全面探悉企业培训误区

全面探悉企业培训误区本人长期研究企业培训市场发觉：我国有专门多企业都专门重视对职员的培训，把职员培训治理作为企业经营治理的一个重要组成部分，有的甚至成为企业给予职员的一项福利。然而，专门多企业却陷入某些培训误区，尽管企业花大钞票组织培训，而培训的成效却因某些误区的存在造成事倍功半。作为企业培训负责人，必须走出这些误区，改变观念，进行系统摸索，才能够真正提升培训的作用。——培训讲师：徐剑随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场形势日趋严肃：

全球化竞争加剧，技术进展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求持续提升，人才争夺战日益猛烈……越来越多的企业开始重视人力资源开发与治理，职员培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业要生存要进展，就必须重视职员的教育和培训。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须加大职员培训治理。当前，企业职员培训差不多成为企业进行人力资源开发的措施之一。我们专门多企业都专门重视对职员的培训，把它作为企业经营治理的一个重要组成部分，有的甚至成为企业给予职员的一项福利。然而，一些企业中常发生如此的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素养较低，治理者不支持培训，受训者对所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风险……同时，在企业内部，关于培训也有不同的看法：企业决策层认为，“从国外引进多好的培训范本，到了中间治理层确实是贯彻不下去”；中层治理人员则讲，“现在工人的素养真差”；基层职员则埋怨道“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其缘故，是企业在重视职员培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训成效就因为这些误区的存在而事倍功半。本人作为职业讲师，长期关注企业培训市场，从中总结出企业培训中常见的误区：

培训只是培训部的情况——培训部尴尬的角色 高层治理者常常有如此的认识：“目前企业所显现的各种咨询题，要紧是因为职员素养不行，职员是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，职员素养不行是培训部培训的不行，因此显现这些服务咨询题不是我们治理人员的责任”。企业的培训部就好比一个“孤独的闲逛者”，在企业中独自行走，低头深思，他们不了解不处喧哗的世界，不处的人们也总是向他们投去仰慕中略带轻视的一瞥。这确实是培训部尴尬的角色。 “培训是培训部的情况”是一种形而上学的偏见，培训的不到其他部门的支持，不利于企业整体运动的形成。那个观念一定要排除。培训是提升职员行动能力的最有效的手段之一，治理人员万万不可忽视它。企业的培训部应该充分发挥牵头作用，得到足够的授权，选择各部门治理人员、生产技术人员和服务能手组成多层次的技术研发小组，第一解决培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计的咨询题。设定衡量企业人才的标准，然后按照标准设定有关培训课程，组织教材；在培训部的监督下，由中层治理人员负责在其部门内部实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素养培训方面，并在一系列培训、考核、实际考察后对人员的擢升和举荐有一定的发言权。企业培训是一项系统工程，我们的企业必须切实转变观念，建立科学的培训理念和机制,使企业培训真正发挥促进企业进展的应有作用。

培训只是对中基层职员——高层治理者忽视培训 许多企业尽管重视职员培训，却只是关注中基职员的培训，忽视了对治理层和决策层领导的培训。我们必须清醒地看到，许多企业治理层和决策层领导事实上专门缺少相应的治理知识和必备的治理技能。他们当中有专门多人原先也是企业的一般职员，只是在企业服役比较长而被擢升起来，他们更加需要培训。许多往日的基层职员逐步成长为企业的高层治理者，然而他们的个人素养却没有太大的变化，从企业的长远进展来看，对他们的培训比对一样职员培训更为重要。企业应该重视对高层治理者的培训，恰当的做法是组织领导者进行学习，将他们送到产生职业企业家和经营者的训练基地，在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。

笼统培训治理层——培训忽略切实的针对性 现代企业组织里，治理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用。如何区分不同层面的治理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支杰出治理队伍的企业亟待解决的咨询题。虽讲治理人员均须学习和训练沟通、和谐和鼓舞的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。治理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间治理层和对生产第一线执行治理职能的直截了当治理层，后者因与实际操作职员最接近，其治理素养直截了当阻碍职员的主动性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类治理人员的培训。

轻视培训后期监督和人才擢升——造成人才流失现实企业中，有些企业专门重视培训，同时为职员提供了众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才擢升，让许多职员感受到学而无用。企业中人才的高流淌率使治理培训工作的人面临如此一种逆境：花费专门多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为不人做嫁衣，得不偿失。有些企业为个不职员提供了可观的培训资金，但职员学成之后就“跳槽”了，引发了大量的纠纷。如此一来，即使认识到培训对企业的专门意义也会减少对培训工作的投入。另外，关于“没招好人”那个咨询题，有些高层治理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。反过来，这些纠纷使得企业对职员的培训心有余悸，不敢轻易“赔了夫人又折兵”，做赔钞票的买卖。

