2015年购物中心精细化管理实操手册

购物中心精细化管理实操讲师：张志东中国商业地产零售业的发展趋势购物中心与传统百货的十大不同点

作为刚接触电池行业的一个新人，公司安排我到诺力工厂的培训是我开展电池销售工作的一次不可或缺的经历，这给我日后的销售工作提供了产品知识基础，技术基础，对我的销售思路，沟通技巧和实际工作操作有着重要的帮助。在这里首先要感谢公司给了我这个学习和锻炼的机会。一、商业地产的风险与电商机遇

数据显示，至2015年，20个重点城市新增入市体量将达到1.64亿平方米，3-5年内购物中心增量将以中西部城市为主。其中蕴藏的风险委实不可小觑，商业的问题出现将远远大于住宅，一、商业地产的风险与电商机遇

商业地产的风险电商机遇

商业地产市场发展的三大瓶颈商业地产发展存在的问题商业地产的结构失衡危机简谈商业地产中常见的定位误区商业地产如何向电商转型升级商业地产电商与传统电商有何区别，其本质是什么

商业地产的风险

商业地产的风险简谈商业地产中常见的定位误区

商业地产发展存在的问题

商业地产的结构失衡危机

商业地产市场发展的三大瓶颈

售后包租—商业地产第二障碍资金—商业地产第一障碍从事商业地产专业人才缺乏，商业地产项目运作经验不足盲目投资、建设的后果忽视商户定位目标消费定位项目类型定位后期经营管理—商业地产发展的第三障碍商业地产项目定位同质化盲目追求规模，空置率高电商机遇

面对挑战，商业地产行业应该思变，调整运营方式，与电商相结合打造下一代购物中心。未来线上线下的销售结合肯定是大势所趋，电商业务甚至可能成为未来商业综合体“标配”中的一部分。二、新型城镇化与商业地产的演进

在促进新型城镇化方面，房地产开发企业是一个非常关键的角色，它有很大的发展空间，把房子盖好，是它的责任和义务。当前推进农村城镇化，实施农村新区建设，房地产企业的融入很有必要。这不仅可以有效保障农村新区建设的品质，也为我国房地产业的健康发展提供新的发展机遇。

·第一阶段

1950—1957·第二阶段

1957—1978

城市化率接近50%

城市化率达到10.9%

改革开放前城市化率达到17.9%

·第三阶段

1978

至今规划起点高

1途径多元化2聚集效益佳3辐射能力强

4个性特征明

5城镇联动紧

7人本气氛浓

6城乡互补好

8

二、新型城镇化与商业地产的演进

我们知道新型城镇化是最大的内需和持久的供应，城镇化肯定会成为商业地产的重要推力。我们知道商业地产，特别是在近期，随着人们生活方式的改变、消费方式的改变，新型城镇化主要的是产业支撑、人口聚集，更多会带来商业繁荣，有人就有商业。城镇化推进整个大中型城市、中小型城市的发展，促进城市经济整体水平的提高。城市综合体建设与发展三、中外商业地产发展比较城市综合体建设与发展三、中外商业地产发展比较城市综合体建设与发展三、中外商业地产发展比较城市综合体建设与发展五、商业业态分类与发展趋势前瞻

城市综合体建设与发展五、商业业态分类与发展趋势前瞻

百货商场购物中心专业市场旅游商业业态商业街文化主题业态综合超市社区超市仓储超市精品广场名品折扣店批发市场住宅区底层商业创新业态城市综合体建设与发展德国柏林的索尼中心法国拉德芳斯纽约曼哈顿洛克菲勒中心日本的东京中城英国伦敦的金丝雀码头日本六本木新加坡的新达城日本难波城五、商业业态分类与发展趋势前瞻

万达从第一代单店和第二代复合店卖街铺到现在只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，既达成了综合体规模上的城市标志性象征的目的，又解决了产品链和资金链的最优组合和良性循环，正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。

