战略与风险管理：战略实施考试答案

战略与风险管理：战略实施考试答案1、多选

下列关于企业业绩衡量不同观点的表述中，正确的有（）。A.股东观认为，应该把股东回报率作为企业业绩的指标B.股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩C.利益相关（江南博哥）者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的D.利益相关者观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩正确答案：A,C参考解析：本题考核企业业绩衡量的不同观点。股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，所以选项B的说法不正确；利益相关者观涉及更为复杂的衡量问题，不一定是基于市场的方法，所以选项D的说法不正确。2、多选

组织结构的基本构成要素有（）。A.分工B.集权C.整合D.规范正确答案：A,C参考解析：组织结构的基本构成要素是分工与整合。3、问答题

宏远公司是吉林省一家著名的食品生产企业。2008年3月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡（BSC）的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行3个月的建议》上，陈总的批示是："要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。"按照陈总的批示，系统从4月直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说："王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场份额、销售增长率、主要员工保留率、工程进度完成率、利润预期等，确实都能很好评价销售部的业绩。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。"王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过两个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说："让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊？"考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。要求：（1）简述平衡计分卡的指标体系是从哪几个角度进行衡量的；宏远公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个角度？（2）分析宏远公司绩效管理实施过程中所表现出来的问题。（3）简述平衡计分卡的特点和作用。正确答案：（1）平衡计分卡的指标体系包含4个角度，分别是财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度。宏远公司销售部门的考核指标中销售增长率和利润预期属于财务角度的指标；市场份额属于顾客角度的指标；工程进度完成率属于内部业务过程角度的指标；主要员工保留率属于创新与学习角度的指标。（2）表现出来的主要问题如下：①员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训；②考核结果出现平均化倾向；③绩效考核结果未与员工进行有效沟通；④绩效管理程序过于复杂。（3）平衡计分卡的特点和作用：4、多选

下列各项中，使用市场价值衡量方法，可能会导致评价股东价值失效的有（）。A.市场受人操控B.股票市场出现超乎寻常的高市盈率C.股票价格瞬息万变D.公司没有上市正确答案：A,B,C,D参考解析：使用市场价值的衡量方法，股东价值衡量的关键问题在于市场是否是理性的。选项A、B、C情形下，市场不够理性；选项D情形下，缺乏一个相应的衡量市场5、多选

预算活动能够解决的问题包括（）。A.各部门都从自己部门的当前利益出发进行决策B.采购部门和生产部门的预算起点的不同C.上下级之间沟通的困难D.企业员工缺乏提高业绩的动力正确答案：A,B,C,D参考解析：预算可以强迫计划、交流思想和计划、协调活动、资源分配、提供责任计算框架、授权、建立控制系统、提供绩效评估手段、激励员工提高业绩。各选项均包含于预算的目的当中。6、单选

甲公司是生产餐具的企业，采用标准化生产，向全世界的市场推销其产品，并在较有利的东南亚国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得了高额利润，该企业采用的组织结构类型为（）。A.国际部结构B.全球区域分部结构C.全球产品分部结构D.跨国结构正确答案：C参考解析：本题考核国际化经营企业的组织结构。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用"全球产品分部结构"。7、单选

根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场开发战略相匹配的组织结构是（）。A.简单的结构B.职能部门结构C.事业部制结构D.矩阵结构正确答案：B参考解析：随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。8、单选

实施战略时，由于全体员工没有理解和接受战略出现差异而导致的战略失效称为（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.预期失效正确答案：A参考解析：战略失效分为早期失效、偶然失效、晚期失效三种，在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致早期失效；晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高；在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。9、单选

甲集团负责人王某正在为决定对某事业部的管理人员张某授予多少权责而进行谋划，以便很好地控制企业创造价值的活动，甲集团的组织分工属于（）。A.集权分工B.分权分工C.横向分工D.纵向分工正确答案：D参考解析：本题考核组织结构的构成要素。企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。所以，选项D是答案。10、问答题

马格纳国际公司（以下简称“马格纳”）是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的产品／品牌开展活动。马格纳的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司面临破产风险。1991年1月份，马格纳的股票价格跌到了每股2美元。然而，马格纳并没有破产，其高层管理当局果断采取措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品／品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。要求：（1）根据横向分工组织结构的类型，描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义；（2）简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点；（3）马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。请阐述理由。正确答案：（1）20世纪80年代，该公司采用的组织结构为产品／品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品／品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。发展后期，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的，事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构一战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。（2）产品／品牌事业部制组织结构的优缺点：①优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。②缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。战略业务单位组织结构的优缺点：①优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。②缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。（3）设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。11、单选

