2018管理学原理知识点总结

管理学原理复习资料

第一章：管理和管理学

【考核知识点和考核要求】

（-）管理概述

识记：（1）管理的概念；（2）管理的特征；（3）管理的

职能

领会：（1）管理的产生及必要性；（2）管理有效性的衡量

应用：联系实际说明管理的必要性

（二）管理者

识记：（1）管理者的概念和分类；（2）管理者的角色；（3）

管理者的技能

领会：（1）不同层次管理者应重点掌握的技能；（2）举例

说明管理者扮演的角色（3）有效的管理者和成功的管理者

（三）管理学

识记：管理学的概念

领会：管理学的特点

第一节：管理概述

一、管理的产生及必要性

1.管理的产生：管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛

盾的协调

管理是人类群体活动的产物

2管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管

理，管理和组织如影相随。

从整个社会发展来看，管理是社会进步和发展的物质力量

管理是任何组织生存发展的重要条件

管理活动具有的普遍性

二、管理的概念

概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进

行计划、组织、，页导、控制的一系列协调活动的过程

①管理是对组织»管理，组织是管理的载体

②管理是一项有&的的活动，管理的目的是为了实现组织目标

③官埋是亩W系列活动构成的

④管理是一个追求有效的过程

⑤管理的实质是协调

三、管理的特性

①管理活动不同于作业活动

②管理工作既具有科学性又具有艺术性

③管理的核心是以人为本（处理好人际关系）

四、管理的职能（计划、组织、领导、控制）

㈠计划是对组织未来活动的预先筹划和安排

㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排

㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程

㈣控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检

查工作

五、管理有效性的衡量

管理的有限性是由效率和效果来衡量的（效率是指投入和产出的

比值；效果是指目标达成度，涉及活动的结果）

第二节：管理者

-、管理者的概念：管理者是指在组织中行使管理职能，通过协

调他人的活动以实现组织目标的人

二、管理者的分类：

高层管理者:是指对整卜组织负有全面责任的管理人员

中层管理者:负责制定*体的计划，是对某一部门或某一

①按管理者所处的层次扇同方面负有责任的管理人员

基层管理者:是管理作业人员的管理者

综合管理者：是指负责管理

整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者

Y

②按管理者所处从事

工作领域及专业不同

专业管理者：是指仅负责管理组织中

某一类活动（或

职能）的管理者

三、管理者的角色

⑴人际关系方面的角色

⑵信息传递方面的角色

⑶决策制定方面的角色

四、管理者的技能

⑴技术技能（基层管理者》中层管理者〉高层管理者）

⑵人际技能（基层管理者=中层管理者=高层管理者）

⑶概念技能（基层管理者〈中层管理者〈高层管理者）

五、有效的管理者和成功的管理者

“有效的管理者”决定了组织的效率，“成功的管理者”决定了

组织的效果，鉴于此，在一个组织中，管理者的类型也应该体现

管理学能级原理的要求，将适合的人放在适合的岗位。同时，管

理者之间形成一种互补，在纵向层面和横向层面上均能形成合理

的素质结构

第三节：管理学

-、管理学的概念:管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本

原理和一般方法的科学

二、管理学的特点：①综合性

②不精确性

③实践性

④历史性

⑤发展性（附：①一般性②多科性③实践性④历史性）

三、管理学的学习方法：①唯物辩证法

②理论联系实际法

③系统方法

第二章：管理理论的形成和发展

【考核知识点和考核要求】

（-）管理理论产生前的的管理实践和管理思想

识记：亚当.斯密的管理思想

（二）古典管理理论的形成

识记：古典管理理论的特点

领会：（1）科学管理理论的基本观点；（2）一般管理理论

的要点；（3）韦伯的行政组织理论的主要观点

应用：古典管理理论在现代管理中的应用

（三）行为科学的兴起

领会：（1）霍桑实验的结论；（2）行为科学的建立和发展

应用：行为科学理论在现代管理中的应用

（四）现代管理论的丛林

领会：各管理理论学派的主要特点

第一节：管理理论产生前的管理实践和管理思想

-、管理理论萌芽时期的管理思想

亚当.斯密的管理思想：

①提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经

济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分

工，有了分工，同样数量的劳动者就能完成比去年多得多的工作

②提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上

的共同利益，认为个人在追求个人利益最大化的同时，必须兼顾

他人利益，在此基础上，产生了共同利益，形成总的社会利益

第二节：古典管理理论的形成

一、古典管理理论的主要学派及其观点

㈠科学管理理论（时间：19世纪末20世纪初;代表人物：“科

学管理之父”泰勒;形成标志：1911年《科学管理原理》的出版）

科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观想象和

假设来管理的做法，用“科学”的观点分析工作，制定各种标准

操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生

产率。

主要内容：①工作定额原理

②标准化原理

③科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”