万达订单地产发展阶段第三代购物中心第二代组合店第一代单店推出订单地产模式引入多家主力店，客户群多样化成功成功引入多种物业提高投资回报率，只租不售避免了纠纷

万达购物中心模式五、商业业态分类与发展趋势前瞻

城市综合体建设与发展万达城市综合体开发模式启示“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”核心商业只租不售合理分离资产结构，多种融资渠道并行技术对接：根据主力店商家的需求来做规划；万达购物中心模式商业地产成功与失败的案例解析购物中心与传统百货的十大不同点一、客群定位不同二、零售功能不同三、空间作用不同四、经营方式不同五、渠道作用不同六、品牌效应不同七、团队思维不同八、价值导向不同九、消费体验不同十、社会价值不同运营管理的误区运营概念理解不一常被经营管理偷换取代商业地产发展商没有运营概念也没有实施将物业交给物管公司将宣推交给广告公司运营是主动持续互动而不是短暂被动单方业态管理规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款为各行业类别制定一个参考基准营销管理不定期的单一性活动主题活动统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为物业管理装修、清洁、消毒、保安、设备维护服务管理统一管理信息共享商务中心收银服务购物中心核心管理内容营销管理体系要点解析项目整体推广策略1、品牌形象的建设2、推广手法与媒体组合3、网上商城建设与管理4、视觉美陈设计与VI视觉系统5、宣传资料与道具、美陈管理6、广告位系统7、年度营销费用预算与计划8、活动策划1、品牌形象的建设如何打造购物中心的品牌形象、核心竞争力、属性2、推广手法与媒体组合2、推广手法与媒体组合行销推广的角色任务，在于与顾客建立关系，而不是如何协助商店与顾客达成交易，也就是通过行销推广人员的努力，使普遍性、一般性的购物中心与顾客结合，以创造商机。所谓S.P.(SalesPromotion)即是指提高经营效益的销售业绩的一切活动，其目的不但以既有顾客为目标，更扩大吸收更多的顾客，呈现集客的目标及提袋率。为达到行销推广的目标，购物中心的具体做法有二：（一）拥有特色

拥有特色是集客的最基本条件，处于现今这一个多变的社会，创新必能制造较多商机。购物中心拥有的特色如下：

1．独特的产品展示：

2．独特的形象

3．发展顾客计划外的需求

（二）顾客导向的满足需求规划

顾客导向的购物中心行销推广策略，其效果具体表现于集客率、提袋率及单价三项重大指标。由于购物中心必须有足够的人潮，因此需要执行内部行销推广，通过商品的顾客满足需求功能的引燃爆发力，外部则由专业团队配合集客率目标，运用媒体及各种商品推广，热场活动的灵活运用，依计划程序推广。前述顾客导向的行销推广策略，不但改善传统零售业行销推广的缺点，还形成一股创新的强势，由过去经营管理层面探讨生产的主要指标：Who,What,When,Why,Where来检讨策略的质。

网上商城建设与管理

国内外网上商城解读

建设的思路及方法国内知名购物商城视觉美陈设计与VI视觉系统吸引顾客--明示和指向购物中心，吸引顾客进入销售现场，初步营造销售气氛

强化信息--渲染并强化销售气氛，突出新品或活动信息，唤起顾客前在购买意识，引导消费者接近产品

刺激消费--突出产品诉求和即时促销信息，吸引消费者关注产品细节，刺激消费者购买冲动，加速购买决策

加深印象--指消费者现场经历结束后的美好印象的回馈和加深，通过店面可携带宣传物品和同期的推广手段，增强顾客购买信心，拉动顾客再次进店案例分享开业前后的促销活动确定促销对象指定标识体系确定推广的主题及目标设立与商户共同推广的模型二）购物中心空间经营管理1、经营概念与理念、范围2、点位规划、编号、要求3、合同签订、审批流程京莎广场实战案例（一）会员发展与管理1、会员战略2、会员体系建设3、会员管理及分析系统会员卡名称预享卡缤纷卡璀璨卡申办条件申办当日申办当月免费申请消费满500元消费满3000元消费满3000元消费满15000元