根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场渗透战略相匹配的组织结构是（）。A.简单的结构B.职能部门结构C.事业部制结构D.矩阵结构正确答案：A参考解析：在产业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。企业着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率，便可获得高额利润。此时，企业只需采用简单的结构或形式。12、单选

下列关于战略稳定性与文化适应性的表述中，错误的是（）。A.在第一象限中，企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系B.在第一象限中，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化C.在第三象限中，需要发挥企业现有人员在战略变革中的作用D.在第四象限中，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略正确答案：C参考解析：本题考核战略稳定性与文化适应性。在第一象限，需要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。所以选项C是错误的。13、多选

下列说法中，属于分析型战略组织特点的有（）。A.开拓型组织与防御型组织的结合体B.经营业务具有两重性C.组织的应变能力受到限制D.开发产品与市场机会是组织的战略核心任务正确答案：A,B,C参考解析：防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。14、单选

下列各项中，适用于矩阵制组织结构的协调机制是（）。A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化正确答案：A参考解析：适用于矩阵制组织结构的协调机制是相互适应，自行调整15、单选

缺少在变化的环境中随机应变的机制的组织战略类型是（）。A.开拓型战略组织B.防御型战略组织C.分析型战略组织D.反应型战略组织正确答案：D参考解析：反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。16、多选

下列关于财务计量指标的计算公式中，不正确的有（）。A.毛利率=（营业收入-销售成本）／营业收入B.息税前利润=税前利润+利息费用C.资本报酬率=净利润／占用的资本D.市盈率=每股盈余／每股市价正确答案：C,D参考解析：本题考核业绩衡量指标的计算。资本报酬率=息税前利润／占用的资本；市盈率=每股市价／每股盈余。17、多选

下列各项中，属于纵向分工结构基本形式的有（）。A.高长型组织结构B.创业型组织结构C.扁平型组织结构D.职能制组织结构正确答案：A,C参考解析：本题考核纵向分工组织结构。在纵向分工结构中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。18、多选

下列关于投资者与经理人员的矛盾与冲突的说法中，错误的有（）。A.鲍莫尔“销售最大化”模型表达了对经理人员强调销售额的重要性的理解B.威廉森的管理权限理论是一种“平衡状态”模型C.马里斯的模型事实上反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求D.彭罗斯从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业总体增长中所起的作用正确答案：B,C参考解析：马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型，选项B错误。威廉森和彭罗斯的理论都在事实上反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求，选项C错误。19、多选

平衡计分卡反映了（）。A.财务与非财务业绩的平衡B.长期与短期业绩的平衡C.外部和内部业绩的平衡D.不同利益相关者的平衡正确答案：A,B,C,D参考解析：平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度等方面20、问答题

富华公司是一家专营钻石饰品的公司，该公司采用的销售模式是网络销售，但是由于钻石饰品一般都是价格昂贵的产品，并且该销售模式下客户不能试戴，所以销售情况并不乐观，连续两年处于亏损状态。该公司决定进行战略变革，在每个城市设立体验中心，客户可以在体验中心对实物产品进行试戴，然后在电脑上进行挑选、购买，收到产品，确认没有问题再付款，使得顾客无后顾之忧。要求：（1）简述企业战略变革的动因，说明本企业的战略变革的动因。（2）简述选择战略变革时机的三种类型，并确定该公司战略变革时机的所属类型。（3）简述在进行变革的过程中，克服变革的阻力要考虑哪些因素。（4）简述企业战略变革的主要任务。正确答案：（1）公司战略变革的主要动因包括：①外部环境的变化。②技术和工作方法方面的变化。③产品和服务方面的变化。④管理及工作关系的变化。⑤组织结构和规模的变化。⑥并购后。本题中因为"网络销售模式下客户不能试戴，所以销售情况并不乐观，连续两年处于亏损状态。该公司决定进行战略变革，在每个城市设立体验中心，客户可以在体验中心对实物产品进行试戴"，所以属于产品和服务方面的变化引起的战略变革。（2）战略变革的时机选择主要有3种：第一，提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。第二，反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。第三，危机性变革。指的是企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。该公司进行的变革属于反应性变革，连续两年亏损，已经造成了一定的影响，此时企业进行的变革属于反应性变革。（3）在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。（4）企业战略变革的主要任务：①调整企业理念。②企业战略重新进行定位。③重新设计企业的组织结构。21、单选