④实行差别计件工资制

⑤管理工作专业化原理

⑥管理控制的例外原理

㈡一般管理理论（代表人物：“经营管理之父”亨利.法约尔）

主要思想：

1.经营和管理的区别（经营的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是

经营的一项活动）

2.管理的五要素（计划、组织、指挥、协调、控制）

3.管理的十四条原则

⑴劳动分工

⑵权力和责任

⑶纪律

⑷统一指挥

⑸统一领导

⑹个人利益服从整体利益

⑺人员的报酬要公正

⑻集中和分散

⑼等级链

⑩秩序

（11）公平

⑫人员稳定

⑬首创精神

（⑷集体精神

㈢行政组织理论（代表人物：“行政组织理论之父”马克思•韦

伯）

1.理想的组织形态

⑴超凡权力一一神秘化组织

⑵传统权力一一传统组织

⑶法定权力一一法律化组织

2.理想组织形态的管理制度

3.理想组织形态的组织结构

二、古典管理理论的特点

⑴以提高生产效率为主要目标

⑵以科学求实的态度进行调查研究

⑶强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥

⑷强调规章制度的作用

第三节：行为科学的兴起

-、霍桑实验的结论

⑴职工是社会人

⑵企业中存在非正式组织

⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度

⑷存在着霍桑效应

二、行为科学理论的建立和发展

⑴关于动机激励的理论（行为科学最基本的理论核心）

⑵关于企业管理中的“人性”理论（行为科学的理论基础）

⑶关于领导方式的理论

⑷关于组织和冲突理论

第四节：现代管理理论的丛林

-、各管理论学派的主要特点或思想

㈠管理过程学派

主要特点：（代表人物：哈罗德.孔茨）

①以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通

过别人或同别人一起完成工作的过程

②管理过程和管理职能是分不开的，管理的过程就是管理的各种

职能发挥作用的过程

㈡社会系统学派（代表人物：切斯特・巴纳德）

主要观点：①协作系统的卜质协作的意愿

②协作系统的基本要素〔共同目标

信息联系

③效力和效率

④正式组织和非正式组织之间的关系及相互作用

⑤经理人员的职能

a建立和维持一个信息联系的系统

b从组织成员那里获得必要的服务

c制定和规定组织目标

㈢决策理论学派（代表人物：赫伯特・西蒙、詹姆士・马奇）

主要思想：①强调了决策在管理中的重要性

②提出了决策的标准

③明确了决策的程序

④决策的技术

㈣系统管理学派（代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等）

主要观点：

①企业是一个人造的开放系统，它同外部环境之间存在着动态的

相互作用并具有内部和外部的信息反馈网络，能够不断地自行调

节，以适应环境和企业本身的需要

②企业内部包括各种子系统（要素），它们是目标子系统、技术

子系统、工作子系统、结构子系统，人际社会子系统以及外界因

素子系统

③从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大

系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目

标而发挥作用

㈤社会一技术系统学派（代表人物：斯里司特）

主要观点：它从系统观点出发，认为要解决社会问题，不能只看

社会系统，而把和社会系统相适应的技术系统排除在外。只有既

满足社会系统的需要，又满足技术系统需要的组织才是最好的组

织。因为技术系统（机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的

影响，所以，应把社会系统和技术系统结合起来考虑。而管理者

的一项主要任务就是要确保这两个系统的相互协调

（六）经验主义学派

主要特点：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理

人员的成功或失败的实例，以便在一定的情况下把这些成功、失

败实例的经验教训加以概括和总结建立一套完整的管理理论，然

后把这些经验和理论传授给企业实际管理者，用来指导企业管理

人员的思想和行动。该学派认为不存在管理原则的普遍性，而只

侧重管理者亲身实践经验的总结

（七）权变理论学派（代表人物：劳伦斯、洛希）

权变理论的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面

①关于组织结构的观点。权变理论认为，企业是一个开放性系统,

它的组织结构按照环境特点来设计，并分成不同的组织结构模式

②关于领导方式的观点。权变理论认为，不存在一种普遍适用的

“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据企业

的任务、个人和小组的行为特点，领导者的职位权力及领导者和

下属的关系而定

③提出了关于人的激励和管理的权变观点，即“超Y理论”