（二）信息共享战略营运基础信息、营运状况信息、品牌资源信息、各类营运信息数据报表建管中心商管中心物管中心西单朝阳上海天津其他购物中心组织机构（以大悦城为例）招商坪效、出租率、业态组合推广人潮、有效客流、美誉度营运提袋率、服务水准物业安全、环境保障行政财务法律人资购物中心不同阶段营运重点策划开发期营运管理要点是为项目准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合提出合理意见，为开发提供全面参数支持和标准接口落位；具体运作重点草拟、探讨项目公司经营管理模式，为制度规范化、表单标准化及业务流程化奠定基础；工作重点包括营运体系各项制度起草研讨、合同内涉及营运条款拟订、人员培训、经营管理流程拟订、政府手续的协调等开业筹备期营运管理要点是配合招商，启动商铺装修、人员及物品进场，关注出租率及商铺的及时入驻具体运作重点配合推广部进行宣传关注客流计量和会员体系的建设、发展固定客户群体、提升顾客忠诚度的关注客服中心服务范畴、服务质量，关注顾客消费服务环境，消费热点及商品建立商铺考核与管理措施购物中心不同阶段营运重点正常运营期关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，关注商铺经营状态，关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性，实现多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；以商铺为主要“经营”对象，将商铺租金作为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；最大化；导入专业MALL管理软件系统：信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息，了解顾客需求，指导租户经营有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；进行购物中心统一的租户奖惩考核管理---KPI考核，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；购物中心不同阶段营运重点商业地产项目经营形式自营委托管理公司进行经营售后统一招租，部分经营租赁、部分出售店中店售后包租混合经营商业运营管理体系小业主的售价返租关系策略的制定解决零售商和餐饮及其他商户建筑调整需求制定租赁合同管理办法和流程制定商业现场管理办法，包括店面形象制定促销活动的管理办法制定促销活动的管理办法建立管理团队运营管理概述大悦城案例目录开业后的商户管理建立完善的客户档案对商户进行分级管理客流监控与销售信息系统的管理店面营销人员的管理与培训建立商户沟通机制开业后的消费者管理会员系统的建立定期会员活动宣传品的投递与回馈促销活动的告知运营的要点关注环境打造统一的购物环境和整体经营氛围。遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象；运营的要点关注品质商业地产的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。租户管理是MALL的核心，租户的品质是核心中的核心。租户考核结果与管理措施的完善是日常最重要的工作细节，也决定了租户对项目的忠诚度和经营积极性。实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理和现场管理，避免物业管理与商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质。运营的要点关注顾客顾客消费服务环境、消费热点，为顾客购物和消费提供高品质、高质量、安全、舒适、整洁的购物环境，是物业管理和商业管理部门的义务和责任。运营商尤其要关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性，严格商户营销的监控和纠正。购物中心比百货店更加关心顾客的潜在消费和多项消费选择，必须加强会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升。运营的要点保持市场的敏感性时刻洞悉市场变化，调整与提高运营要点适时进行硬件更新适时改变让项目更有时代感和吸引力运营的要点细节的积累与提升普适性与独特性，关注细节总结自己的规律购物中心的运营管理具体工作商户管理制度制定（内部框架、商户手册、卖场公约）开闭店管理、店铺卫生清洁管理、POP管理、证照有效性管理、跑单逃场）建立完善的客户档案对商户进行分级管理客流监控与销售信息系统的管理数据监测（商户销售数据监测、客流人潮、提袋率）建立商户沟通机制建立商户KPI考核体系购物中心的运营管理具体工作导购员管理店铺标准人员配置是否到位店员销售素质评判店长会优秀销售人员在岗量员工更换频次员工流失的快慢培训工作（服务技巧、卖场制度）购物中心的运营管理具体工作商品管理畅销商品的在店量商品补充的及时度店面商品陈列的整齐度橱窗陈列的更换频率新商品到店速度商品款式的丰富度本项目商品与其他项目的差异零售价格与其他项目的差异（一）市场调研管理同行业竞争对手调研、消费者调研、商户调研（二）业态调整及品牌调整管理分析与评估、关注商户经营状况、控制空铺率、经营过程中品牌调整（三）经营规范及环境管理巡场管理与制度、营运标准与规范的管理、环境管理（四）商户营业员的管理、录用、培训规定、商务中心经典案例分享购物中心的运营管理具体工作客户服务管理消费者问询、消费者投诉、停车券导购手册发放、商场广播、礼品包装会员系统的建立（会员管理、储值卡管理、团购管理）定期会员活动宣传品的投递与回馈促销活动的告知潜在顾客数据库建立购物中心的运营管理具体工作采取有效措施，防止跑单加强巡查，对于POS机的使用，接线情况随时检查维护，每周每月不定期检查商户台帐，防止跑单发生。根据巡场记录，结合实际客流及商户的销售报表，发现问题，马上检查，严格执行处罚措施，涉及违约及时与招商部沟通，招商部按合同处理购物中心的运营管理具体工作促销管理确定促销对象指定标识体系确定推广的主题及目标设立与商户共同推广的模型促销活动各商家出资与实际花费的差额管理促销配合（美工陈列、商户联动、潜在顾客库、小区开发、业态互动）其他事务卖场大型活动的配合横向协调(横向协调招商、推广、运营）运营标准化店面管理标准化运营人员着装标准服务与管理标准开业筹备期一站式服务的服务标准二装现场管理标准商铺的收交铺标准商户日常管理手册标准导购培训标准运营期的装修管理标准运营标准化客服管理标准化前台接待服务标准退换货的服务标准会员服务标准客服人员服务等级评审标准项目客服等级评审标准运营的要点关注环境打造统一的购物环境和整体经营氛围遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象；运营的要点关注品质商业地产的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量租户管理是MALL的核心，租户的品质是核心中的核心租户考核结果与管理措施的完善是日常最重要的工作细节，也决定了租户对项目的忠诚度和经营积极性实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理和现场管理，避免物业管理与商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质运营的要点关注顾客顾客消费服务环境、消费热点，为顾客购物和消费提供高品质、高质量、安全、舒适、整洁的购物环境，是物业管理和商业管理部门的义务和责任运营商尤其要关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性，严格商户营销的监控和纠正购物中心比百货店更加关心顾客的潜在消费和多项消费选择，必须加强会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升运营的要点其他保持市场的敏感性时刻洞悉市场变化，调整与提高适时进行硬件更新适时改变让项目更有时代感和吸引力细节的积累与提升普适性与独特性，关注细节总结自己的规律运营管理概述影响运营的关键因素及风险规避运营管理项目运营要点具体楼层管理、专卖店管理大悦城运营案例附：香港购物中心营运管理策略目录购物中心的楼层管理每日检查员工仪容仪表定时抽查员工的顾客服务工作流程，确保服务质量做好顾客投诉的接待工作以身作则，倡导“以客为尊”的经营理念，杜绝员工与顾客争执负责储值卡的销售、回收、统计等管理指导赠品发放、礼品包装和退换货品的工作标准作业制定客服人员排班表负责安排本部门员工的专业知识培训及员工业绩考核负责商场内各店铺信函的接收和发放工作负责维护总机、播音设备的正常运行，及时传播卖场店铺的活动讯息购物中心的楼层管理做好开店前准备，巡查各楼层的清洁及陈列情况，使商场空间能得到有效地运用检查楼层卖场、专卖店及通道的设施，灯光照明是否正常检查营业人员的仪容仪表，确保营业员以最佳的精神面貌迎接顾客检查各联营专柜的日常工作，如帐票及事务等对各联营专柜的货品进行查视和补充，做好库存管理按期召开专柜柜长会议，聆听意见解决问题按期对各楼层主管的工作表现进行评估购物中心的楼层管理开展市场调查，对周边商业圈的品牌、租赁和销售情况进行调查审核部门内员工的病假、事假和年假的休假及相关排班、值班情况充分调动并发挥楼层的人力资源管理楼层的日常运作，按时制定报表，向上级汇报有关专卖店经营情况训导和培训营业人员，提高其在商品销售、服务等方面的技巧树立销售人员的服务观念和待客的基本原则，让其深切体会到服务质量代表了商场整体情况及时并有技巧地处理顾客的投诉意见，保证卖场正常运作教育营运部人员、应高度保持和发挥团队的合作精神购物中心的专卖店管理一、专卖店的经营管理⑴明确年指标与月指标⑵竞争者的调查⑶了解卖场结构⑷卖场环境清洁的要求⑸卖场气氛的提升⑹卖场的商品管理⑺如何活用待客时间⑻如何提升货利率物业管理体系要点解析