平衡计分卡是战略控制中的一种重要工具，它使用由多个角度组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，这些角度包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度和（）。A.风险角度B.成本角度C.战略角度D.创新与学习角度正确答案：D参考解析：平衡计分卡包括财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度。22、单选

矩阵制组织结构在（）环境中较为有效。A.简单／静态B.复杂／静态C.简单／动态D.复杂／动态正确答案：D参考解析：矩阵制组织结构主要适用于复杂／动态环境。23、多选

下列属于横向分工结构的基本协调机制的有（）。A.相互适应，自行调整B.工作过程标准化C.工作成果标准化D.技艺（知识）标准化正确答案：A,B,C,D参考解析：企业组织的协调机制基本上有6种类型：（1）相互适应，自行调整；（2）直接指挥，直接控制；（3）工作过程标准化；（4）工作成果标准化；（5）技艺（知识）标准化；（6）共同价值观。24、单选

战略与组织结构关系的基本原则是（）。A.战略服从于组织结构B.产生共同愿景C.战略与组织结构并列D.组织结构服从于战略正确答案：D参考解析：钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从组织战略的理论。25、单选

下列关于企业组织协调机制的表述中，错误的是（）。A.企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制B.企业组织扩大后需要某人单独执行控制r作时，便产生了直接指挥、直接控制机制C.当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化D.在工作任务相当复杂时，企业便需要采用直接控制机制正确答案：D参考解析：本题考核企业组织基本协调机制的有关知识点。从6种类型的关系来看，企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。26、问答题

2002年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：（1）简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。（2）简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。正确答案：（1）创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：①公司当时是小型企业；②公司产品品种比较单一；③管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。（2）H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：①集团的产品各类多；②集团所面临的市场环境变化快；③集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题；④集团是一家强调适应性的大型联合性公司；⑤集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。27、单选

管理层次中的地位获得的权力基础不包括（）。A.请求权B.法定权C.奖励权D.强制权正确答案：A参考解析：本题考核企业利益相关者的权力来源。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：法定权（legitimatepower）、奖励权（rewardpower）和强制权（coercivepower）。28、多选

下列属于企业文化为企业创造价值的途径有（）。A.文化可以简化信息处理B.文化补充了正式控制C.文化可以促进合作并减少讨价还价成本D.文化成为维持竞争优势源泉正确答案：A,B,C参考解析：企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：（1）文化简化了信息处理；（2）文化补充了正式控制；（3）文化促进合作并减少讨价还价成本。29、单选?人体某些组织成像时，缺乏组织间影像的自然对比（如肝组织与胃肠道），人为地在体内给予某种物质来增加组织间影像的对比度，以扩大诊断范围和提高诊断准确性，这种方法称为人工对比法，所用的物质称为对比剂。关于对比剂的叙述正确的是（）A.硫酸钡是阴性对比剂B.硫酸钡含酸味C.硫酸钡应避光保存D.无机碘不良反应少E.二氧化碳是阴性对比剂正确答案：E30、单选

某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部这6个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。该建筑公司所采取的组织结构为（）。A.M型企业组织结构B.职能制组织结构C.矩阵制组织结构D.事业部制组织结构正确答案：C参考解析：矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构的形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。31、多选

预算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用，下列属于预算与预算控制目的的有（）。A.交流思想和计划B.建立控制系统C.提供绩效评估手段D.激励员工提高业绩正确答案：A,B,C,D参考解析：本题考核预算与预算控制的目的。预算与预算控制的目的主要有：（1）强迫计划；（2）交流思想和计划；（3）协调活动；（4）资源分配；（5）提供责任计算框架；（6）授权；（7）建立控制系统；（8）提供绩效评估手段；（9）激励员工提高业绩。32、多选

下列各项中，属于组织结构类型的有（）。A.创业型组织结构B.职能制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构正确答案：A,B,C,D参考解析：组织结构的8个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结构和国际化经营企业组织结构。33、单选

