泰康人寿保险（河北分公司）绩效管理问题分析

摘要现如今，市场方面的竞争战场已经上升到一定程度。在企业管理中人力资源管理的作用占比也越来越高。绩效管理作为人力资源管理的重要核心内容，也成为所有管理者都应该具备的一项基本管理技能。随着全球经济一体化的完成程度加快，只有那些能够及时发展有进步理念的管理理论企业，才可以在之后的市场中生存。正因为是这样，研究企业绩效管理也就表现出其独特的重要性。本文从泰康人寿保险公司经营模式和绩效管理考核现状着手，通过使用定量和定性分析两相结合的方法，结合战略性绩效管理系统模型及关键绩效指标法相关理论，对泰康人寿保险公司绩效管理进行了全面的研究。其目的是为了深入分析其存在的问题，并进行优化、调整。调动员工的工作氛围，激起工作人员的工作热情，为员工个人职业生涯规划提供依据，同时改进公司的目前的经营局面，以便提高企业效益。关键字：绩效管理；战略性绩效管理系统模型；关键绩效指标法ABSTRACTNowadays,thecompetitivebattlefieldinthemarkethasrisentoacertainextent.Intheenterprisemanagement,theroleofhumanresourcesmanagementisalsohigherandhigher.Asanimportantcorecontentofhumanresourcemanagement,performancemanagementhasbecomeabasicmanagementskillthatallmanagersshouldpossess.Withtheaccelerationofthecompletionofglobaleconomicintegration,onlythosemanagementtheoryenterprisesthatcandevelopprogressiveideasintimecansurviveinthesubsequentmarket.Becauseofthis,thestudyofenterpriseperformancemanagementalsoshowsitsuniqueimportance.ThispaperstartswiththepresentsituationofmanagementmodeandperformancemanagementappraisalofTaikangLifeInsuranceCompany,andcombinesthestrategicperformancemanagementsystemmodelandtherelatedtheoryofkeyperformanceindexmethodbyusingthemethodofquantitativeandqualitativeanalysis.ThispapermakesacomprehensivestudyontheperformancemanagementofTaikangLifeInsuranceCompany.Itspurposeistodeeplyanalyzeitsexistingproblems,andtooptimizeandadjust.Tomobilizetheworkingatmosphereofthestaff,arousetheenthusiasmofthestaff,providethebasisforthepersonalcareerplanningoftheemployees,andimprovethecurrentoperatingsituationofthecompanyinordertoimprovetheefficiencyoftheenterprise.KEYWORDS:PerformancemanagementStrategicperformancemanagementsystemmodelKeyperformanceindicatormethod