早期介入对开发风险的规避全程介入的意义意义a、最大限度地减少物业投入使用后的遗留问题意义b、能够全面掌握有关物业的信息意义c、为后期管理打下坚实的基础前期介入阶段规划、工程方面风险机电系统设备设施图纸审核建议。楼宇设施设备选型建议。工程设备用房合理布局建议。暖通给排水建议。物业智能自动化系统设置建议。能源收缴与计量控制建议。公共区域装饰装修标准建议。工程设施设备施工与安装建议。物业广告标示系统建议。物业管理办公用房建议。物业单元接管与验收建议。前期介入阶段工程提供服务工程设施设备维护与保养建议。针对项目的特点，对项目提供消防及保安监控设备方面的建议。针对项目的特点，结合楼宇自控系统提供工程空调及新风设备方面的建议。针对项目的特点，对项目供电系统提供建议。针对项目特点，对项目设置宿舍及餐厅提供建议。针对项目的特点，对项目的门禁及电梯系统。工程设备标识方面的建议。对项目的垃圾房及卸货区提供建议。对工程设备集成控制方面的建议。结合会所布局工程设备设施及能源计量方面的建议。前期介入阶段规划、工程方面风险物业介入制定客户服务项目、服务标准及收费标准检讨物业之基本设计及设施，确保达至满足目前及未来可能的多种功能的物业需求标准制定分界划分管理方案及管理支出成本的测算制定整体内、外部动线规划方案编制涉及后期运行管理的约定制定项目整体导向系统的引导及商业广告牌匾的规划制定地上、地下车位的配比划分及导向动线制定公共区域划分管理方案制定特殊行业商户的解决方案制定交接验收、入住程序方案配套功能设计和配置介入楼体标识从物业角度出发，提出所需配备之标识、LOGO根据项目标识的设计提出合理化建议配套功能的设置提供建议前期介入阶段（提前解决后期运作的难点）物业的建筑提出意见和建议建筑结构及功能设计人流和车流导向停车场监控和消防中心管理用房适合位置和配备垃圾房设置信报箱设立方便使用和管理对物业的机电设施提出意见和建议强电系统给排水系统暖通、空调系统环保系统对物业的智能系统提出意见和建议红外报警系统消防报警系统防盗监控系统应急报警系统可视对讲系统区域网络系统等跟进物业建筑施工和设备安装过程检讨施工进度了解隐蔽工程协助检查施工质量前期介入阶段（完善后期运行的硬件条件）财务管理物业管理费测算非财务人员之财务管理采购流程建议物业管理费用收缴流程物管处财务预算审核、建议财务人员培训财务人员安全防范培训人事行政管理制订整个项目管理员工编制