鼓吹培训是一种福利——忽视职员参加培训的义务性本人认为，许多企业鼓吹培训是对职员的一种福利，这种观念是有害的，不利于提升培训的成效。通常而言，福利是对要紧利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今专门多人只关怀工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。既然是福利，有些职员认为也能够不要这种福利。究其缘故，是专门多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利，自然就可不能发挥出培训应有的作用。如果是把培训作为福利，能有好结果才怪呢。企业组织培训，职员参加培训都应该既是权力也是义务，因此职员有享受参加培训的权力，企业也有约束职员参加培训的权益。职员参加培训也是一种义务，企业完全能够把职员参加培训纳入绩效考评之中。

对培训定位的认识不清——培训与企业长期进展脱节 培训的首要目的应该是满足企业长期进展的需要，然而某些企业的领导对培训认识不清，认为培训确实是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期进展目标联系起来。另一方面，企业领导没有将培训放在组织战略的高度来考虑，在经费紧张时第一削减培训经费。与此相应，许多职员也就认为培训确实是离开工作做短期休息，培训没有与企业进展目标相联系；企业的培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业进展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，明显跟不上企业的进展步伐。将培训与企业长期进展目标相结合，让培训项目为企业进展提供知识关心，才能够真正实现企业领导花钞票实施培训的目的。

培训没有建立在深入的需求分析上——培训工作盲目没有针对性对许多的治理层来讲，尽管差不多认识到培训的重要性，然而却不能够保证培训的有效开展，缘故何在？因为他们没有对企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标，仅仅只有培训的良好愿望而已。企业对职员的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有专门大的盲目性和随意性，同时也就没有了针对性。本人在研究一些企业培训打算的制定过程中发觉，我国企业在进行培训需求分析和培训打算制定过程常见误区有：

有些公司完全是由职员本人提出培训的需求，企业有关部门只是简单地予以同意或反对；

有些企业全然就不进行需求分析，只凭体会和仿照他人而机械地制定本公司的培训打算，甚至是按照前几年的打算来制定，不按照企业进展的实际情形制定今年的打算；

有些企业对培训需求的界定甚至只按照老总的一句话或者是老总自身的喜好和判定来决定；

有些企业在需要培训时，只是简单地参考培训公司的举荐而不做任何甄不；

有些企业是看社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标。 总之，许多企业没有将本企业进展目标、岗位技能要求和职员的生涯设计相结合来认真设计和主动加大对职员的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对培训课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。你讲，如此的培训能够企业带来实效么？结果不言而喻。

培训项目设置不科学——导致培训成效事倍功半我国一些企业的确重视培训，然而却不明白得如何科学的实施培训，例如，许多企业的培训项目设置就不科学。因此，这要紧是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级时期，不管在培训老师、课程设置依旧培训方法上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践体会，然而在理论和教学方法上却火候不足；而另一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训员讲，学员听”，从而产生枯燥、成效不行的弊病，使职员失去对培训的爱好。许多培训讲师全然没有分清培训与教育的界限，企业培训应该是以学习和把握既有的知识和技能为中心，而关键在于改变学院的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和培训手段，国外探究出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。

监督手段不力和沟通渠道不畅——造成了培训实施事半功倍许多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，而当培训进入实施时期时，却忽视了对那个过程的监督和沟通。培训实施中是需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时能够使培训项目在持续反馈过程中持续改善。而实际情形是，培训一旦开始后就专门少有人过咨询，直到培训终止时才进行简单的考试。通常的学员差不多上被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员来讲，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习成效专门好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，确实是因为沟通存在咨询题，在课程学习前没有好好预备，在学习中没有对本企业中的咨询题或者没完全听明白的咨询题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事半功倍。

培训缺少有效的评估机制——造成了培训与实际生产服务脱节我国大部分企业较为重视培训资金的投入咨询题或者如何改善培训的方法和技术咨询题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训成效评估体系，对培训成效进行测评的方法单一，成效评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。如此一来，并不能起到考评培训成效的作用，在培训上的庞大投入并没有收到预期的回报。我们能够如此讲，培训评估事培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施！目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估，然而绝大部分培训评估都会显现以下几种要紧的错误：多数的企业差不多认识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不明白从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的咨询题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提升和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。许多企业每次培训活动的评估情形缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情形、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的治理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的成效进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。同时，还有专门多企业重视培训评估，然而其评估却与实际工作脱节。培训成效的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。