目录摘要 IABSTRACT I引言 1第一章绩效管理理论与工具概述 21.1 绩效管理理论 21.1.1绩效管理的含义与内容 21.1.2绩效管理的作用 21.2绩效管理常用工具 31.2.1战略性绩效管理系统模型 31.2.2关键绩效指标法（KPI） 4第二章泰康人寿保险公司人员绩效管理现状 52.1泰康人寿保险（河北分公司）基本情况 52.2泰康人寿保险（河北分公司）绩效考核管理现状 5第三章泰康保险（河北分公司）绩效管理的问题分析 83.1绩效管理体系的三个追求目的分析 83.2绩效管理体系的四个动态管理环节的分析 83.3绩效管理体系的五个关键决策的分析 9第四章改进泰康保险（河北分公司）绩效管理的对策建议 104.1优化绩效计划制定方式 104.2培养企业员工正确对待绩效管理的意识 104.3增强公司奖惩制度 104.4加强绩效考核结果的应用 114.4.1分配奖金 114.4.2职位调整 114.4.3员工培训 124.5完善职能体系 12结论 13参考文献 14致谢 15引言绩效管理的含义在于企业在运营过程中运用系统的管理，用不同的科学的绩效管理方法再结合各方面的要素建立个体和组织的关联，激发员工动力去实现完成组织目标的过程。企业依据于绩效评价的结果对员工及其岗位的匹配程度进行判断。运用绩效管理的目的是改进员工的工作方式，提高工作能力。使员工与公司共同进步，共同发展。本文以泰康人寿保险（河北分公司）的绩效管理为研究对象，从理论分析入手，运用战略性系统理论模型对公司员工的绩效管理进行研究。分析其在绩效管理方面存在的问题。结合公司所处环境和实际运营情况，依照可行性和实用性，优化公司绩效管理方案，提出改善泰康人寿保险（河北分公司）的有效对策建议。比如：优化公司绩效计划制定方式，改善绩效计划，加强绩效考核结果的应用等对策建议。用以消除绩效管理的消极因素，做到最大程度地调动和激发员工的积极性。让员工与公司共同发展进步。

第一章绩效管理理论与工具概述绩效管理理论1.1.1绩效管理的含义与内容绩效是组织希望得到的结果，是组织为完成其自身目标而在不同的职能层上的有效输出[1]。因为公司组织和个人构成，那公司的绩效管理也包括了对个人和组织绩效两个方面的管理。达到组织的预期是绩效管理的最终目的。绩效管理以人作为对象，其过程是使用一些工具去激发员工个体的潜在能力来完成组织期望目标。而组织经营的核心是制定正确的战略并有效实施。也就是说组织绩效管理的最终目的是达成战略目标[2]。绩效管理的含义在于企业在运营过程中运用系统的管理，用不同的科学的绩效管理方法再结合各方面的要素建立个体和组织的关联，激发员工动力去实现完成组织目标的过程[3]。1.1.2绩效管理的作用绩效管理的有效性能给组织带来积极影响，促进组织进步。主要为以下几点：(1)企业价值分配的依据企业在进行价值分配时会以绩效考核结果作为依据。而这些价值分配大多是奖金。在企业中，虽然有不同的规模和业务类型，但每位员工都在各自岗位上对企业目标的达成做出或多或少的贡献。因为贡献的方式和大小都不同，所以在价值分配过程中怎样才能体现公平，使分配过程有依据。要做到这一点就需要，建立一个作为衡量标准和依据的科学有效的绩效管理。(2)企业战略沟通、实施现在通常用宏观方式对企业战略进行描述。很多时候见到的沟通不能让员工把公司的战略内容进行彻底解读，更不要说了解自己的努力与公司战略的紧密联系。只有明确战略计划并进行分解，逐级分配到各个员工的绩效任务中，才是有效的绩效沟通。当个人与组织在绩效战略中建立了明确的关联，在绩效管理实施过程中就能最大程度传达出信息的真实性有效性。(3)增强企业核心竞争力为企业带来更多效益企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源开发的过程。企业核心竞争力的提升是企业人力资源开发的目的[4]。绩效管理，是企业人力资源管理的重要组成部分。绩效管理被企业用作鼓励员工，保留和吸收人才的重要手段。正确的绩效管理肯定会增强企业竞争力，让企业在整个市场竞争中有优势获得更多利润。以结果为导向的绩效管理，侧重调动全体员工参与，使企业更好的集聚员工力量。(4)提升员工满意度，建立员工对企业的忠诚度，打造良好的企业文化企业的价值观和规范的员工行为在绩效管理设立的过程中就自然而然的构建起来。