（内经理角色学派（代表人物：亨利.明茨伯格）

主要理论：以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性

质的，提出了有关经理工作的性质，经理人员担任的角色和提高

经理工作效率等理论

（九）管理科学学派（代表人物：伯法、莫尔斯和金希尔等）

主要观点：①用数学模式和程序来表示计划、组织、控制、决策

等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标

②管理科学就是控制管理决策的数学模式和程序系统，并通过电

子计算机使它们应用于企业管理

主要特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法

第五节：当代管理理论的发展

-、当代管理理论的新发展

1.战略管理理论

2.业务再造流程

3.学习型组织

二、当代管理理论发展的趋势

1.人本管理趋势

2,跨文化管理

3,参和管理趋势

第三章：组织环境和组织文化

【考核知识点和考核要求】

（-）组织环境概述

识记：（1）组织环境的概念；（2）组织环境的分类；（3）

组织环境的特点

领会：组织和环境的关系

（二）组织环境分析

应用：（1）一般环境分析（分析）；（2）具体环境分析；

（3）内部环境分析；

（4）分析

（三）组织文化

识记：（1）组织文化的概念和特征；（2）组织文化的基本

内容

领会：组织文化的产生和发展

应用：（1）组织文化的功能；（2）组织文化塑造的途径

第一节：组织环境概述

-、组织环境的概念

概念：组织环境是指影响组织生成和发展的各种力量和条件因素

的集合

二、组织环境监类

①乖环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构

成的[

<[集合（政治环境、经济环境、社会环境、

技术环境）

、（宏观环境）

外部环境

②具体环境：指和实现组织目标直接相关的那部分环境

（特殊环境）

内部环境：是指组织内部的各种影响因素的集合（组织

资源、组织文化、组织能力）

三、组织环境的特点

1.客观性

2.复杂性

3.关联性

4.不确定性

5.层次性

四、组织和环境的关系

㈠环境对组织的影响

1.环境是组织赖以生存的土壤

2.外部环境影响着组织内部的各种管理工作

3,环境制约组织的管理过程和管理效率

㈡组织对环境的影响

1.适应环境，改变自己

2.影响环境

3,选择新环境

第二节：组织环境分析

-、一般环境分析（政治因素、经济因素、社会因素、技术因素）

二、具体环境分析

1,现有竞争者之间的抗衡

2.潜在进入者的威胁

3.替代品的威胁

4.供应商的议价能力

5.购买者的议价能力

三、内部环境分析（纵向分析、横向比较分析）

四、组织环境综合分析方法一一分析法

附㈠：分析的基本步骤

1.分析组织的内部优势和劣势，既可以相对组织目标而言，也

可以相对竞争对手而言

2.分析组织面临的外部机会和威胁，可能来自于竞争无关的外

部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量和因素的变化,

或二者兼有，但关键性的外部机会和威胁应予以确认

3.将外部机会和威胁和组织内部优势和弱点进行匹配，形成可

行的组织发展战略

㈡四种不同类型的组合

1.优势一机会（）组合

2.弱点一机会（）组合

3.优势一威胁（）组合

4.弱点一威胁（）组合

第三节：组织文化

一、组织文化的概念和特征

1.概念：组织文化是指一个组织的价值观、信念、仪式、符号、

处事方式等组成的特有的文化形象

2.特征：①客观性

②独特性

③相对稳定性

④继承融合性

⑤发展性

二、组织文化的基本内容

①共同价值观

②企业使命

③企业精神

④企业道德

⑤团体意识

⑥企业制度

⑦行为规范

⑧企业形象

三、组织文化的功能

1.导向功能

2.凝聚功能

3.激励功能

4.调试功能

5.辐射功能

四、组织文化塑造的途径

1.确立合适的价值观标准

2.选择和组织价值观相融合的应聘者

3.强化员工的认同感

4.建立符合组织文化要求的奖励系统

5.不断丰富和完善组织文化

第四章：管理道德和社会责任

【考核知识点和考核要求】

（-）管理道德概述

识记：管理道德的概念和特征

领会：（1）管理道德的影响因素；（2）培育管理者道德的

途径

（-）社会责任

识记：（1）社会责任的含义；（2）两种不同的社会责任观

领会：社会责任和经营业绩

应用：社会责任的具体体现

第一节：管理道德概述

-、管理道德的概念

概念：是指组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后

所依据的准则

二、管理道德的特征

1.普遍性

2.特殊性

3.非强制性

4.变动性

5.社会教化性

三、影响管理道德的因素

1.管理者所处的道德阶段

2.个人特征

3.组织结构变量

4.组织文化

5.问题强度

四、培育管理道德的途径

1.挑选高道德素质的管理者

2.做好管理道德的教育工作

3.提炼规范管理道德准则

4.管理道德行为列入岗位考核内容

5.提供正式的保护机制

第二节：社会责任

-、社会责任的含义

含义：社会责任是指在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社

会福利方面所承担的职责和义务

二、两种不同的社会责任观

①古典观

②社会经济观

三、社会责任和经营业绩

①企业社会责任和经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且

会进一步影响企业的发展

②企业承担社会责任的大小和其经营业绩呈正相关。企业履行社

会责任有助于提高企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更

多的外部支持，从而提高经济绩效

附：企业承担社会责任需做的工作

1）企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工和管理层的

沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境

2）企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的

困难群体

3）企业在生产中也要充分考虑到社会责任。一方面可以降低企

业的生产成本，另一方面可以节约资源，保护生存环境，有

利于经济社会的可持续发展

③每一个企业必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建

立高度的社会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更

好的发展环境，从而获取一种新的竞争力

四、对社会责任的具体体现

♦对雇员的责任

♦对顾客的责任

♦对竞争对手的责任

♦对环境的责任

♦对社会发展的责任

第五章：决策

【考核知识点和考核要求】

（-）决策概述

识记：（1）决策的概念；（2）决策的标准

领会；决策的影响因素

（-）决策的原则、标准和影响因素

识记：（1）决策的原则；（2）决策的标准

领会：决策的影响因素

（三）决策的程序和方法

领会：决策的程序

应用：运用所学决策方法进行决策

第一节：决策概述

-、决策的概念

概念：”决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选

择一个合理方案的分析判断过程（或：决策是决策者经过各种考

虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定）

二、决策的类型

1）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务

决策

2）按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程

序化决策

3）按照决策方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不

确定性决策

4）按照决策主体不同，可以分为群体决策和个人决策

第二节：决策的原则、标准和影响因素

-、决策的原则

1）信息原则

2）预测原则

3）可行性原则

4）系统原则

5）对比择优原则

6）反馈原则

二、决策的标准

1）泰勒：最优标准

2）西蒙：满意标准

3）哈罗德.孔茨：合理性标准

三、决策的影响因素

1）环境因素

2）组织文化

3）决策者的个人因素

4）时间因素

5）过去的决策

第三节：决策的程序和方法

一、决策程序

D识别机会或诊断问题一决策的始点

2）确定目标一决策的前提

3）拟定可行性方案一决策的基础

4）方案选优一决策的基础

5）典型实验一决策的试点

6）普遍实施一决策的落实

7）跟踪控制一决策的检查

二、决策方法

1）定性决策方法：①头脑风暴法

②名义群体法

③德尔菲法（专家意见法或专家函询调查法）

④电子会议

2）定量决策方法：①确定型决策方法

②风险型决策方法

附:盈亏平衡分析法

盈亏平衡点的基本计算公式

1.按实物单位计算

盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动

成本）

Q=C/P-V

2,按金额计算的基本公式（保本收入=保本产量*销售价格）

盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入）

R^C/\-V/P

附：Q为盈亏平衡点产量；R为盈亏平衡点销售额；C为总固定

成本；P为产品价格；V为单位变动成本

③不确定性决策

1）悲观决策法（原则：小中取大）

2）乐观决策发（原则：大中取大）

3）折中决策法（折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值

*（1-折中系数）

4）最大最小后悔值法

5）同等概率法

第六章：计划

【考核知识点和考核要求】

（-）计划概述

识记：（1）计划的概念和特点；（2）计划的“5W1H”；（3）

计划的分类

领会：计划的作用

（二）战略计划

识记：愿景和使命

领会：（1）战略计划的重要性；（2）战略计划和长期计划

的区别；（3）企业的基本战略

（三）计划的方法和技术

识记：（1）目标管理的概念和特点；（2）滚动计划及其特

点、优点；（3）甘特图及特点

领会：目标管理的理论基础

应用：联系实际分析目标管理方法的应用

第一节：计划概述

一、计划的概念和特点

1.概念：计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动

广义的计单：指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作

的全过程,

狭义的计划：指通过一定的科学方法，为目标的

实施做出具体的安排

附：计划的“5W1H”

1）要明确计划工作的具体任务和要求（.做什么？-目标和内

容）

2）要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性（.