制订各级职员薪酬、津贴、福利之标准制定各级管理员工之岗位职责及权限安排员工招聘及录用制订人事制度、员工守则及协助编制员工之劳动合同整个管理队伍之制服设计管理处人员的编制及培训之建议人力资源规划之建议安防管理保安布岗方案中监控室管理系统设施建议及管理规范安防控制设计与管理建议制定安防、消防管理运作手册制定物业应急预案制定安防系统的设计功能前期介入阶段（提前制定运作系统规范流程）从资产管理到资源管理上升到资本管理

国内标杆企业的路径投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理招商、运营物业管理产品实现过程1关注指标越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（策划、规划、设计、计划、成本控制目标）关注指标2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理实施流程）3越靠近价值链后端，关注商业经营操作风险，同时对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注运营、物业服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）关注指标利润贡献和风险从前端向后端逐级递减价值链匹配

——对房地产价值链各阶段价值进行针对性管控中粮地产全价值链的成长路径地产酒店中心中心职能部门1……商业住宅物业酒店城市公司住宅……商业酒店物业城市职能部门1城市公司在产品管理线和运营管理线的职能管理上，既向城市公司汇报，也在专业上向事业部的专业职能汇报。中心职能部门2中心职能部门N城市职能部门2城市职能部门N中粮地产全价值链的成长路径项目公司（开发商）管控精准，最大限度的提高投资回报；保障物业的设施在良好的运行状态。商户提供良好经营环境；维护经营秩序，确保财产安全。顾客安全、舒适、方便的购物场所；周到的特色服务。中粮地产全价值链的成长路径以品牌为核心导向的

—商业物业管理“使命”

专业的商业物业管理理念卓著的顾客服务创造性高效的技术手段中粮地产全价值链的成长路径愿景通过商业物业管理服务为提高附加价值，使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。定位为提供全面的物业管理服务并成为资源整合与时尚传承之平台。

中粮地产全价值链的成长路径策略深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发展能量。协同开拓国内市场，蓄积传承经营知识能力。中粮地产全价值链的成长路径华润产品线与物业管理华润置地住宅综合体华润产品“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”住宅以客户为出发点致力于产品品质开发满足中层以上消费群体需求综合体涵盖酒店、商业、办公以及娱乐设施带动城市经济的发展、改善城市面貌项目阶段项目特色项目图片品牌雏形品牌打磨品牌升级北京橡树湾上海橡树湾沈阳橡树湾成都橡树湾福州橡树湾厦门橡树湾武汉橡树湾在第一代橡树湾基础上溶入“绿色”概念，将项目设计与周边资源进一步融合，粗放的生态资源与精致的生活方式和谐地融为一体

。“红砖”、“大树”、“绿色坡地”、“塔楼”成为项目代表形象项目依赖周边大学，营造人文氛围以法国路易十四时代建筑外观为蓝本。十字圆厅”的创新大平层产品，并将以“礼序”作为整体规划的脉络和营造概念。项目选址再依赖学府体现人文精神，而是通过项目本身打造，创造文化氛围。“橡树湾”积淀与升华，品质成就品牌项目选址毗邻清华大学、北京大学等百年名校，确立“人文”品牌概念以钟楼为代表的校园精神堡垒。以廊柱、门廊、浅水、雕塑、广场、喷泉等诸多元素点缀其中，形成众多空间节点，构建出浓郁的典雅学院派建筑氛围。品牌定位：将人文精髓荣誉产品，以学院派建筑及景观传承人文精神。苏州橡树湾城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人”MIXC——华润万象城项目包含商务办公、居住、酒店、商业、休闲娱乐、综合交通系统等住宅部分销售、商业和办公部分作为持有物业配比模式：1/3住宅+1/3写字楼+1/3商业物业项目品牌形象123物业配比项目属性华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点总部战略：企业发展方向人事：管理层人员组成考核预算：指标与预算把握企业大方向总部城市公司拿地:拓展优质项目项目设计:产品打造,品质控制项目开发:实施开发城市公司具体项目运作在具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理华润城市公司内部采用矩阵管控模式；城市公司内各部门对旗下工作进行垂直化专职化管理，而各项目组对旗下工作进行平行化多头式管理；矩阵式的管理模式使得项目在操作过程中，沟通更顺畅，遇到问题及时解决；营销部负责公司房地产项目的开发、项目定位、营销、客户服务的协调与执行工作

