培训讲义(人力资源培训体系)

人力资源培训体系现在企业的竞争，已从物质资源、信息资源转向人力资源的竞争。而培训作为提高员工综合素养，提高企业运行效率，提升企业竞争力的有效途径，被越来越多的企业所器重。企业对培训的投入也越来越大。但如何设计有效的培训体系，让培训真正产生高绩效，是每一位企业管理者、培训者都特别关切的问题。籍此体系设计，为读者供应一些参考和借鉴。培训管理的流程企业的培训流程通常遵循以下四个步骤：支配制定效果评估课程实施需求分析支配制定效果评估课程实施需求分析需求分析：（一）需求分析途径培训的必要性：在企业的培训设计中，首先要确定培训是否必要，培训是不是正确解决问题的有效途径。区分企业需求，是经营战略问题、组织结构问题、管理制度问题，还是企业的各种条件、设备、工艺等问题，还是真正的员工素养问题。事实证明，只有学问的缺乏可以通过培训手段来解决，由于其他缘由导致企业出现问题，光靠培训来解决是于事无补的。培训需求分类：培训需求类别各种各样，从受众上有普遍需求、个别需求。从时间上分长期需求、短期需求，从发展上来说，有将来需求和现实需求。具体可从组织、人员和工作等方面具体分析。培训需求分析表：培训需求缘由评估内容有哪些法规基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作培训需求缘由评估内容有哪些法规基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作谁须要培训须要哪些培训需求评估结果受训者要学些什麽谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计工作分析工作描述任职资格人员分析现有评估将来预料组织分析企业战略企业目标组织分析：指的是培训支配要符合组织的整体目标和战略要求，它反映的是某一企业员工在整体上是否须要进行培训。通过对企业经营环境的分析，明确公司面临的机会和威逼，同时对人员、技术和财力方面的优势和劣势进行内部分析，确定为达到经营目标职员所需具备的学问和技能。关键是发觉组织目标及培训需求之间的联系。其中，高层的重视和投入是培训胜利及否的重要确定因素。人员分析：（1）弄清工作绩效不令人满足的缘由是缘于学问、技术、实力的欠缺（及培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。（2）了解职员的现有工作实力，并及工作标准比较，找出差距，明确培训要求。（3）明确谁接受培训，让员工做好接受培训的准备。工作分析：这一层面分析需求确定培训的内容，即员工要达到志向的工作绩效所必需驾驭的技能和实力。这一层面分析包括系统的收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位工作标准。同时要明确员工有效的工作行为所须要的学问、技能和其他特性。工作分析、绩效评价、质量限制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估供应了重要的信息。企业经营战略自测表业务人力资源我们从事的是什么业务？业务中我们须要什么样的人？我们的目标是什么？为了达到目标我们须要什么样的组织？我们的强项、机会和弱势是什么？这些强项和弱项及我们的人力资源实力关联的程度如何？我们有哪些机会可以培育和促动我们的员工？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的危胁是什么？我们的业务所面临的主要战略问题是什么？这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要胜利因素有哪些？下列因素将怎样帮助或阻碍业务上的胜利：质量、服务、和员工看法？（二）培训评估方法：常用的培训需求评估方法有任务分析法、绩效分析法、访谈法、问卷法、1、任务分析法：对于比较低层次的工作，这时可运用任务分析的方法来确定工作中须要的各种技能。常用的任务分析法是工作盘点法，它列出了员工须要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时须要花费的时间。任务分析四步骤：选择待分析的工作岗位列出工作岗位所须要执行的各项任务的基本清单。确保任务基本清单的牢靠性和有效性，让特地人员（专家、在职人员、经理等）以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。