为什么做？-原因）

3）规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的

控制，对能力及资源进行平衡（.何时做？-时间）

4）规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件限制,

以便合理安排计划实施的空间组织和布局（.何地做？-地

点）

5）要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关

系（.谁去做？-人员）

6）制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则（.怎么做?

-方式、方法、手段）

2.特点（目的性、主导性、普遍性、经济性）

♦目的性

♦首位性

♦普遍性

♦适应性

♦经济性

二、计划的作用

（一）有利于明确工作目标，提高工作效率

（二）有利于增强管理的预见性，规避风险

（三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益

（四）有利于控制工作的开展

附：

①弥补不肯定性和变化带来的问题

②有利于管理人员把注意力集中和目标

③有利于更经济地进行管理

④有利于控制

三、计划的类型

1.按计划的形式分类

1）宗旨

2）目标

3）战略

4）政策

5）程序

6）规则

7）规划

8）预算

2.按计划的期限分类

1）长期计划

2）中期计划

3）短期计划

3.按计划的性质分类

1）战略计划

2）战术计划

四、计划制定的程序

1）评估机会

2）确定目标

3）确定前提条件

4）拟定可供选择的方案

5）评价各种备选方案

6）选择方案

7）拟定辅助计划

8）编制预算

五、计划工作的原理

1）限定因素原理

2）许诺原理

3）灵活性原理

4）改变航道原理

第二节：战略计划

-、战略计划的重要性（战略的概念：战略是为了实现企业的使

命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目）

■战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想

■战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题

■可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的

问题，避免在此情况下可能出现的大的波动

战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工

作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞

争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维护组织生存和发

展的关键

二、战略计划和长期计划的区别

令战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划

令战略计划的制定通常是由少数高层领导人参和；而长期计划

却是由各层管理人员参和

令战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供

的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境

进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，

即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合

三、战略计划和过程

＞愿景和使命

＞目标（战略定位）

＞战略环境分析

1）分析外部可境①组织结构分析

2）分析内部条件②组织文化分析

③资源条件分析

①总成本,先战略

＞战略选%②差别化战略

③集中战略

＞战略计划的实施

第三节：计划的方法和技术

-、目标管理的概念和特点

1.概念：目标管理是指组织的最高层根据组织面临的形势和社

会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,

然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据

上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标

的完成情况作为各部门或个人考核的依据

2.特点：①员工参和管理

②以自我管理为中心

③强调自我评价

④重视成果

二；目标管理的理论基础

人本主义

I（结合）

效率主义

三、目标管理的程序

*确定目方目标分解

*目标展*

目标对策

❖目标责任

❖目标实施

❖目标成果评价

四、滚动计划法及其特点、优点

1.概念：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按

照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并

逐期向前移动的一种方法。

2.特点：“分段编制，近细远粗”；“长、短期计划紧密结合”

3.优点：①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机

地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶

段计划的衔接问题，使计划更符合实际

②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛

盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用

五、甘特图及特点

1.概念：甘特图是指以图示的方式通过活动列表和时间刻度，

形象地表示出任何特定项目的活动顺序和持续时间

2.特点：简单、醒目和便于编制

第七章：组织

【考核知识点和考核要求】

（-）组织概述

识记：（1）组织的概念和特征；（2）组织的分类

领会：（1）组织的作用；（2）组织的目标

（二）组织设计

识记：（1）组织设计的含义；（2）管理层次；（3）管理幅

度和层次的关系；（4）垂直结构和扁平结构；（5）职权的

概念和分类

领会（1）管理幅度的影响因素；（2）组织设计的影响因素

和原则；（3）组织设计的部门化

应用：（1）集权和分权；（2）授权

（三）组织结构的类型

识记：组织结构的概念

应用：不同类型组织结构的特点，优缺点及在实际中的应用

第一节：组织概述

组织的概念和特征

1.概念：组织是指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体

①作为静态的率织，是指为实现一定目的而建立起来的人和单位

的有

‘序结构，使人能在这种结构里进行有效的

协同工作

从管理学的角度看

“组织”的含义

②作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有

整体

性、连续性和比例性，形成一个协调系统

2.特征：①具有明确的目标

②拥有资源

③具有一定的权责结构

二、组织的分类①小型组织

1.按照组织规模的大小②中型组织

③大型组织

①政治组织

②经济组织V

2.按照组织的性质③文化组织

④群众组织

⑤宗教组织

①营利组织

3.按照组织目标向不同

②非营利组织I

③公共组织

①机械式组织（官#行政组织）

4.按照组织的特"不同

②有机式组织（适应性组织）

①正式组织’

<

5.按照组织有意建立还是自发形成

②非正式组织

①实体组织

Y

6.按照组织的形态

②虚拟组织

三、组织的作用

■工作任务清晰化

■资源分配统筹化

■工作内容专业化

■工作衔接无缝化

四、组织的目标

＞实现组织的效率和效益

＞积累组织成员的士气

＞使组织持续发展

第二节：组织设计

-、组织设计的含义

含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划

和考虑

二、组织设计的影响因素和原则

1.组织设计的影响因素

1）环境

2）战略

3）技术

4）规模

5）发展阶段

①创业阶段

②集合阶段

③规范化阶段

④精细阶段

2.组织设计的原则

1）目标统一原则

2）专业化分工的原则

3）统一指挥原则

4）责权对等原则

5）有效管理幅度原则

6）集权和分权相结合的原则

7）稳定性和适应性相结合原则

8）精简高效原则

三、组织设计的部门化

（-）按职能划分部门的优缺点

优点：

＞可以有效地利用资源以达到规模经济

＞符合专业化原则

＞有利于员工职业生涯发展

缺点：

＞协调困难

＞各部门易产生“隧道视野”