因此，绩效管理可以被看成是企业文化建设加强加固的一个周期。运用绩效管理将企业目标进行逐级分解，这样可以达成可评估的阶段性岗位目标。将企业文化和岗位文化紧密的结合，员工在完成岗位目标时完成企业愿景。使企业文化逐步形成[5]。有效的绩效管理可以提高公司在员工心中的认可度，还可以增加员工对公司的信心。员工愿意为企业尽心尽力，和企业共同前进发展。这种良性循环有助于造就良好的企业文化。1.2绩效管理常用工具1.2.1战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统模型指将各种不同的要素全部按照指定的排列构成一个整体，要素之间通过一定的作用，相互配合使整体的功能比之各个局部功能的累加要大。绩效管理是一个组织系统，这个系统由三个追求目的，四个动态管理和五个关键决策构成。“三四五模型”也是因此而来。那么，怎样的绩效管理才可以说是科学、有效的战略性绩效管理呢？科学有效的绩效管要达到三个目的、实施四个环节、把握五个重要决策。其中要达到的三个目的包括战略目的，管理目的，开发目的。这三个目的是战略性绩效管理的核心，也是检验绩效管理是否符合战略性、科学性、有效性的衡量标准。因为所有的绩效管理活动都是以这三个目的为出发点。如果这三个目的没有达成，绩效管理的所有活动也就失去了意义[6]。四个管理环节是计划环节，监控环节，考核环节，反馈环节。绩效管理者为了确保绩效管理工作的有效性，在实际开展绩效工作时，必须制定完善的绩效计划，严格对绩效过程进行监督与把控，客观公正地开展绩效评价，并将绩效结果进行反馈与改进指导。这是一个存在交叉的闭环，在具体的工作中要根据不同的情况选择不同的侧重开展工作。五个决策是内容决策，主体决策，周期决策，方法决策，结果应用决策。为了实现绩效管理的三个目的，在实施绩效管理时就必须要按照四个环节开展工作，而这五个决策是我们在开展绩效管理工作过程中要重点考虑的。因为只有把握好以上五个决策，才能够真正有效实施四个环节，才能达成三个绩效目的。1.2.2关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法（KPI）就是一种用于考核员工工作的方法。按照一定方式方法进行挑选，将选出的关键绩效指标作为评价标准与员工完成的绩效进行对比，得出结论。关键绩效指标法属于一种可量化的绩效评估方法。一般情况下，公司所选的关键绩效指标时从公司的战略出发，逐级分解发配给各个岗位职工。这样一来从公司各个岗位的员工都能明确的知道自己的岗位责任和绩效目标。在公司绩效管理中运用关键指标法，不仅可以事前设立明确的目标，事中进行有效的监督执行，还可以事后得到有效的反馈。从“二八定律”角度来看，企业有80%的绩效是由20%的工作实现的。关键指标法运用于其相似的逻辑，关键的指标等同于这20%的工作。首先，公司需要挑选适当地、员工认可的关键指标；另一方面，可以从员工在关键指标完成程度上反应对员工管理上的问题，改进和优化员工管理[7]。

第二章泰康人寿保险公司人员绩效管理现状2.1泰康人寿保险（河北分公司）基本情况在二十世纪九十年代，泰康人寿保险公司由中国人民银行总行批准成立为全国性、股份制人寿保险公司。公司包括保险、资管、就医疗养三大核心业务。连续十年荣获中国500强企业，2018年7月荣登《财富》世界500强。公司始终奉行“专业化、规范化、国际化”的发展战略，稳健经营开创新。经长时间努力，泰康人寿取得了辉煌成就，完成全国网络铺设，总资产12000亿元，连续3年实现保费收入三位数增长，成为全国寿险公司中增长速度快的公司之一。泰康在全国设有河北、武汉、三亚、城都等36家省级分公司，4400多个服务网点。时至今日泰康人寿保险累计客户3000万人，为25万有效机构提供保险服务。在此期间理赔客户多于一千万人次，理赔金额高达351亿元。自公司成立以来一直致力于公益活动，公益捐赠超过2亿元[9]。泰康人寿保险（河北分公司）于2001年12月成立，经过多年开拓，成功铺设全省网络，累计保费13亿元，内外勤员工近万人，累计客户40多万人，在河北省的市场上建立诚信运营，优质服务的高大形象。