大多数直线经理意识不到自己在整个过程中索要承担的责任。中国电信公司的某些直线经理一味地认为有关员工绩效的问题是由人力资源部门的事，理应全权负责。同时，偏执地认为人力资源部下达的任务超出了自己的职责范围，甚至看作是一种负担。更加没有意识到通过有效的绩效管理提升部门业绩的同时，也在帮助他们提升自身的管理能力和职业素养。受访者中有一位德清电信分公司经理就提到：公司中大多数的直线经理对绩效管理是挺反感的。因为人力资源部门会要求他们提供员工工作表现的数据信息，他们会认为这些额外的任务拖慢了自己团队的工作进度。如果采取敷衍了事的态度，又要担心上司不满意而对自己产生看法。直线经理更多地是将绩效管理看成是一种监督和控制。参与绩效管理，对直线经理来说确实给他们更多的压力和难度。但是，他们不能很好的理解工作这么安排的理由。所以，他们往往为了推却责任或减轻自己的工作往往会找诸多冠冕堂皇的借口来抵触绩效管理。管理者与员工交流少另一原因是：直线经理沟通技能的欠缺。由于不知道该怎么和员工交流，而选择了“避而不谈”这最愚蠢的做法。许多直线经理都是有很长的工龄的，工作时间长了自然而然地成了经理。还有部分的直线经理有着很高的学历，但是严重缺乏社会工作经验，还不能很好地处理人际关系，如何能让他管理一个部门。总的来说，直线经理不能很好胜任的很大原因是缺乏管理能力。或者说，直线经理管理能力不全面，有的偏重职业素养方面，有的则偏向技术方面。这都将会导致他们领导的团队缺乏创新，归于平庸。3.3绩效管理具体实施中存在的不足通过对走访了解到的信息和参考的文献资料进行分析归纳，本人发现：从员工的角度，中国电信公司绩效管理工作中许多细节的部分没有处理好。总结了以下三点：（1）部分员工在绩效管理中参与积极性不强：新入职员工或底层员工往往对公司的忠诚度不够，不能很好地融入到集体中。还有一些员工在工作中遇到不顺而存在消极的态度。甚至存在部分的管理者通过多年在公司积累的所谓人脉对绩效工作敷衍了事。这些影响组织和谐团结的现象及消极的工作态度显然是不利于组织任务的落地的，那么何谈绩效管理的有效实施。（2）员工绩效考核的有关信息不公开：绩效考核工作一直是有相关部门在负责，相关的信息也只有部门成员清楚。但是，绩效考核的主体是员工。对于绩效考核内容明细，绩效奖金计算标准，全体员工奖金的发放情况有必要让员工知道。这种做法体现了公司对员工的重视和尊重，能使员工对公司产生信任。（3）各部门之间缺少沟通联系：当前，公司每个部门都是各司其职的状态。各部门之间的联系太少，两个部门的员工在一起工作了两年可能都叫不出对方的名字。更不用说进行工作上的交流了，这是不利与组织整体效益的提高的。第四章中国电信公司绩效管理改进策略4.1绩效考核中突出服务指标的重要性中国电信是专注通信服务的大型企业，在全国各个城市都设有自己的营业厅，工作在一线的员工数量众多。各地的服务门店是公司对外的窗口，代表的是整个公司的形象。一线员工在为用户办理业务时的表现直接反映了中国电信公司的服务质量和精神面貌。之前，网上也存在“中国电信，你们该为你们糟糕的服务反思”、“中国电信陷入用户流失危机，糟糕用户体验才是元凶”等负面评价。这些负面评论严重损害了中国电信的品牌形象。如今，“体验式消费”深入人心。中国电信要想增强用户黏性，公司要改变以往只注重员工业务能力的弊病，要求员工提高服务质量。那么如何才能提高一线员工的服务质量？除了对员工进行相应的业务培训之外，还要将服务指标列入绩效考核中。长久以来，中国电信公司员工的工资大体可分成基本工资与绩效奖金。本人认为可在此基础上加入额外的员工浮动奖金这一项。使员工的服务质量与额外奖金直接挂钩。同时，要求员工每月电话回访新老用户各5名，询问用户体验和收集意见，并做好相应的记录。记录要求网络文档和纸质文档各一份。如果员工没有完成回访任务，扣除其一半的额外奖金，特殊情况酌情考虑。每月一号营业前一小时，经理召集全体员工开会。