包括：执行该任务的频率、时间、对业绩影响、难度及对员工的标准等。任务确定下来后，明确任务所需的学问、技术或实力。依据工作的执行频率、重要性和难度等依据先后次序有针对性的进行培训。如图电工调查表对电工进行的任务分析调查问卷中的样题工作：电子修理工人任务执行等级评定任务＃S任务描述执行频率重要性难度199-264换灯沟012345012345012345199-265换插座012345012345012345199-266装灯座012345012345012345199-267换电灯开关012345012345012345199-268安装新的断路开关012345012345012345执行次数O＝从来没有5＝常常重要性1＝可忽视5＝特别重要难度1＝特别简洁5＝特别难2、绩效分析法：考察员工目前绩效及志向目标绩效之间是否存在偏差，然后确定是否可以通过培训来矫正偏差。这一过程须要完成以下几项工作，开展绩效评估，发觉绩效偏差。进行成本—价值分析，确定投入时间和努力来祢补这一绩效偏差是否值得。认定“能不能”和“肯不愿”的问题，这须要回答以下问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准员工工假如肯做，是否能胜任？员工是否肯做。通过对绩效分析，可以确定员工是否是因实力还是看法问题未完成工作。实力不足可以有针对性的进行培训，看法的变更就须要通过变更奖惩等薪酬政策和工作设计等其他方法来实现。绩效分析表任务清单绩效标准绩效及标准之差差距的缘由差距程度的推断培训的选择不能做不愿做数量质量其他组织缘由个人缘由组织缘由个人缘由职责1任务1.1……职责n任务n.1……3、访谈法：有个别访谈法和集体访谈法。访谈具有双向性沟通的特点，具有较高的精确性和有效性。通过对访谈分析，可以得出企业培训需求的第一手资料。个别访谈主要指对企业领导及员工个人访谈，常见的领导访谈问题有：（1）：您单位目前存在的主要问题是什麽？哪些问题影响着您单位目前的发展及进步？（2）：为了改善您单位目前的状况，您准备实行哪些改进措施，具体行动支配有哪些？（3）：最近的将来，您单位将增减哪些机构，添置什麽设备，改进什麽工艺、流程、实行哪些技术革新措施等等（4）：针对上述问题和措施，您准备在哪些方面，实行哪些培训措施？集体访谈：假如对某问题表示看法的员工过多，或者埋怨比较普遍，且面谈的问题不涉及个人隐私，这时可用集体访谈，它具有集思广益和高效率的特点。常见的访谈问题有：访谈典型问题包括：职位：你怎样描述你的工作？你当前的努力目标是什么？你工作的中心活动是什么？业务：你部门的业务是怎样启动的？你主要接触哪些人？对你的工作结果有何影响？你完成任务的主要问题是什么？嘉奖：你工作中采纳的是什么衡量标准？你怎样得到有关你工作结果的反馈？假如你工作精彩，会为此得到工资、提升、个人表扬之类的嘉奖吗？问题和变更：完成工作时你认为主要的问题和阴碍是什么？在将来1至2年中你期望的工作发生怎样变更，为什么？你认为你的工作会提高吗？培训：你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满足地工作，你认为你须要学些什么？问卷调查法：是比较常用的一种方法。其优点是节约时间，可针对许多人实施，所获资料来源广泛；缺点是结果间接获得，不利于进一步探讨。调查问卷必需有专家和专业人员主持进行，否则将会造成结果的偏差和不真实性，影响需求分析的客观性。问卷可分管理者调查问卷，客户调查问卷和员工自我诊断表等种种形式，下面例举两种。××公司培训需求分析客户调查问卷公司（单位）：特别感谢贵公司对我公司的一贯支持。为了全面提高我公司业务人员的整体素养，提高为您服务的质量，树立企业形象，我们确定实施一项新的培训支配。这次针对全体业务人员的培训支配将全面考虑广袤客户的看法，贯彻提高顾客满足度的信条，为此须要您在下面的选项中标明您的选择。本次调查不记名，不会产生任何对您不利的后果，只会提高我们的服务品质。占用了您的珍贵时间，向您致以深切的谢意！