2007年河北分公司组建电话行销团队，成为系统内首家建立电话行销中心的分公司。为公司创新事业的发展开辟了新渠道。2.2泰康人寿保险（河北分公司）绩效考核管理现状泰康人寿保险(河北分公司)的销售人员和部分管理人员按销售的一定百分比提取提成。还有一部分管理岗位人员的薪酬与工作业绩关系不大，基本是固定薪酬。近年来公司制定专门的绩效考核，努力寻求适合公司发展的管理方式。在探索期间公司借鉴和采纳同行管理经验的基础上，加之本公司自身独有的特性建立了与公司相应的绩效考核体系。在绩效计划阶段：泰康保险（河北分公司）通过建立有效的绩效考核体系来实现总公司下达的目标任务，达到调动员工工作积极性的目的。总公司下达的目标由分公司进行分解，下发到分公司的各职能部门。形成分公司的绩效计划。其次，在绩效实施阶段：泰康保险（河北分公司）成立针对绩效管理的领导小组，对公司领导，部门负责人以及各岗位职工进行其所负责的个人或组织绩效进行考核。在绩效实施的过程中，上级以命令的方式将指标下达给下级，然后下级按照自己的方式去自行完成。在制定考核指标时，公司重点在于关键指标、工作目标，还以工作能力和工作态度进行辅助。在设置指标权重时遵照可量化、可达到、相关性等原则，由上级考察员工的完成程度对下级打分。以泰康保险（河北分公司）的基层领带为例（见表2.2.1，附表1），基层领导的考核指标分为基本指标和管理指标，每位基层领导的基本指标和管理指标的权重、目标值等相同。考核的结果是与绩效薪酬的发放挂钩，对于不同岗位的职工实行不同绩效考核指标和绩效系数。表2.2.1泰康保险（河北分公司）基层领导绩效考核表指标类型权重（%）考核指标目标值分权重（%）基本指标60出单量（万元/月）3.590出勤每月不得迟到超过2次10管理指标40团队稳定不发生团队内部争吵30团队出单量（万元/月）1250招新指标（人/月）220数据来源：泰康人寿保险（河北分公司）绩效考核表。附表1通时绩效员工完成出单目标时不计算其通时绩效，当员工不能完成出单目标时按以下通时绩效考核当月平均每日有效通时(分钟\天)绩效绩点<1500.5>=150，<1800.8>=1801最后，在绩效反馈阶段：通过反馈能让考评者、管理者与被考评者、员工实现无缝连接。管理人员运用反馈沟通使员工了解到自身的工作状态和绩效情况，帮助其寻找绩效短板，沟通过后既能够找到改进绩效的方法，又能够为下期绩效计划的制定提供基础。在绩效反馈方面，泰康人寿保险（河北分公司）的绩效计划在上月月底以量化的方式，针对各指标设定的目标值，发送给各个小组和各岗位职工，是面对面沟通的方式。泰康人寿保险（河北分公司）目前的绩效反馈采取月度绩效沟通的形式。在第二个月月初的绩效沟通会上，针对上月绩效计划的完成情况、各员工分各类绩效指标情况、主管评分情况进行通报。绩效沟通会主要是针对绩效考核的结果进行公开汇报，可以直接体现各员工的绩效指标完成情况，也通过这样的形式使各岗位员工得到自身工作状况的反馈，能够实现员工之间的横向比较，起到监督和激励的作用。

第三章泰康保险（河北分公司）绩效管理的问题分析3.1绩效管理体系的三个追求目的分析泰康人寿保险（河北分公司）为了完善绩效管理设有专门的战略管理委员会，从多方面对企业战略目标进行分解，给各部门分发下达其所需完成的任务。公司经过研究将战略目标划分为长期目标和短期目标。公司将短期目标下发至公司部门小组。团队和个人作为公司绩效管理的对象，分别对本级的绩效负责，团队中部门和小组的负责人对本级绩效和自身绩效负责，员工对个人绩效负责。公司设有长期目标和短期目标自然也就长期和短期两种考核周期。长期考核周期侧重考核员工的长期变现，工作能力和工作态度；短期考核周期侧重于考核员工工作业绩。公司结合着绩效考核体系，以公平、公正、公开为原则，定时考核员工绩效并给优秀员工发放相应奖励。在每个周期绩效考核结束后，人力资源部门会根据员工绩效完成程度对其能力和素质进行整体分析。对于绩优员工，人力资源部门分析其自身能力和优势，调整职能，让其完成更好的绩效。对于绩效不好的员工，分析其与绩优的差距并制定改进计划和培训方案，来提升绩效水平。综上所述，泰康人寿保险（河北分公司）战略目的条理清楚、管理目的奖励分明、开发目的实施合理明确。