＞适应性差

＞不利于培养综合管理者

（二）按产品划分部门的优缺点

优点：

♦有利于深入研究各业务的特点

♦有利于部门内协调

♦便于对绩效的测评

♦有利于综合管理者的培养

缺点：

♦可能造成机构的重叠

♦部门的本位主义

♦需要更多具有全面管理能力的人

（三）按地区划分部门的优缺点

优点：

令针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应

令地区内有很好的协作，各种活动易于协调

令便于对绩效的测评

令有利于综合管理者的培养

缺点：

令可能造成某些活动的重复、机构重叠

令地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义

令总部协调困难

令需要更多具有全面管理的人

（四）按顾客划分部门的优缺点

优点：

有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客了解，针对性强，

服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和

广泛的需求

缺点：

可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用，

忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型

和需求的变化往往要求部门进行变化，而且有些变化是难以

适应的

（五）按流程划分部门的优缺点

优点：

符合部门专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，

简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确

缺点：

不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环

节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。一个部门发生

问题将直接影响整个组织目标的完成，同时需要各部门间的

紧密协调和高层的严格控制

四、组织设计的层级化

1,管理层次

概念：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数

2.管理幅度

概念：是指一个管理者直接有效领导和指挥下属的人数

附：管理幅度的影响因素

①管理人员的素质及领导风格

②下属的素质

③管理工作的复杂程度

④管理的规范性

⑤沟通和联络技术

⑥空间距离的远近

⑦授权的程度

⑧外部环境

五、管理幅度和管理层次

1）垂直结构（多层次结构）

优点：

♦可以严密监督控制

♦能体现上级意图

♦组织的稳定性高

缺点：

♦妨碍下属主动性的发挥

♦增加管理费用

♦信息传递渠道长

♦管理效率低

2）扁平结构（指管理层次少而管理宽度大的结构）

优点：

*有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

。信息纵向流通快，管理费用低

*由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满

足感

缺点：

❖不能严密地监督下级，易失控

❖管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难

（注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁

平化趋势）

六、组织设计的职权化

1.职权的概念

概念：指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力

2.职权的分类（直线职权、参谋职权、职能职权）

①直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布

命令等的权力，也就是通常所说的指挥权（直线权力关系是组织

中的主要关系）

②参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供

咨询、建议等

③职能职权：是某职位或某部门所拥有的原隶属于直线管理者的

那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的

2.集权和分权

①集权和分权的含义

集权：即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管

理层次的职位集中的组织状态和组织过程

分权：即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低

管理层次的职位上

②影响集权和分权程度的因素

•决策的代价

•政策一致性的愿望

•组织的规模和经营特点

•管理人员的性格素质

•控制技术

•组织的历史和文化

•组织变革的速度

•环境的变化

七、授权

1.概念：是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在

指定的职责范围内做出决定和支配资源

2.原因

1）管理宽度的原因

2）经济、效率的原因

3）知识限制的原因

4）培养管理人才的原因

3.授权的要求

1）明确职责

2）根据预期成果授权

3）授权对象适合

4）有顺畅的沟通渠道

5）有适当的控制

第三节：组织结构的类型

-、组织结构的概念

概念：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式

的框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、

联系方式和相互关系

二、组织结构的类型

L直线制（是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层直

接指挥下属，不单设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结

构形式）

优点：①领导隶属关系简单、明确

②机构简单

③指挥统一

④上下信息传递迅速

缺点：①组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处

理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题

②在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放

③只适用于比较简单的小型组织

2直线职能制（是指以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参

谋作用的一种组织结构）

优点：①分工细致，任务明确

②有较高的效率

③稳定性较高

④保证集中统一的指挥

⑤可发挥各类专家的专业管理作用

缺点：①各部门缺乏全局观点

②不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才

③分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况

（注：适合于环境比较稳定的中小型组织）

三、事业部制（斯隆模型、联邦分权制）

优点：

•专业化管理和集中统一领导的有机结合

•有利于高层领导摆脱日常事务，集中考虑战略性决策，强化

决策机构

•每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动

其积极性

•有利于培养综合型管理人才

缺点：

•集权和分权敏感，容易使事业部只考虑本单位的局部利益，

影响事业部之间的协作和公司的整体利益

•总公司和事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，

管理人员过多

•对事业部经理的素质要求较高

•总公司对各事业部协调任务较重

（注：事业部制适合较大规模的组织）

四、矩形制

优点：

♦将集权和分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率

♦灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强

♦促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全

局观念

缺点：

♦成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心

♦违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，

又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不

一致时，小组成员无所适从

（注：适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织）

五、委员会制

1.目的

集思广益，提高决策的正确性

集体决策，防止别人或个别部门权限过大，滥用权力

加强沟通，了解来自各方面的意见和建议

鼓励参和，激发决策执行着的积极性