乙公司是一家业务比较单一的超市经营企业，对于该公司来讲，比较适合的组织结构是（）。A.产品事业部制组织结构B.职能制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构正确答案：B参考解析：本题考核职能制组织结构的相关知识点。职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。因此选项B为正确答案。34、单选?某公司的组织结构如下：该公司销售部经理的管理幅度为（）。A.2B.4C.10D.3正确答案：B参考解析：管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。本题销售部经理直接领导的下级人员是4人，即管理幅度为4。35、多选

下列有关权力导向型文化的说法中，正确的有（）。A.集权式的文化B.在企业运行中忽视人的价值和一般福利C.通常存在于家族式企业和初创企业D.企业可以很快地做出决策正确答案：A,B,C,D参考解析：权力导向型文化，即集权式的文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和初创企业。36、单选

下列关于战略失效的表述中，错误的是（）。A.战略失效是指企业战略实施的目标偏离了预定的可控状态B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口时会导致战略失效C.一个原始战略是否有效，不在于它是否能够原封不动地运用到底D.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应会导致战略失效正确答案：A参考解析：本题考核战略失效的相关内容。战略失效是指企业战略实施的结果偏离r预定的战略目标或战略管理的理想状态，所以选项A表述错误。一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而存于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制，所以选项C表述正确。选项B、D表述的都是导致战略失效的原因，导致战略失效的原因有很多，主要有以下几点：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。37、问答题

甲仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行生产部门和职能部门共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内，由原来传统的职能部门--工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品／顾客中心（Product-CustomerCenters）；每个产品／顾客中心自行负责对每种新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要求他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品／顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就导致产品／顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品／顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品／顾客中心，只保留了一些大的产品／顾客中心。同时设法使职能部门和产品／顾客中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。但是，随着企业的发展，这样的改革也带来了两方面的问题：（1）组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。（2）这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再一级一级地往下传达。要求：（1）甲仪器公司采用的组织结构类型是哪种？并说明该组织结构的缺点？（2）该公司原有的组织结构为什么会失败？（3）该公司采取的是集权型，这对企业有何影响？并说明集权型本身的优缺点？正确答案：（1）在原有组织结构内，由原来传统的职能部门--工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成-个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品／顾客中心；每个产品／顾客中心自行负责每种新产品的设计、生产和推销。说明每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则该公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，职能部门的领导负责职能活动。矩阵制组织结构的缺点：①可能导致权力划分不清晰（比如准来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。（2）由于公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。当盈利较差的顾客经理想要改善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好地运行下去。（：3）公司不断发展，组织规模不断扩大，但是公司仍要维持其权威性的统一指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再一级一级地往下传达。这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间过长，不利于企业发展。集权型的优点：①易于协调各职能间的决策；②对上下沟通的形式进行了规范，比如利用管理账户；③能与企业的目标达成一致；④危急情况下能进行快速决策；⑤有助于实现规模经济；⑥这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型的缺点：①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。38、问答题

为了均衡衡量企业的业绩，有两位管理学家提出了一种名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个角度的企业业绩衡量方法。要求：（1）说明平衡计分卡从哪四个角度衡量企业业绩；（2）请针对四个角度各举出最少两个驱动指标；（3）说明平衡计分卡的作用。正确答案：（1）四个角度包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。（2）财务角度的驱动指标有利润、销售增长率、投资回报率以及现金流；顾客角度的驱动指标包括：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度、交货时间；内部流程的驱动指标有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、工程进度完成率；创新与学习角度的驱动指标有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展。（3）使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。39、问答题

A公司是成立于本世纪初的一家纺织品生产企业，该企业的规模较小，经过近10年的发展，规模仍然不见起色。该企业在对外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，多与企业目前的文化相一致。要求：（1）说明A公司组织的战略类型是什么？并简述成为该组织类型的原因包括哪几点。（2）在战略稳定性与文化适应性矩阵中，该公司处于第几象限。正确答案：（1）A公司在对外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，因此，采用的是反应型战略组织。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：①决策层没有明文表达企业战略。②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。（2）A公司实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，多与企业目前的文化相一致，可知该公司处于战略稳定性与文化适应性矩阵的第二象限。40、单选