设计部项目的整体设计、研发工程技术部有效控制工程中质量、进度与成本物管/商管部物管部即为其控股的全资物业公司前期介入项目后期管理内部矩阵模型示意图各部门主要职责组织机构一个目标，两个责任人物业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常的六部一室；财务管控：年度预算，物业管理成本约6000万，其中人力资源费用占比最大超过40%，能源费约30%，工程维护10%；人力资源：所以员工自招，培训力度大质量控制：ISO贯标，标准化流程华润置地物业管控特点万达路径万达集团第一代第二代第三代时间：2001-2002产品种类：纯商业体规模：5万㎡建筑形态：单建筑主力商家：超市+家电+影院时间：2002-2006产品种类：纯商业体规模：15万㎡建筑形态：组合式主力商家：超市+建材+家电+影院时间：2006-至今产品种类：商业、酒店、办公、住宅规模：40-80万㎡建筑形态：城市综合体主力商家：百货+超市+家电+美食+影院经过三代产品的蜕变，具备成熟商业体系的第三代“万达广场”破茧而出,正准备向第四代升级目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：HOPSCA即：hotel+office+publicspace+shoppingmall+culture&recreation+apartment公共空间住宅休闲设施酒店写字楼项目整体档次的基础，销售为主的营销模式是平衡现金流的又一途径完善项目业态组合，提高项目整体形象各业态之间的纽带，形成多业态联动格局，进一步集中人气平衡整个项目的现金流，并为项目聚集人气项目最初吸引人流的主要途径在万达广场向第三代产品的发展过程中，形成以商业为核心，住宅、写字楼和酒店为次要核心，公共空间、文化娱乐休闲设施相辅助的多功能城市综合体，各业态之间相辅相成商业万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式12企业管控资金管控3项目管控租户管控4万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段2001—2004模块化管理模式2005—2007职能化管理模式模块化管理模式阶段，住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理等方面的浪费职能化管理模式阶段，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整理管理效果欠佳集团住宅管理商业管理项目发展、工程管理、物业管理项目发展、工程管理、物业管理集团招商部工程部人力资源规划部物管部财务部07年以后进入流程管控模式阶段，形成“集团+项目公司”的管控结构投资拿地规划设计工程招商销售开业后期管理前期介入2007—至今流程化管理模式集团各地项目公司各地项目商管公司集团各地项目公司各地项目商管公司标准化标准化执行执行1、快速扩张带来项目质量缺陷，后期维修面临一定的压力2、对于地级市以下城市选择，可能面临当地购买力偏弱的局面3、人员配置无法跟上企业扩张步伐，导致项目管理失衡设计不精细。很多东西都需要整改、确定。工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。当地购买力有限，无法支撑大体量的商业项目对于偏远城市的选择，可能造成品牌商家不够，主力店欠缺的局面。目前中国商业地产物业人才欠缺，短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐，滋生腐败现象的产生。风险提示组织机构：商管公司承担管理责任财务管控：年度预算，其中人力资源费用占比最大超过45%，能源费约45-50%，工程维护10%；人力资源：自招，与专业外判公司结合。培训力度弱；质量控制：ISO贯标，标准化流程。大连万达物业管控特点太古路径太古地产太古地产继承了英式血统——追求长远、精益求精英国人矜持、内敛、保守、苛刻——《纽约时报》目光长远追求品质专业规划寄望通过对于商业项目的长期运营，在未来获得可观的投资回报，同时确立自身的品牌信誉.对每个环节高要求，对合作伙伴有着严格标准，重视环境和运营管理，提升社区品质对于每个社区都会有详细的规划理念，，从港东岛到北京三里屯矢志营造和维系朝气蓬勃的社区项目的规模加上优越的品质使我们得以享誉业界。然而，太古地产的信誉并非单单基于我们的物业成就，而是为人么营造了理想的生活空间、创造卓越而长远的价值。——郭鹏（MartinCubbon）