2.优缺点

优点：

•可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免

个别人的判断失误

•少数服从多数，防止个人滥用权力

•委员会成员地位平等，有利于沟通和协调

•有更多参和的机会，可激发组织成员的积极性和主动性

缺点：

•耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决

•受某人或少数人主导

•从众现象或折中调和

责任模糊，集体负责时导致大家都不负责

注意的问题：①要审慎适用委员会

②要选择合格的委员会成员

③要委员会的规模要适宜

④要发挥委员会主席的作用

⑤要提高委员会的运作效率

六、团队结构

1.概念：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

2.特点：

团队具有共同的目标，这一目标和组织的目标密切相关

团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任

团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团

队是相互合作的群体

团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高

3.优缺点

优点：

＞每个成员都有明确团队的工作并为之负责

＞团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速

分享信息，协调工作

＞团队能够给顾客提供卓越的服务

缺点：

＞小组的领导人如果不提出明确的要求，团队就缺乏明确性

＞稳定性差，团队必须持续不断地注意管理

＞团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非

常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了

自己的工作

注：团队结构适合两种情况

「①小型组织，以团队作为整个组织形式

②大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化

结构的僵化和刻板

第八章：人员配备

【考核知识点和考核要求】

（-）人员配备概述

识记：人员配备的概念和特征

领会：（1）人员配备的过程；（2）人员配备的原则

（二）人员配备管理

识记：（1）管理人员招聘的标准；（2）外部招聘及优缺点;

（3）内部提升的优缺点；（4）甄选的含义；（5）培训的

目标；（6）培训的方式；（7）绩效考核的概念

领会：（1）招聘的程序；（2）甄选的方法和程序；（3）

绩效考核的意义、程序和方法

第一节：人员配备概述

-、人员配备的概念和特点

L概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招

聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织

机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行

2.特点

①人员配备以组织的目标和战略为指导，和组织的长期发

展规划相适应

②人员配备是以人为中心的管理

③人员配备是管理最复杂的环节

二、人员配备的过程

人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，者构成

了人员配备的内容：

①人力资源计划

②工作分析和职位设计

③招聘和甄选

④培训和发展

⑤绩效考核

⑥奖惩、调职

三、人员配备的原则

①因事择人

②因才适用

③动态平衡

附：人员配备应包括的原理

职务要求明确原理

责权利一致原理

公开竞争原理

用人之长原理

不断培养原理

第二节：人员配备管理

-、招聘

1.概念：是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺

的过程

2.管理人员招聘的标准

①和组织文化相适应

②德才兼备

③决策的能力

④沟通和合作的技能

⑤创新的精神

3.招聘的方式

＞外部招聘

优点：

①来源广泛，选择余地很大，易于招到一流人才

②能够为组织带来新思想、新观念、新方法

③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾

④人才现成，节省培训费用

缺点：

1）进入角色慢，缺乏人事基础

2）对求职者无法深入了解

3）影响内部员工的积极性

4）外部人员缺乏对企业的忠诚

＞内部提升

优点：

①了解全面，准确性高

②可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚

③有利于迅速展开工作

④使组织培训投资得到回报

⑤招聘费用低

缺点：

1）来源局限，水平有限

2）近亲繁殖

3）内部竞争，引起同事不满

4、招聘的程序

①招聘计划阶段

②寻求候选人

③候选人甄选

④选定录用

⑤检查评估

二、甄选

1.概念：是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技

术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录

用的过程

2.方法和程序

＞方法

①申请表分析

②资格审查

③测试、面试及情景模拟

＞程序

①初选

②笔试.⑴结构化面试

③面J⑵非结构化面试

⑶混合式面试

三、培训的定义、目标和方式

1.定义：是指组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行

为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程

2.目标：

①掌握新的知识和技能

②发展各方面的能力

③形成统一的价值观

④增强员工的信息交流

3.方式：

①岗前培训

②在职培训

③脱产培训

四、绩效考核的定义和意义，程序和方法

1.定义：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作

及业绩的一种正式制度

2.意义：绩效考核影响员工的工作意愿和态度

①为决策者提供了重要的参考依据

②为组织发展提供了重要的支持

③为确定员工的工作报酬提供了依据

(4)为人事调整提供了依据

⑤为培训提供了依据

3.程序

①确定绩效考核目标并确定考评内容

②确定考评责任者

③评价业绩

④考评结果的反馈和备案

4.方法

＞传统的绩效考核方法

①个人自我评价法

②小组评议法

③工作标准法

④业绩表评法

⑤排列评估法

＞现代的绩效考核方法

目标管理法(评估的重点：员工的贡献;评估的依据：完成目标

的情况）

第九章：组织变革

【考核知识点和考核要求】

（-）组织变革概述

识记：（1）组织变革的概念；（2）组织变革的方向和内容

领会：组织变革的动因和目标

（二）组织变革的过程和阻力

领会：（1）组织变革的过程；（2）组织变革的阻力及管理

（三）当代组织变革新举措

领会：组织扁平化、柔性化、团队化，大企业内部“小企业

化经营”的变化

第一节：组织变革概述

-、组织变革的概念、动因和目标

1.概念：是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适

应的过程

2.动因

＞组织变革的外部动因

①宏观社会经济环境的变化

②科技进步的影响

③环境资源的影响

④竞争观念的改变

⑤全球化

＞组织变革的内部动因

①战略的调整

②设备引进和技术的变化

③员工受教育程度的提高

④组织规模和范围扩大

3.目标

①使组织更具环境适应性

②使管理者更具环境适应性

③使员工更具环境适应性

二、组织变革的方式和内容

1.方式（按照变革的程度和速度划分：①渐进式变革②激进式变

革

2.内容（人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革）

第二节：组织变革的过程和阻力

-、组织变革的过程

①解冻：是指对现有状态的否定，打破旧习惯，和传统决

裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛

②变革：是指养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革

性行动

③再冻结：是指巩固新习惯，强化变革的成果

二、组织变革的阻力

组织变革的动力：指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变

革的驱动力

组织变革的阻力：指的是反对、阻挠、对抗变革的制约力

三、克服组织变革阻力的方法

变革是一个破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动

力和消除变革阻力的过程

方法：

①开诚布公地和员工沟通

②让员工参和到变革中

③利用成功的变革模式

④减少不确定性

⑤谈判

第三节：当代组织变革新举措

①组织结构扁平化

②组织运行柔性化

③组织协作团队化

④大企业内部的“小企业化经营”