下列更适合采用集权型结构的企业是（）。A.产品线数量有限且关系较为密切的企业B.产品线数量有限且关系较为松散的企业C.产品线数量较多且关系较为密切的企业D.产品线数量较多且关系较为松散的企业正确答案：A参考解析：产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。41、多选

当企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。为了处理这种重大的变革，企业可以从（）方面采取管理行动。A.企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义B.巩固和加强企业文化C.将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上D.设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范正确答案：A,C,D参考解析：当企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。42、问答题

甲企业是一家建筑公司，确立了未来3年"走出去"的发展战略。在利比亚承包了一项基建项目。合同期限为3年，计划于2012年年底结束。2011年，利比亚政府与反政府武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去。要求：请简要介绍战略失效的类型，并根据上述信息，判断甲企业属于哪种战略失效类型。正确答案：按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效3种类型。在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，之前对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。根据上述信息，该战略是在利比亚政府与反政府武装之间发生了战争后而使得项目无法执行下去的，是偶然因素，无法提前预测，故属于偶然失效。43、多选

下列各项中，属于集权型决策的缺点有（）。A.不利于协调各职能间的决策B.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求C.一般情形下的决策时间过长D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限正确答案：B,C,D参考解析：集权型决策有利于协调各职能部门间的决策，选项A错误。44、多选

事业部制组织结构不同类型的划分依据包括（）。A.产品B.服务C.市场D.地区正确答案：A,B,C,D参考解析：事业部制组织结构可以按照选项A、B、C、D四个方面定义出不同的事业部。45、单选