开会内容就员工上个月工作中遇到的问题和电话回访得到的信息进行讨论。然后，针对每个问题要求员工都提出自己的看法和建议。如建议或改进措施得到采纳，对该员工进行现金奖励。另外，每当周末，营业厅需要接待的用户较多时，须安排工作人员做好接待工作。向一些没有急事的用户说明情况，劝导他们换个时间办理业务，并做好预约记录。负责接待的员工可以向正在排队等待的用户介绍公司新推出产品：新款手机、新业务或增值服务等。还可以乘此机会向用户收集对营业厅或现有业务的意见。如果部分门店有条件的，可以在店内安装电视机，播放公司宣传片或有趣的视频供用户消磨等待的时间。以此，来塑造业内良好的形象。4.2绩效管理过程中做好员工辅导工作为了提高全体员工的服务质量，管理者需要从改变员工开始，在日常的工作中辅导好员工处理问题。首先，管理者必须明白，评估是绩效管理的一部分，是无法取代的重要环节，通过考核评估可以为科学管理提供资料[27]。并且，管理者要意识到一点，对于过去的评估，员工不清楚企业的目的和具体要求，多数情况是以评估负责人为中心的单向评估。现今，绩效管理过程不仅要求将目标细化分解，然后传达给员工。同时，公司还要求管理者对员工工作提供支持和指导。理论和技术上的指导，经验的交流等都能促进员工更好地发挥和创造。组织通过绩效管理，在工作中对公司员工的思想和行为等进行正确地引导，促使员工能为企业带来更大的价值。所以，管理者在整个管理活动中要做好对员工的辅导工作。一、帮助员工了解绩效考核和绩效管理企业中一些工作的有效开展离不开员工的参与，更何况绩效考核的对象大部分是员工的情况下，事前的准备工作显得尤其重要。在员工入职后，部门主管需告知员工绩效考核的内容、标准、时间等信息。向员工灌输“公司通过绩效考核来帮助员工成长”这一观念。使员工明白绩效考核不是为了监督和限制他们的工作，而是帮助他们不断认识自己。最重要的一点是，鼓励员工参与到绩效管理工作中来。如企业有绩效管理方面最新的决定要第一时间在公司布告栏中公布，使员工及时掌握管理动态。员工也要积极履行“配合企业绩效管理工作”的义务。组织在开展管理工作时，要给予员工对管理工作提出看法和建议的权利。这么做的目的就是帮助员工建立“主人翁”意识，融入到团队中去。二、指导员工合理制定工作计划企业战略目标的落地需要各个部门的协作配合。每个员工努力的方向也要和企业目标相一致。为避免员工在工作中走弯路，公司有必要让员工对公司未来的规划和接下来的目标有所了解。具体流程：公司高层在制定下阶段目标后，召开员工大会。会议就各部门目标任务，各部门如何合作，员工要求等内容进行交流。接着，部门将接受的任务细化下达给员工团队。然后，根据团队完成目标需要的资源和支持反馈给管理层，尽量满足员工的要求。在实施过程中，主管定期了解任务进度、工作难点，并做好记录，上报总负责人。总负责人必须根据具体情况及时作出判断，必要时修改或重新制定计划。除此之外，工作上需要其他部门配合的，员工可自行联系解决，解决不了的问题及时反馈给主管。三、多于员工进行正面的沟通工作中，面对繁重的任务和巨大的工作压力，许多员工容易产生负面的、消极的情绪。当员工遇到麻烦时，上级需要尽快帮助他们分析问题产生的原因并提出合适的建议和解决方法。这些关心和帮助能让员工感觉到上司的人情味和担当，能在他们需要帮助时上司及时地伸出援手，给予支持能极大地激发员工的工作热情，调动其工作积极性;第二点，在员工执行任务时，上级应该采取相应的手段对其进行监督，防止员工为个人利益损害了集体利益，也对员工正面、出色的表现给予赞扬鼓励。管理者不仅要在工作中和员工建立“亦师亦友”的关系，还要懂得如何在私底下和员工打成一片。平时，管理者可以多关心和照顾员工。每隔一段时间，部门之间可以聚个餐或搞个活动，互相发发牢骚，调侃一下，以便缓解工作压力。四、及时向员工反馈绩效考评结果绩效考评是公司对员工一段时间工作表现的总结和分析。