第十章：领导

【考核知识点和考核要求】

（-）领导的概念

识记：（1）领导和领导者的概念；（2）领导者影响力的来

源；（3）领导活动的基本要素和特征

领会：（1）领导的作用；（2）领导和管理的区别

（二）领导理论

应用：（1）领导特质理论；（2）人性假设理论；（3）领导方

式理论；（4）领导权变理论

（三）领导艺术

应用：分析各种领导艺术

第一节：领导的概念

-、领导和领导者

1.领导的概念：是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其

下属施加影响力的一种行为或行为过程

2.领导者及其作用

＞概念：是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担当一

定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力，肩负某种

领导的个人和集体

＞作用：

①协调作用

②指挥作用

③激励作用

3.领导者影响力的来源

①职位权力（正式权力）

②个人权利（非正式权力）

①法定.

②奖赏'权（外因）

③强制权

④专长权｝（内因）

⑤个人影响权

二、领导活动的基本要素和特征

1.基本要素

①领导者（领导活动的主体）

②被领导者（领导者领导的基础）

③目标

2.基本特征

①权力（领导的核心）

②责任

③服务

三、管理和领导的不同

•从本质上看:①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力

基础上对下属命令的行为；②领导可能建立在合法的、有报

酬的和强制性的权力基础上，但更多的则是建立在个人的影

响力，专长权以及模范作用等的基础上

•从功能特征上看：①管理强调的是计划、组织、控制和解决

问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标；

②领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激

励和鼓舞人，所以，领导通常关注意义和价值，关注所要达

成的目标是否正确，是否值得

•从作用上讲：①管理比较注意细节、手段、技术、过程的应

用，追求的是秩序，是条理性、秩序性和规范性；②领导关

注人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的潜能和发

展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、

变革、突破，和变革和创新紧密相联

第二节：领导理论

一、领导特质理论

斯托格迪尔的领导个人因素理论

吉普的天才领导者特点论

鲍莫尔的领导品质论

吉塞利的领导品质论

二、人性假设理论

＞人性的四种假设理论

1.经济人假设（代表人物：亚当.斯密）

要点：

①多数人懒惰，逃避工作

②多数人没有雄心大志，不愿负责任和接受别人的指导

③多数人的个人目标都是和组织目标相矛盾，要用强制的

办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作

④人可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一

类人是能够鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应该承担

管理的责任

2.社会人假设（代表人物：埃尔顿.梅奥）

主要观点：

♦人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还

有社会、心理因素

♦生产率的高低主要取决于士气，而员工的士气受企业内部人

际关系及员工的家庭和社会生活的影响。

总括：认为要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理

需求得到满足

3.自我实现人假设（代表人物：马斯洛）

主要观点：

♦人一般是勤奋的，人能够自我激励和自我管理，人们要求提

高和发展自己，期望获取个人成功

总括：认为管理者应该把管理的重点从重视人的因素，转移至创

造良好的的工作环境，把人作为宝贵的资源，提供挑战性工作，

使员工能力得到最充分的发挥

4.复杂人假设

主要观点：

♦人是很复杂的，不能把人归为一类

♦人的需要也是多样的，会随着发展条件而变化，同一管理方

式对不同的人会有不同的反应

总括：没有特定的管理方式对任何组织都适用。管理方法和技巧

必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重

要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上

>X理论和Y理论（代表人物：麦格雷戈）

1.X理论的假设：认为人有消极的工作源动力

2.Y理论的假设：认为人们有积极工作的源动力

>超Y理论（代表人物：约翰・莫尔斯和杰伊・洛希）

主要观点：

♦人的需要是多种多样的，而且会随着人的发展和生活条件的

变化而不断变化。每个人的需要各不相同，需要的层次因人

而异

♦人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并

结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式

♦人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此，会产生

新的需要和动机

♦一个人在不同单位或部门工作会产生不同的需要

♦因为人的需要、能力不同，对不同的管理模式会有不同的反

应。没有一套适合于任何时代、组织、个人的普遍有效的管

理方法。因此，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异,

根据具体情况，因人而异地采取灵活多变的管理方法

三、领导方式理论（详见P204-208）

＞勒温的三种基本领导风格

!.独裁式领导（权力定位于领导者个人手中）

主要特点：

•个人独断专行，从不考虑别人的意见

•处工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何

参和决策的机会，只能接受命令

•领导事先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从

•主要依靠行政命令，纪律约束、训斥处罚来维护领导权威，

很少或只有偶尔的奖励，以力服人

•领导者很少参和群体的社会活动，和下级保持相当的心理距

离

2.民主式领导（权力定位于群体）

主要特点：

•领导者在做出决策前，往往要组织群体成员共同讨论工作计

划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见

•分配工作时，尽量照顾员工的能力、兴趣和爱好

•给下属较大的工作自由、较多的选择性和灵活性

•主要运用个人的影响力、权威影响员工，以理服人

•领导者和下级较多的交流，关心他人，尊重他人，把自己看

做群体的一员

3.放任式领导（权力定位于每个职工手中）

主要特点：

•极少运用权力影响下级，实行无政府管理，把权力放手交给

每个组织成员，给每个成员以高度的独立性

•领导者不评价管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，