甲企业管理层由一名总经理和一名副总经理组成。公司所有重要的经营决策都由此二人共同商议决定。在日常经营中所有事务均向总经理汇报，并经其签字认可后才能执行。根据以上信息可以判断，该企业采取的组织结构类型属于（）。A.创业型组织结构B.职能制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构正确答案：A参考解析：本题考核组织结构的类型。创业型组织结构强调企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。46、问答?资料（一）：兆龙集团有限责任公司（以下简称“兆龙集团”）是国有独资公司。兆龙集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。2004年，兆龙集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产、业务和负债独资设立了兆龙能源有限公司（以下简称“兆龙能源”）。2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市，上市后总股本为10800百万股，其中：兆龙集团持有其72%的股份。兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。兆龙能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。兆龙能源拥有煤炭采矿权的矿井共30个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。兆龙能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。兆龙能源动力煤年产量的15%提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，兆龙能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的20%。近几年，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，兆龙能源逐渐增加了长期供应合同的数量。长期供应合同的期限一般为3年，合同约定的动力煤价格一般每年调整一次。兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。此外，由于部分客户的地理位置所限，兆龙能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，难以保证兆龙能源向客户运输煤炭的及时性，因此兆龙能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。兆龙能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。兆龙能源已控制并运营12家火力发电厂。兆龙能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长三角地区和珠三角地区。兆龙能源采用煤电一体化的运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置不同、运输距离不同、运费不同，导致兆龙能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，兆龙能源的电力业务的盈利能力不断提升。由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%。兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了14个职能部门以及1个中心：（1）总裁办公室；（2）投资者关系部；（3）法律事务部；（4）战略规划部；（5）财务部；（6）人力资源部；（7）资本运营部；（8）科技发展部；（9）安全健康环保部；（10）总调度室；（11）生产与装备部；（12）运输管理部；（13）工程管理部；（14）内控审计部；（15）采购中心。资料（二）：根据国家的产业政策，兆龙能源制定了相应的5年计划，确立了“科学发展，再造兆龙，五年实现经济总量翻两番”的发展战略。兆龙能源计划在以下方面推进战略变革：第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。第二，推进实施大销售战略。兆龙能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。第三，推进低成本战略。兆龙能源计划继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。第四，推进安全发展战略。兆龙能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。资料（三）：为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司（以下简称“新兴公司”）。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。要求：（1）根据资料（一）和资料（二）对兆龙能源基本情况及发展战略的描述，列出兆龙能源可能面临的至少10种风险，并简述风险的内容。（2）列举公司横向分工组织结构的主要类型。根据兆龙能源职能部门的设置，判断兆龙能源的组织结构属于哪一种类型，并简述兆龙能源组织结构的优缺点。（3）列举公司总体战略的主要类型。根据兆龙能源的发展计划，判断兆龙能源的总体战略所属的类型，并简要说明理由。（4）根据公司战略理论，画出波士顿矩阵图，判断新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于波士顿矩阵图的哪一类产品。正确答案：（1）兆龙能源可能面对的风险包括：①市场风险：1）股票价格风险：因为兆龙能源在2006年变为了股份有限公司，在上海证券交易所上市，所以股票的价格是在不断波动的，它可能会面临股票价格波动的风险。2）汇率风险：由于兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场，出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。所以会受到汇率波动的影响，即可能会产生汇率风险。3）商品价格风险：兆龙能源开始涉足风力发电项目，但是我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省市物价局核定并报国家发改委批准，所以该公司可能会受到商品价格风险的影响。4）信用风险：兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。其应收账款可能发生坏账损失，故承担信用风险。②政治风险：由于兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，所以会经受政治风险。③操作风险：由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失等情况，所以可能会有操作风险。④法律风险和合规风险：由于该公司是从事煤炭生产和销售的，企业可能会违反相关法律法规，如环境保护法，所以企业可能会有法律／合规风险。⑤产业风险：由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目，所以可能会遭受产业风险。⑥运营风险：由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目（新产品、新业务）.所以可能会遭受运营风险。⑧财务风险：截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%，因为到期的长期借款金额巨大，企业的还款压力是非常大同时由于偿还长期借款，会使企业的流动资产减少，企业可能不能满足日常开支的需求，所以企业会有财务风险。⑨自然环境风险：由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，所以该公司可能会有自然环境风险。⑩战略风险：由于兆龙能源进行了战略调整，所以会有战略风险。（2）横向分工组织结构的主要类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结构和国际化经营企业的组织结构。兆龙能源的组织结构是职能制组织结构类型。优点：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关，从而会提升深入的职能技能，有利于培养职能专家；三是由于任务与常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；四是董事会便于监控各个部门。缺点：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时，可能出现问题；二是难以确定各项产品产生的盈亏；三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（3）公司总体战略的主要类型包括：①发展战略：一体化战略、密集型战略和多元化战略。②稳定战略。③收缩战略：紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。根据兆龙能源的发展计划，该公司的总体战略属于发展战略，包括纵向一体化战略和多元化战略。该公司的业务主要包括煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输，所以，实施了纵向一体化战略。同时，该公司还涉足风力发电等新能源项目，而煤炭和电力是属于不同行业的产品和服务，所以该公司实施了多元化发展战略。（4）波士顿咨询集团于1970年提出了市场增长率与相对市场占有率矩阵，简称波士顿矩阵。波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示企业在产业中的相对市场占有率。根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗产品。波士顿矩阵新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于问题产品。目前新兴公司生产的“红太阳”产品在太阳能电池市场的市场占有率低，但具有广阔的发展前景，说明其市场增长率高，所以属于问题产品。47、多选

甲企业是一家处于成长期的公司，该公司决定采用平衡计分卡来预测下一年度的绩效。在进行具体计量时，考虑的指标包括预期利润、主要顾客的收益率、市场份额、新客户开发率、工程进度完成率、在新工作中与顾客相处的时间等。从计量指标看，该公司利用平衡计分卡所考虑的非财务方面包括（）。A.内部流程角度B.财务角度C.顾客角度D.创新与学习角度正确答案：A,C参考解析：本题考核平衡计分卡四个角度的指标。预期利润、主要顾客的收益率属于财务角度指标；市场份额、新客户开发率属于顾客角度指标；工程进度完成率、在新工作中与顾客相处的时间属于内部流程角度指标，由于题干要求选择非财务方面，所以选项A、C正确。48、单选

职能制组织结构的缺点是（）A.组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系B.容易形成多头领导，削弱命令统一C.各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调D.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝正确答案：B49、单选

甲企业是专门生产空调的家电企业，近期准备新建多条产品线，并且会通过一系列收购不断扩张产品线，通过上述信息判断，该企业应采用的组织结构类型为（）。A.职能制组织结构B.M型企业组织结构C.事业部制组织结构D.战略业务单位组织结构正确答案：B参考解析：本题考核组织结构的类型。通过产品线的增加，企业会不断扩张；随着企业规模的扩大，原有的创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。本题中随着甲公司新建多条产品线，一系列的收购不断扩张产品线，产品线不断增加，规模逐渐扩大，此时应采用M型结构，所以选项B是答案。50、多选