培训成果缺乏转化环境——造成职员认为培训意义不大有关培训的研究表明，一样的培训仅产生10～20％的转化率，即80～90％的培训资源／成果被白费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的白费。培训的全然目的应该是学以致用，切实提升职员的工作技能。因此，培训后返回岗位，职员需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要鼓舞职员学以致用。但现实确是职员的工作环境中，存在着诸多阻碍职员进行培训成果转化的因素，如部门治理者的不支持、同事的不支持以及时刻紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身缘故。甚至还有些治理者自身不参加培训，全然就不明白应该提倡职员做什么。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。职员经常地学了就忘，培训对组织和工作关心不大，培训没有与鼓舞、反馈机制挂钩，所有这些都让大伙儿对培训感到败兴。

人才流淌下的愤慨与惧怕——企业领导难过之余不再做培训 如此的情形在企业应该不乏见到：辛辛劳累培养的职员讲走就走了，本来还专门稳固的职员在培训之后反倒跳槽了。有人讲，企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢？为他人做嫁衣裳！由此治理者产生的愤慨和惧怕是能够明白得的。但这些绝不是舍弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流淌是企业的经营成本之一，没有方法回避的。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在主动面的人，感受到的确实是动力了。作为企业的治理者，一方面要充分分析职员跳槽的缘故，一方面要持续改变自己的认识，因为许多时候确实是因为治理者的失误才造成了职员的离职！治理者多从自身查找缘故，并切实改善，相信会减少职员的流失。治理者一定要明白，培训并不是造成职员流失的缘故。

企业培训不注意选择培训公司——只重投入，忽视产出企业的培训一样要选择培训公司来实施，企业培训是一项教育投资，应讲求经济和时刻两方面的投资效益。而培训机构的好坏直截了当阻碍到企业所花费的金钞票和职员学到的知识。参加培训和买东西不一样，能够讲，培训机构的实力直截了当决定了培训的成效。有实力的培训机构，她们拥有优秀的具有丰富的实践体会的教师，有良好的环境提供给学员及完善的教后服务等等，因此在费用方面也要高一些。 目前我国的培训市场五花八门，什么样的培训课程都有。一方面，目前我国培训市场良莠不齐，鱼目混珠；另一方面，许多企业认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司都差不多。从培训体系分，有针对最初级的差不多技能培训分，诸如：秘书进展课，前台接待礼仪课程等；针对企业中高层主管的治理培训课程，又如：领导艺术等。我们既能够领教洋教头的风采，也能够感受本地诸葛亮的睿智。然而不管关于培训部或是个人职业人士，如何甄选对自己有益的课程，远非一件易事。培训公司的实力差不是专门大的，同样的课程选择不同的培训公司，最终的成效相差迥异！企业一方面应该重视对培训公司的甄选，另一方面还要加大对培训公司的监督和评估，切实改变往常只重投入，忽视产出的情形。

学院派和体会派的权威之争——各有利弊，不可盲从 许多企业在选择培训师资时，都会考虑怎么讲选择学院派呢依旧选择体会派？通常来讲，这两个派不是我国培训市场的主流，各有利弊。学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与治理的机会。学院派往往被企业的经营治理者视为“酸儒”。 体会派把自我成长的过程变成纯粹的积存实务体会的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封，流于无能的体会派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要讲跨过行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。事实上，固定流程是最没有价值的，企业的流程必须按照市场变化、顾客需求变化而持续调整和优化。 我本人认为企业在选择师资的时候，应该从学院派和体会派这两个派不中走出来，查找能够兼顾学院派和体会派双方优点的培训师资！如果是单纯的学院派或者体会派，那么都应该被否决！

培训是个筐，什么都往里面装——不要认为培训是万能的 我国的许多企业在逐步开始重视培训的同时，也走入了另一个误区，那确实是开始过分重视培训，把培训当成万能的，培训是个筐，什么都往里面装。例如，企业显现了一个投诉事故，一样要求有关部门写出整改方案来。方案中显现频率最多一句话是：“...我们将加大培训...”。企业的销售业绩下降了，销售部反省也是讲我们要加大培训，如此等等，只要企业有什么危机，都会想到培训，因此乎，培训仿佛成为挽救企业的万能钥匙！培训真是万能的吗？我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承担之重”，这是专门不负责任的行为。培训只能解决“不能的咨询题”，解决不了“不为的咨询题”。 企业内优秀职员的行动能力是由观念、知识和技能三者相互相承的