公司的绩效管理体系在三个追求方面设计符合标准，可以明确实施。没有问题的存在。3.2绩效管理体系的四个动态管理环节的分析泰康人寿保险（河北分公司）在绩效管理周期初始时，由总公司设置年度关键绩效指标及目标，设置完成后由分公司确定月度目标并分解落实到部门小组。分公司部门和小组设置组织绩效考核表。公司绩效计划设计程序相对规范，但在实施时存在一些问题，比如:周期目标是硬性规定，没有考虑员工的个人能力。员工未参与考核计划的制定，对于绩效指标和周期目标员工认可度低。应在现有基础上优化绩效计划的制定方式，让员工参与制定绩效计划。公司管理人员通过战略层面认识到绩效监控的重要性，对于绩效监控所需的机构和人员配备很齐全。具体的监控方式体现在员工的出单量和通时的方面。但作为绩效监控对象，员工对绩效管理没有进行深入的了解，对绩效监控只是表面相应的配合。应加大宣传绩效管理力度，培养员工正确对待绩效管理的意识。泰康人寿保险（河北分公司）员工绩效管理办法说明，在管理部门考核各部门绩效结果之后，要让员工及时拿到绩效的反馈结果，了解上级对自己的评价与需要改善的意见。绩效考核之后，对于绩优员工进行表扬；对绩效不好员工要进行引导和辅助。但是在企业进行运作时，管理者只对绩优员工进行奖励而不对绩效不佳的员工进行惩罚。这样的处理方式使得员工个人利益没有受损，让员工对考核结果失去兴趣。绩效反馈不能落实到实际。应加强公司奖惩力度，使员工对绩效管理结果加以重视。3.3绩效管理体系的五个关键决策的分析泰康人寿保险（河北分公司）制定考核指标时根据公司的战略目标和工作任务。公司将考核指标总体分为两个类型，业绩指标和综合指标。业绩指标表现为目标达的完成程度，其以关键绩效指标和基础绩效指标表现；后者以工作能力和工作态度为考核对象。二者均有年度考核，不同的是业绩指标多有一个月度考核。公司的决策虽然依照是理论设立，但是仍然有些许的不足之处，主要表现在:绩效指标是由公司高层制定，员工未参与指标制定，对指标认可度不高，易发生应付、敷衍等问题；公司战略目标分发给部门和小组时，过于粗矿，不够人性化，实用性不强。优化绩效计划的制定迫在眉睫。泰康人寿保险（河北分公司）的绩效考核的设计是为了公司和员工共同的发展进步。主要表现在完成绩效的奖励，绩效优异的评定，绩效培训的加强，提升绩效技能等方面。公司绩效考核的设计没有太大的问题，但是可以改进一些地方使其在具体实施方面更完善。比如:考核结果在运用上不能只对绩优进行奖励，可以适当地对绩效不好的员工进行惩罚；在进行绩优奖励时可以更明确的设置奖励标准，物质奖励或职位晋升。也就是说加强绩效考核结果的应用可以使绩效考核更为完善。

第四章改进泰康保险（河北分公司）绩效管理的对策建议4.1优化绩效计划制定方式制定绩效计划作为绩效管理的重要环节，要根据分局的战略目标明确绩效计划的总体方向[10]。在确定方向后，结合上一周期的绩效考核结果，制定适合的绩效管理计划。在制定计划时，要特别注重管理层与基层员工的双向沟通，这种沟通应该是持续的、贯穿整个绩效管理全过程的沟通。管理层需要及时将管理理念、工作目标、指标内容、考核方式等全面系统地传递给基层员工，要让员工听得懂、想得通，在工作上有目标、有方向、有计划，帮助基层员工建立主动意识，主动地将绩效管理作为自身工作的一部分；同时要大力度进行调研工作，广泛听取基层员工的意见和看法，主动聆听员工心声，探寻潜在的障碍和问题，并根据基层员工提出的实际情况及时修改绩效管理计划和绩效管理指标，促使管理层和公司员工在绩效管理方面达成一致意见。4.2培养企业员工正确对待绩效管理的意识绩效管理工作的完整实施需要企业管理层和被考核员工等与绩效考核利益相关人员的理解和支持[11]。所以在实施绩效考核的过程中，公司应使用各种方法和机会把绩效考核知识宣传到位。首先要让公司管理层认识到绩效管理工作的重要性，深入了解其目的意义。并从战略高度看待绩效管理工作，制定科学绩效管理办法，实现员工与公司共同进步，共同发展[12]；其次，还要让员工理解并支持企业的绩效考核工作，了解绩效管理实施的目的意义，要让员工自愿主动配合绩效管理工作的实施，并且通过绩效管理找出自己在完成绩效过程中存在的问题，进行改以提升自身绩效水平与业务能力[13]。