丁公司是一家民营单位，准备对2011年度的业绩情况做新的预算，但是该公司的专业人员为了工作上的方便，在编制预算时，使用以前期间的预算为基础来编制，在此基础上增加相应的内容，于是完成了2011年的业绩预算。对于这样的预算方法，其存在的主要缺点包括（）。A.不能拥有启发新观点的动力B.没有降低成本的动力C.强调短期利益而忽视长期目标D.是一个复杂的、耗费时间的过程正确答案：A,B参考解析：本题考核增量预算的缺点。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。丁公司就是采用增量预算编制的，缺点包括：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。选项C、D是零基预算的缺点。51、单选

（）是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。A.组织结构B.企业文化C.企业构型D.组织设计正确答案：A参考解析：组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。52、单选

甲公司目前遇到了困境，在防御型战略组织、开拓型战略组织和分析型战略组织都无法运用后，甲公司运用反应型战略组织这种方法，下列不属于导致甲公司运用反应型战略组织这种方法的主要原因的是（）。A.决策层没有明文表达企业战略B.管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构C.只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化D.工资待遇水平偏低正确答案：D参考解析：本题考核组织的战略类型。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：（1）决策层没有明文表达企业战略；（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。53、问答题

甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作。要求：（1）编制预算常用的方法有哪几种？分别阐述它们的优缺点。（2）该公司应该要求乙化肥厂采用哪种预算编制方法更为合理？正确答案：（1）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。增量预算的优点包括：①预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；③系统相对容易操作和理解；④遇到类似威胁的部门能够避免冲突；⑤容易实现协调预算。增量预算的缺点在于：①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；②不能拥有启发新观点的动力；③没有降低成本的动力；④它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；⑤它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛地参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。零基预算的缺点在于：①它是一个复杂的、耗费时间的过程；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能。（2）甲公司应要求乙化肥厂编制零基预算。乙化肥厂总经理和财务总监被更换，经营策略也计划全面改变，因此编制预算时并无以前的预算可以作为依据，所以需要编制零基预算。54、单选

甲公司管理层发现企业所处环境发生了很大变化，为了更好地适应这种环境的变化，决定编制预算时重新判断所有的费用。根据以上信息可以判断该企业编制预算的方法属于（）。A.零基预算B.增量预算C.活动预算D.责任预算正确答案：A参考解析：本题考核预算的类型。编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。55、单选

下列各项中，表明组织的纵向复杂程度的因素是（）。A.管理幅度B.管理层次C.分工形式D.集权程度正确答案：B参考解析：管理幅度与管理层次是进行组织设计的关键内容，组织结构设计包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次。56、单选

用来描述企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡的模型是（）。A.列昂惕夫模型B.威廉森的经理效用最大化模型C.马里斯的增长最大化模型D.鲍莫尔的销售最大化模型正确答案：A参考解析：员工追求高收入与工作稳定，企业（股东或经理）追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。鲍莫尔的销售最大化模型、马里斯的增长最大化模型和威廉森的经理效用最大化模型是用来描述投资者与经理人员的矛盾与均衡的模型。57、单选

（）的主要形式是统计分析报告。A.图形式B.表格式C.文章式D.图表式正确答案：C参考解析：统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告，它是全部表现形式中最完善的一种。58、多选

下列各项中，属于职能制组织结构优点的有（）。A.有利于实现规模经济B.有利于提高工作效率C.有利于监控各个部门D.有利于协调各职能部门的活动正确答案：A,B,C参考解析：选项A、B、C是职能制组织结构的优点，其缺点是不利于协调各职能部门的活动59、单选