管理者必须认清一点，向员工反馈考评结果并不只是告知员工绩效得分情况。反馈时，主管和员工需要对下达任务和目标是否合理、预定的目标完成状况、任务没有完成的原因等内容进行详细的探讨。以及，对接下里的改进计划具体的实施进行必要的沟通。在对员工进行辅导之前，负责人要准备好资料，并对被考评员工说明考评的标准和依据。对于没能完成任务的员工，如果有特殊情况的考评者要依据实际原因对结果作出修改。主管在进行一轮沟通后，尽量能召开一个内部的讨论。对员工在平时遇到或发现的问题进行细致的探讨。其中，对一些没有完成工作目标的员工所遇到的难题尤其要重视。务必分析员工遇到的工作难题是主客观原因、内外部的环境变化引发的，还是员工能力或经验不够造成的等等，最终做出正确的判断和相应的措施。对于工作表现出色的员工，将他们召集起来一起谈谈自己对工作的看法和积累的经验。主管们需要把这些经验方法归纳总结，然后分享给其他员工，让全体员工共同成长。4.3合理划分部门绩效和员工绩效评价档次平心而论，员工的评价工作并不是一件容易的事，需要主管多花许多精力和时间才能处理好。所以，造成了一些懒惰不负责任的主管敷衍了事。他们会习惯性地将大多数员工的绩效评为一般或良好。这种大范围居中的评价结果使绩效评价工作失去了存在意义，对绩效管理毫无帮助。我们可以在绩效评价管理中引入档次强制分布的方法来避免或消除这种现象[28]。但如果把这个方法生硬地应用到绩效考评中，很容易造成评价不公平、不全面。长此以往，严重的打击了优秀员工的积极性，也给那些能力一般的员工有漏洞可钻，不利于组织的目标的达成。所以，需要对评价系统进行一定程度的优化，来避免或削弱这种现象带来的负面影响。一方面，解决员工绩效评价过程中存在不公平的状况。另一方面，能促使员工进行队内合作和队外竞争。为了能有效的解决这一问题，建议公司采用“部门绩效及员工绩效评价档次强制分布的实现方式”的方法。具体如下：一、绩效向经营部门适当倾斜经营部门始终处在工作一线，承受着来自内外的压力。该部门的业绩也决定着公司的盈利情况，他们的付出理应的到更多回报。我认为绩效应向经营部门作适当的倾斜。诚然，经营辅助部门、管理部门或工程部等为经营部门提供了强有力的后勤保障。但经营部门为公司创造了大部分的利润，同时在经营部门中员工更容易产生竞争与合作。为了扩大这种良性的竞争与合作，我认为绩效奖金的分配可适当向经营部门倾斜。二、引入部门绩效调整系数根据任务完成情况，将部门划分为四等：优秀、一般、合格和欠佳。同时，把部门绩效调整系数分别设定为成：1.4,1.2,1.0,0.8。部门绩效与部门骨干、普通员工的绩效奖金挂钩，督促部门骨干与员工相互合作，发挥团队精神。这样有利于发挥其积极性和创造性，也有利于清洗能力不足的领导，盘活管理团队。针对部门骨干的考核，公司应制定合理的薪酬标准，来防止因待遇不好导致核心成员的流失。三、建立相对符合正态分布规律的员工评价等级中国电信公司现行绩效管理中规定对员工的评价等级分为A,B,C,D四等。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布[29]。即中间较高、两边较低、基本成对称分布。所以，评价等级应分为5级较为科学。所以，本人将给出的方案是将考核档次分为A，B，C，D，E。分别对应员工表现十分优秀、优秀、良好、尚好、较差。四、员工考核评价档次分布根据2，3点，实行如表4.3绩效档次强制分布[30]。这样的设计不仅能保证员工队伍的整体稳定性，还能起到一定的激励效果。表4.3员工绩效考核档次分布部门绩效考核分数部门内员工绩效考核档次分布ABCDEA（90分以上）≤10%≤25%≤40%≤20%≤5%B（81-89分）≤5%≤20%≤40%≤30%≤5%C（71-80分）0%≤10%≤35%≤45%≤10%D（60-70分）0%≤5%≤30%≤55%≤10%4.4注重绩效考核的综合应用为了改变中国电信公司绩效考核应用效果不佳的现象，并结合中国电信公司的实际情况，提出了以下几点建议：一、突出月绩效考核重要性，合理化绩效分配：根据文献的研究和实地考察，发现中国电信公司之前的绩效考核是员工月度和年度绩效考核分开的形式。