太古地产行政总裁太古集团旗下运营品牌亚太区品牌经营权大中华区&美国大西部品牌经营权深耕细作，八年磨一剑，树百年品牌197519831991200020082010获得太古船坞旧城开发项目港岛区最大购物点太古城中心分阶段开业太古城中心四座落成八年间先后落成五座写字楼港岛东中心落成，太古地产在香港最大的办公楼太古酒店首间商务酒店香港东隅开业19851991199920072009获得域多利兵房土地太古广场落业星域轩落成展开投资港币21亿元的优化计划太古广场首家精致豪华酒店奕居开业199119982006与中信泰富合作开发又一城项目又一城开业61.2亿港元收购50%的权益，成为全资物业港岛东（太古城）太古广场又一城内地项目广州太古汇（2002）—2011年开业三里屯VILLAGE（2007）—2008年开业上海大中里（2007）—预计2015年开业北京颐堤港（2008）—预计2012年开业太古地产·做高端必须具备高端开发的理念太古地产在业界公认为最专业的商业地产领导者

交通枢纽人流量是商业运营的根本保证

建筑创新建筑决定了产品是维持20年、50年，还是100年！专业管理管理是产品未来溢价提升的核心社区建设项目所在的社区环境，决定了投资的可持续性定义：在交通枢纽核心，以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区商场：品质在于细节，成功在于严谨——太古商场六要素地点得利，交通网络有空间、自然光良好客流分布重组合文化在人最多的地方就应该打造一流的商场——天时地利人和

善用天然光的建筑设计营造出朝气勃勃的购物环境。了解每个入口人流来源，消费能力如何，根据消费习惯进行业态分布认识市场有一定承受力，不能盲目引进同一品类的商户投资成本VS营利成本严谨物业管理没有前期符合高品质的投入是不可能在后期产生持续的高回报根据市场的瞬息万变，提醒租户调整商业结构，细到每个橱窗的调整，灯光的亮度酒店：延续太古精益求精的理念，量身订造——服务个性化、文化融合性三里屯——瑜舍Theoppositehouse英文名来自中国传统四合院正房向对面的客房，而瑜舍位于三里屯VILLAGE北区最南端。瑜舍以都市森林为建筑设计理念，选择静谧却盎然的翡翠绿为外观，使它藏秘与繁华的商业街区内，与周边建筑融为一体。4从当地文化出发，营造酒店核心内涵123内部设计环保创新优先，不做标准化建筑设计与项目融合，不显突兀惹眼管理智能化个性化，彰显高端品质城市综合体管理专家管理方向太古地产：建筑必须采用环保建筑用材配以高科技运营系统，能够保持50—100年的现代感。建筑施工高科技物业运营

高于城市要求的施工污染控制

采用竹子、二次材料等环保用材

采用LED灯等低耗能产品

使用混合动力车运输

采用iPodtouch沟通设备

T5节能照明系统

能源管理系统

Maximo系统超现代设计

建筑融合当地文化

设计方案近百次修改

聘请世界级设计公司

聘请年轻创意设计师环保现代智能化“慢”在建筑设计——创新才能成就经典城市综合体管理专家管理方向凯德精细化的物业管控凯德商用相关介绍嘉德置地集团是亚洲最大的跨国房地产公司之一，总部设在新加坡并且在新加坡上市。核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融服务；集中于多个快速增长城市,地理分布横跨亚太区与欧洲国家。新加坡国有投资公司淡马锡控股公司（新加坡财务部控股100%）持有其40%的股权。嘉德置地的房地产业务包括住宅、办公楼、购物商场、服务公寓和综合房产，遍布超过20个国家110多个城市。凭借其雄厚资产、领域知识、金融技能、庞大网络以及多元本土化的策略。嘉德置地也在新加坡及亚太区域为客户开发多项房地产金融产品和服务。嘉德置地上市的子公司和附属公司包括澳洲置地、嘉德商用、嘉茂信托、嘉康信托、雅诗阁公寓信托、嘉茂中国信托、嘉德商用马来西亚信托及桂嘉信托。相关介绍无论在新加坡还是在海外，嘉德置地始终保持着开发和投资间的平衡。从住宅房产、办公楼、服务公寓，到房地产投资信托基金和房地产基金，嘉德置地总是在成熟市场和新兴市场中寻找增长机会。嘉德置地的业务遍及亚太、欧洲和海合会的重要门户城市。凭借遍布全球的业务网络和对当地房地产的了解，嘉德置地确立了在吸引和发展广泛的国际合作伙伴、战略投资者和客户方面的独特优势。业务架构嘉德商用优质资产打包于2009年底在新加坡上市