4.3增强公司奖惩制度在公司发展期间，太过简单的奖惩制度，只会对员工进行日常工作的约束不足以让员工对公司尽心尽力的。要想让员工主动积极的为公司工作，提高员工的工作效率就要让员工得到利益。不管这个奖励是物质奖励还是精神支持，都将使员工积极工作，公司带来利益。个人的奖励不只是单纯的给予，更是公司对员工努力的肯定，对员工自身价值的承认。而惩罚的作用不是单纯的对员工的钱财或劳力进行惩罚，而是为了否定员工在工作中的某种错误观念，行为。是为了引导激发员工的反省能力，使员工获得经验教训，认识到自身错误并加以改正。提升自己，与公司共同发展。为了加强公司的运营管理，要公开，公正，公平的制定实施奖惩制度，做到奖惩有依有据，便准明确，程序规范。鞭策公司员工积极发展，创造更好的工作业绩，根据国家有关规定和公司的实际情况，制定有效的可实施的适用于本公司的奖惩制度。4.4加强绩效考核结果的应用绩效评估的结果是分配奖金，职位调整，员工培训和职业规划的重要依据[14]。4.4.1分配奖金通过对公司整体运营流程的探究，经过对公司岗位职能进行了解，应对公司各岗位员工的奖金进行更为明确的设定。在评估周期内，各岗位职工在职时对公司做出的贡献是以绩效考核的形式表现出来的。而员工的绩效决定着奖金的发放。奖金的发放要符合公司制定的关于绩效奖金的管理办法，且要及时合理的发放。制定绩效奖金管理办法和绩效奖金的发放要紧密结合在一起，这样才能激励员工。4.4.2职位调整如果绩效考核的结果只是发放奖金，那对于高薪阶级员工来说激励作用不大，甚至起不到激励的作用。而对于绩效考核分数低的员工所得到的奖金微乎其微，也不能起到激发员工工作热情的目的。对于一些员工来说奖金不足以调动其工作热情，他们更看重自身的发展前景。所以员工职能平台的调动也可以说是激励员工的重要手段。按照绩效考核的结果，调动员工的职位，使其找到适合自己的岗位，在岗位上贡献自己的力量，将员工与岗位实现最佳匹配度，有利于公司的战略目标的实现。4.4.3员工培训为了提升员工的素质，公司会对内部员工进行培训。根据绩效考核的结果，对绩效不同阶段的员工进行分析总结。推广运用科学的合理的工作经验方法，分析不恰当的工作行为和思想。公司制定合适的培训方案对绩优员工进行加强与深入开发；对表现不好的员工对症下药，了解其不足进行专业的培训。培训可以员工自身不工作中的不足，帮助员工提升工作绩效。4.5完善职能体系当企业外部环境不变时，企业内部组织结构越规范，企业绩效就会越高。而当企业外部环境不确定时，公司为了能够在保持和市场同速度的步伐，就需要有灵活的组织结构来进行自我调节。尤其是规模较大的企业，组织结构规范化与企业外部环境的匹配对企业绩效的影响更为显著[15]。组织结构的灵活性可以更好地调动员工主动性和积极性，进而促成组织的创新，促进组织内部信息共享和有效沟通[16]。泰康人寿保险（河北分公司）应优化现有组织结构，明确各职能部门的职责以及各部门的职责关联关系。保障考核关系与管理关系的一致性。才能使公司在全球经济一体化的进程中稳健前进。

结论绩效管理是人力资源管理的重要组成成分，而在企业的管理体系中也是不可或缺的一种管理模式。在全球向着经济一体化方向前进的今天，面临市场战争白日化，管理者越来越重视绩效管理在企业中的作用。本文选取了泰康保险（河北分公司）在绩效管理的应用进行了尝试性分析，通过对泰康保险（河北分公司）的绩效管理方面的探究，分析公司在绩效管理方面的战略执行能力，关键绩效指标的设定，考核主体等问题的分析提出合理化建议。希望可以在泰康保险（河北分公司）在今后的发展道路上起到一定作用。因为本文作者在搜集文献、整理资料及理论总结的局限以及实践经验不足，不能深入研究泰康保险（河北分公司）的绩效管理方面问题。另外，本文所写缺乏实践性，有效性不能确定。需要进一步进行检验。

参考文献[1]张静.论提高人力资源绩效管理的绩效[J].《经营管理者》2013,(23):114-115.[2]张鼎昆译，布赖恩.L.乔伊纳（BrianLJoiner）。第四代管理[M]。中信出版社，2000.[3]刘娟.基于KPI的M