这种制度下，很容易出现员工平时工作疏懒，年末工作积极的现象。本文提出了对应的改进的措施，就是将员工月绩效考核成绩作为年度考评的其中一项标准。其中，员工平均月绩效占年终考核的40%权重（中层以上占60%）。这就是给员工一个警醒的作用，利于督促员工平时保持良好的工作状态。二、对员工加薪方案做出调整：建立员工绩效积分制度：月绩效考核成绩前20%员工得15积分，前50%员工得8积分，前80%员工得6积分，其余不得分，员工个人积分进行累加并记录在案。员工下一年月基本工资根据上一年所得积分进行相应提高。如遇以下情况，员工总绩效积分做出相应调整：员工职位调整后，原累计积分扣除一半；员工遇特殊需休长假，总积分按之前的月平均积分自动累计；对组织工作或公司制度提出宝贵建议的员工，给予50积分以内的奖励；员工总绩效积分达到600时，员工职位自动提升一级；员工离职后，绩效积分自动归零；工作中出现重大过错，应扣除整年积分，特殊原因酌情处理。其他情况，按实际需要做出相应奖惩。三、员工培训和开发：公司每年拿出不低于20%利润的资金用作人才的投资。一方面是从外面引进优秀的人才，另一方就就是接下来要提到的对公司员工的培训和开发。（1）将上述员工绩效积分作为选拔员工的一个标准。其中，平均月绩效积分前10%的员工作为重点考察对象。（2）对高学历、成长快、具有创新创造精神的员工按照计划重点培养，使其快速成长为企业的中坚力量。（3）强制要求绩效考核差的员工参加公司基础业务或技术上的培训。如果，其中有态度不端正的员工，人力资源部门有权对其作出警告，处分，辞退等处理。（4）对能力不足，无法适应当前工作的员工进行专业知识和技能的定向培训。（5）针对责任重，工作压力大的部门的员工或部分管理者，公司需安排专门的心理师对其进行心理辅导和情感疏通。四、岗位的调配与晋升：将每年绩效考核突出和部门主管重点推荐的员工纳入到人员调配和晋升的名单中并在公司内部公开。然后，让名单中有晋升机会的员工竞争上岗。而对于绩效考核差的员工，考核班组通过对考评记录的再分析和适当的沟通，确认原因后（能力不足或态度不正）做出调整。4.5加强绩效沟通，增强组织凝聚力绩效管理重要的一个环节就是绩效沟通。良好的沟通能让管理者和普通员工之间减少猜疑和矛盾，建立一种双方信赖的关系，给企业内部营造平等、信息共享的氛围，进而增强组织凝聚力。那么，如何促进绩效沟通有效落地，我们从这几个方面入手：（1）形成无缝沟通的企业文化。高层管理人员应身体力行，主动找员工了解工作情况，激励员工努力工作。同时，要求管理者定期下到基层参加工作，慰问基层员工，倾听他们的建议都能有效地拉近与员工的距离。同时，组织要减少官僚作风，保持上下层沟通通畅，让管理者有更多机会了解基层。最后，就是培养管理者负责任的态度，要坚持认真做好沟通工作。（2）建立绩效面谈机制。邮件、QQ、电话等方式的交流远远比不上面对面的沟通来得有效果。直线经理与员工周期性的面谈能帮助员工认识到工作上的不足，帮助员工及时纠正。更能使直线经理在不断地与员工交流和相处中引发新的思考，得到快速成长。（3）记录绩效表现。为了确保绩效考核公正性和准确性，直线经理要做好员工的工作记录和表现情况，为绩效考核提供必要的依据。这些记录很可能在主管给员工提出意见时起到重要作用，员工也能因此获得更好地发展机会。（4）公开绩效考评结果。利用互联网技术，在网上建立公司内部的虚拟社区。将全体员工的绩效考评结果共享给员工，提高考评的透明度。一方面，员工可以清楚的知道自己的表现在全体中所处的位置，给那些表现不好的员工敲响警钟。另一方面，监督和督促直线经