业务特征业务领域整合性的房产价值链相关介绍凯德中国是新加坡嘉德置地集团在华投资业务的统称，它包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用、雅诗阁中国和凯德惠居（中国）四大业务单位以及其所涉及的房地产金融业务，由凯德中国常务委员会协调管理。凯德中国是中国领先的房地产外企，是中国最大的商场拥有者和经营者，是中国最大的服务公寓业主和运营商，是业界领先的房地产基金和信托基金经理。凯德中国于1994年进入中国。以上海为起点，凯德中国目前已经成长为全国性的地产企业。在中国约40个城市拥有约5000名员工和运营超过110个项目，核心业务涵盖住宅、综合商务房产、商场、服务公寓、房地产金融，建立起一条从投资、开发、运营、物业管理、财务咨询到房地产金融的整合性房地产价值链，并且培养了一大批具有全球视野的本土化专业人才。“建宇树人”是凯德中国的企业理念，凯德中国不仅为客户提供优质的产品和服务，也为员工创造最佳的发展平台，同时热心社会公益事业，为创造一个和谐人性的社会空间而不断努力。五大业务模块相关介绍40个城市30，000套住宅53间商场6,000套服务公寓5000名员工相关介绍凯德商用是新加坡嘉德置地集团成员嘉德商用产业有限公司在华设立的企业。

自进入中国至今，凯德商用一直致力于高品质零售商用地产的投资、开发和管理，分别与北京华联集团和万科集团建立了长期的战略合作关系。目前，公司在全国拥有2,000余名员工。与凯德置地、雅诗阁国际共同组成集团在中国的业务链。

凯德商用在中国拥有并管理着53个商业地产项目，分布在北京、上海、天津、重庆、深圳、成都、西安等34个大中城市，总建筑面积超过400万平方米。其标志性项目包括：北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。

相关介绍凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市，横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区，总建筑面积超过400万平方米。目前，凯德商用在中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌，共53个商业地产项目，标志性项目包括：北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。相关介绍愿景：

持续创新创造价值

成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。使命：

通过综合性的管理平台，发挥团队的创造力和凝聚力，开发、并购、资产管理与改良，创造持续增长的资本价值。

为投资者：提供持续的回报和增值的资产

为租户：

创造盈利商机

为顾客：

营造舒适与独特的购物体验

为员工：

提供优良环境实现自我价值

为社会：

践行企业社会责任关注环境可持续发展

相关介绍CEO6大区域GMCM1CM2CM….租赁区域租赁租赁租赁租赁市场区域市场市场市场市场ETS区域ETS物业物业物业项目区域项目信息区域信息人事区域人事法务财务投资管理架构凯德商用中国区组织架构矩阵式管理：华北、东北、华中、华东、华南、华西六个大区中国区区域项目GM:区域总经理CM：商场总经理ETS:设备管理与服务部CM租赁部市场部营运部OM出纳区域ETS项目组织架构OM:物业经理管理架构9万平米以下项目物业部组织架构：40人人员高度精简商场安全除FCC(中控），

为外包保安公司负责。管理架构物业管控物业管控物业管控物业管控单项200万以下固定资产改造由ETS督导执行物业管控ETSOM工作内容物业管控ETS支持督导OM执行支持ETSOM工作内容物业管控根据相关DOA权限，ETS主导中国及区域招投标，控制相关成本。序号投标阶段内容1供应商资质审批中国或区域ETS总监负责管理通过资质审批的供应公司名单及黑名单，此清单为机密文件不能告知其他ETS经理。2邀请通过审批的供应商参加投标中国或区域ETS负责选择参与投标的供应商名单。审批必须根据DOA进行。3招标招标以商场或区域为范围进行4开标商场开标

由商场总监、物业经理和中国或区域ETS经理和租赁或推广部经理参加。如果招标金额大于十万，中国或区域ETS总监需参加开标。区域ETS开标

由中国行政部经理、财务经理、业务经理和中国ETS总监参加。

提交招标文件的原件和复印件（技术标和经济标），原件由财务部保存，副本交给ETS和物业经理。5评标商场开标，中国或区域ETS经理审查经济标，物业经理审查技术标。推荐参加面谈、协商的供应商需要获得中国或区域ETS总监的批准。区域开标，中国ETS总监审查经济标，区域ETS总监或经理审查技术标。推荐参加面谈、协商的供应商需要获得中国ETS总监的批准。6招标面谈商场招标，中国或区域ETS经理主导，商场总监、和租赁或推广部管理出席。如果招标金额大于十万，中国或区域ETS总监需主导。区域开标，中国ETS总监主导，区域ETS总监或经理和行政部管理出席。7招标协商商场招标，中国或区域ETS经理主导，商场总监、和租赁或推广部经理出席。如果招标金额大于十万，中国或区域ETS总监需主导。区域开标，中国ETS总监主导，区域ETS总监或经理和行政部管理出席。物业管控统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。物业管控每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统，以便能源消耗监控。通过相关网站系统监控能源消耗物业管控全国统一培训和工作计划

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