一切放任自流

＞领导方式连续一体理论

＞俄亥俄州立大学四分图论

＞密执安大学的双中心论

＞管理方格理论

附：①1.1型.频发型领导方式

②9.1型.任务型领导方式

③1.9型.俱乐部型领导方式

④5.5型.中间型领导方式

⑤9.9型.团队管理或战斗集体型管理

四、领导权变隼论①工作任务导向型

1.菲德勒模4

②人际关系导向型

＞影响领导风格的有效性的因素

①上下级关系②工作结构③职位权力

※结论

♦以工作为中心的领导者，在对领导者非常有利或非常不利的

组织环境中，能取得最好的成绩

♦以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中,

能取得得最好的成绩

2.领导生命周期理论

①命令型（高工作、低关系。适用于成熟度低的下属，领

导者需采用单向沟通的方式）

②说服型（高工作、高关系。适用于比较不成熟的下属，

领导者需采用双向沟通的方式）

③参和型（低工作，高关系。适用于比较成熟的下属，领

导者需采用双向沟通和悉心倾听的方式

④授权型（低工作，低关系。适用于高度成熟的下属，领

导者只需起监督作用）

第三节：领导艺术

一、领导艺术的特点

①灵活性

②创造性

③随机性

④综合性

二、提高工作效率的艺术

①恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽

②任何工作都要问三个“能不能”

③总结经验教训

④善用运筹时间

三、知人善任的艺术

1）知人

2）用人

a.原则:①德才兼备

②量才任职

③授权

④晋升

b.用人的技巧和艺术

■扬长避短，用其所长

■用人不疑，疑人不用

■五湖四海，宽以待人

■提携新人，用当其时

c.用人禁忌

•任人唯亲

•对人才求全责备

•武大郎的心态

•在人才使用上要注意合理搭配，切忌龙凤雏一把抓

四、授权的艺术

♦因事择人，视能授权

♦权责同授，交代明确

♦逐级授权，不授权力之外之权

♦授权要有度

♦授权形式要合理

♦授权后要放手

♦要掌握有效的控制方法

五、协调人际关系的艺术（详见P215-216）

＞正确处理上下级关系

＞正确处理同级的关系

＞正确处理领导者和群众的关系

第十一章：激励

【考核知识点和考核要求】

（-）激励概述

识记：（1）激励的概念；（2）激励的基本过程

领会：激励的目的和作用

（二）激励理论

应用：（1）需要层次理论；（2）双因素理论；（3）成就需

要理论；（4）期望理论；

⑸公平理论；（6）强化理论；（7）归因理论

（三）激励的原则和方法

应用：激励的原则和激励的方法在管理实践中的应用

第一节：激励概述

一、激励的概念

概念：是指管理者通过需要，促进、诱导下级形成动机，并引导

行为指向目标的活动过程

二、激励的基本过程

1未满足的建

2有目的所为

3.需求满足

4.积极性提高

三、激励的目的和作用

1.目的：提高员工的工作积极性

2作用：①可以把有才能的、组织需要的人吸引过来

②可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作

的有效性和效率

③可以进一步激发他们的创造性和变革精神，大大提高工作绩效

第二节：激励理论

一、内容型激励理论

L需求层次理论

1）生理需要

2）安全需要

3）尊重需要

4）社交需要

5）自我实现需要

启示：管理者要调动员工的积极性，不仅要弄清人们有哪些需要,

而且要弄清当前最迫切的需要及其发展趋势

・双因素理论（激励一保健因素理论，代表人物：弗雷德里克.

赫茨伯格）

主要内容：

❖双因素理论将影响工作效率的因素分为：①保健因素②激励

因素

❖保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、

人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，

如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素

不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防

止职工产生不满情绪

+激励因素包括成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工

作的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有

不满，它能使职工产生满意的积极效果。但企业必须提供某

些以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极

性

.成就需要理论（后天需要理论，代表人物：大卫・麦克莱兰）

＞成就需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、

掌握复杂的工作以及超过别人

＞社交需要：指对影响力和控制力的向往

＞权力需要：指希望和他人建立亲近和睦关系的愿望

启示：组织的成长同人们成就的需要的高低有密切关系，应通过

教育和培训来提高人们的成就需要

二、过程型激励理论

i.期望理论（代表人物：弗鲁姆）

XE

•M表示激励力，激发力量的高低，即调动一个人积极性，激发

其内在潜力的程度

•V表示效价，指人们对某一目标的重视程度和评价高低，即人

们在主观上认为这奖励的价值大小

•E表示期望值，是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的

概率

这个公式说明，一个人追求的目标价值估计的越大，实现估计的

可能性估计就越高，受激发的程度就越强烈，焕发出的潜力就越

大

启示：如果要想获得较大的激励，可以从两方面入手：

①要弄清楚所要做的事情对于员工的重要性

②要弄明白做该事情成功的可能性有多大

所以，管理者要充分利用员工工作的中的期望要素，增强员工的

自我激励能力，并创造条件使员工的期望得到实现，进而提高激

励水平

.公平理论（代表人物：亚当斯）

启示：

■管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要使员工感到公平和

合理

■管理者应注意横向比较，以免员工由于感觉不公平而离职，

影响组织的稳定性

■公平和否也源于个人的感觉，人们往往会高估别人的报酬、

低估别人的贡献，由于感觉上的错误，就会产生不平衡心态。

管理人员应善于识别个人主观上的认识偏差，进行必要的说

明解释，以利于个人和组织的发展

三、行为改造型激励理论

a.强化理论

＞强化的种类

1）正强化

2）负强化

3）惩罚

4）自然消退（衰减）

＞强化理论的行为原则

1）目标原则

2）小步子原则

3）及时反馈原则

4）正负强化相结合原则

b.归因理论

主要观点：人们对过去的成功和失败，一般会有四种归因：努力、

能力、任务难度和机遇

①从内外因方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机

遇属于外因

②从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努

力和机遇属于不稳定性因素

③从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是

个人不能控制的，能力部分可控

第三节：激励的原则和方法

-、激励的原则

①组织目标和个人目标相结合