企业文化与组织绩效之间具有相关性，下列说法错误的是（）。A.企业文化成为企业创造价值的途径B.企业文化也可能损害企业的绩效C.符合特定条件的企业文化可以成为维持竞争优势的源泉D.企业文化增加了企业处理信息的难度正确答案：D参考解析：企业文化可以通过三种途径为企业创造价值，即文化简化了信息处理，文化补充了正式控制和文化促进合作并减少讨价还价成本，选项A正确；当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率，当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来，选项B正确；符合以下三个条件的企业文化可以成为维持竞争优势的源泉：文化必须为企业创造价值、公司文化必须是企业所特有的和企业文化必须是很难被模仿的，选项C正确；文化简化了信息处理，为企业创造价值，而不是增加了企业处理信息的难度，选项D错误。60、问答?1992年甲集团创始人孙某创立了山东淄博甲公司。1993年引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。1995年甲第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年甲1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告，甲品牌果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂，甲集团进入快速发展期。1999年甲集团荣列"中国饮料工业十强"。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2001年自家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业，首家通过"安全饮品认证"，与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年"中国甲"在境外注册成立，荣获"产品质量国家免检"资格。2007年"中国甲果汁集团有限公司"在中国香港联交所成功挂牌上市。甲集团是依靠家族的力量建立起来的，孙某的众多亲属均在甲集团中出任要职。孙某的女儿多年来主管甲品牌果汁的广告业务，女婿目前是北京甲集团副总裁，胞弟是北京甲集团的总经理，负责浓缩汁业务，管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样，甲集团同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。（1）股权的高度集中。甲集团从成立之初，就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合，能最大的调动人的积极性，信息交流成本大大降低，从代理成本的角度来考虑，都十分有利于企业发展。特别是在创业初期，所有权高度统一，以及剩余索取权和控制权完全一致，非人力资本与人力资本是合一的，因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主，从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。甲果汁在成立之初，是由孙某家族拥有企业的所有产权，这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应，有助于企业利润趋于最大化。但从甲集团成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由孙某的农村观念所带来的家族控制思想，使得整个企业的唯一决策人就是甲集团的家长--孙某。高度集中的产权结构，使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权，难以实现产权向人力资本的投资者开放，从而使得管理岗位难以向外人开放。（2）董事会的形同虚设。甲集团高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在甲集团的董事会中，共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中，张某和秦某分别作为大股东乙公司和丙公司的利益代表者进入董事会，而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在甲集团的董事会中，由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一，使得决策权和监督权合二为一。甲集团的董事会仍处于家族企业主的控制之中，并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进，并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能，在正式制度的家族企业中，董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于，家族企业决策经常是企业主一人决定，而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以，在甲集团的董事会中，真正的控制人还是甲集团的企业主--孙某。（3）家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、"家长"示范效应等方式完成企业的经营管理。孙某个人在甲集团企业各处都处于"核心灵魂"位置。企业的决策与管理过多地依赖家长--孙某，"总裁决定公司的市场销售总额的目标，我们很少进行市场调查。"；"除了月度工资以外，我们还有年终奖金，这部分完全由孙总确定，奖金的确定原则我们也不是很清楚。"；"甲长期以来依赖孙某个人决策，许多本来需要合作决策的事情只要孙某拿定了主意，就算别人不理解也必须执行"。通过这些甲集团内部员工所反映的情况，让我们更好地了解了甲集团真实的治理现状。孙某是甲集团最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿。所以这些都表明孙某在甲集团的"个人独裁"治理，所有权、人事权与决策权都掌握在孙某一人的手中。要求：（1）说明甲集团采用的企业文化类型，并简述该文化特点及适用于哪些企业；（2）简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业；（3）简述企业文化为企业创造价值的途径。正确答案：（1）甲集团采用的企业文化类型为权力导向型：甲集团是家族式企业，股权高度集中，董事会的形同虚设，家长式领导使孙某是甲集团最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿，这些都表明孙某在甲集团的"个人独裁"治理，所有权、人事权与决策权都掌握在孙某一人的手中，因此，属于权力导向型。这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。这类文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。（2）企业文化类型除权力导向型外，还包括角色导向型、任务导向型和人员导向型。（3）企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：①文化简化了信息处理；②文化补充了正式控制；③文化促进合作并减少讨价还价成本。61、多选

管理幅度过窄主要的缺点有（）。A.管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加B.使组织的垂直沟通更加复杂C.管理层次增多会减慢决策速度D.容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性正确答案：A,B,C,D参考解析：管理幅度过窄主要有三个缺点：（1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；（2）使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；（3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性62、多选

在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。下列说法中，属于该理论观点的有（）。A.企业战略先于组织结构作出反应B.企业组织结构的变化常常慢于战略的改变C.战略重点决定着组织结构D.组织结构制约着战略重点的实施正确答案：A,B,C,D参考解析：钱德勒认为，企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应