××公司培训及发展部××年××月××日填表说明：请您在每个选荐前的□里打“√”号1、及探望贵公司的其他公司的业务人员相比，我们的业务人员：□差□一般□好□优2、我们的业务人员在人际沟通方面：□差□一般□好□优3、我们的业务人员的业务娴熟程度：□差□一般□好□优4、我们的业务人员的敬业精神：□差□一般□好□优5、我们的业务人员的工作看法：□差□一般□好□优6、我们的业人员技能水平：□差□一般□好□优7、我们的业务人员英语口语的娴熟程度：□差□一般□好□优8、我们的业务人员在学问面上：□差□一般□好□优9、我们的业务人员在售后服务上：□差□一般□好□优10、我们的业务人员的团队协作精神：□差□一般□好□优11、您认为，为您服务的优异的业务人员应当具备哪些素养？我们的差距在哪里？员工需求自我诊断表能力项目描述对我的事业的重要性对我的自我实现的重要性当前水平责任感无中高无中高低中良优支配实力实行实力统率实力推断实力沟通实力应用实力管理学问指导实力主动性工作看法分析实力创建实力开拓精神个人品德工作压力预见性条理性工作质量工作效率4、前瞻性培训需求分析：随着企业经营环境的变更，战略目标的调整，企业生命周期的演进或员工个人在组织中个人成长的须要，针对适应将来变更的培训需求也就会产生。另外，依据个人职业生涯规划，设计有针对性的培训，将更能提高培训的有效性。满足的工作绩效前瞻性培训需求分析模型。满足的工作绩效为晋升做准备工作要求变更为工作调转做准备为晋升做准备工作要求变更为工作调转做准备预期的工作技能要求预期的工作技能要求充分的员工技能不充分的员工技能充分的员工技能不充分的员工技能非培训解决方案培训解决方案非培训解决方案培训解决方案个人职业生涯设计及培训阶段关注内容培训开发方向早期职业生涯1尽快担当起组织分派的工作、完成任务、担当责任2学会处理和调整日常工作中遇到的各种麻烦3做出变更职业和工作单位的确定1了解岗位职责和必备实力2了解如何及上级、同事搞好关系的技能、技巧3开发某一方面或更多方面的特地学问和技能4学会评价组织、职业的各种信息中期职业生涯1确定专业和组织2确定能担当责任、义务的程度3不断确定前进的进程和目标4在几种供选择的胜利方案中做出选择1开发更广袤的职业及组织2了解如何自我评价的信息和方法3了解如何正确解决工作、家庭、同事间利益冲突的方法后期职业生涯1担当更大责任或在某一方面缩减责任2培育、提携关键性的下属职员3为退休做好心理、实际准备1扩大或加深最有用的实力的驾驭深度2了解及之相关的综合性成果3了解如何支配生活、避开被工作所控4开发爱好点，平稳进入退休生活另外，还存在许多评估方法，如视察法、多重因素分析法、评估过去项目等。不同的培训需求评估方法对培训效果有不同的影响，而培训效果可以通过被培训对象的参及程度、培训所须要的时间和成本以及用量化指标衡量培训结果的难易程度等方面来衡量。被培训对象的参及有助于提高他们的内在动力和参与培训的责任感，是培训支配胜利的重要基础。培训支配制定企业的培训支配通常包含以下内容，如下图所示：Why（培训目标）Why（培训目标）培培训计划6W1HWhat（培训课程）Howmuch（费用预算）Where（什麽地点）When（什麽时间）Whom（培训对象）Who6W1HWhat（培训课程）Howmuch（费用预算）Where（什麽地点）When（什麽时间）Whom（培训对象）Who（授课老师）培训目标：培训目标是指培训结束后，希望学员能达到的实力和结果。目标关注的重点是学员应当驾驭什麽，而不是培训的过程。明确培训目标可以增加学员的学习动力，也为考核供应了标准。通常状况下，目标包括三个要素：操作,它描述了参训人员在培训后要会做什麽。条件，即学员要达到目标要求，须要哪些条件。标准，规定明确的测量培训标准。目标很大时，可按轻重缓急和主次分成几个小目标依次培训。使学员在培训中不断有成就感。课程内容：培训课程内容首先要依据企业需求（组织、工作、人员需求）确定内容，二要突出实力提高，选择培训的内容，要以“必需”和“够用”为原则，“精讲多练”。企业的培训通常分为共同性培训和专业性培训。共同性培训课程包括管理人员培训和一般人员培训。主要有学问、技能、看法培训。专业培训包括营销培训、技术培训、财务培训、质量培训等专项培训。依据人员的层次性，培训体系也要针对不同的人员设计不同的内容。常见的有新员工培训、基层员工培训、管理者培训和高层决策者培训。越是低层次的领导越强调实力、技巧，中层领导偏重思维，高层领导强调谋略。•新员工上岗的导向培训–公司文化:组织结构,理念,价值观–政策和规章制度–酬劳和福利待遇–平安及健康–工作场所的介绍–质量观念•基层干部培训–具体的规章制度及应用–领导力–沟通的技巧–面试技巧–绩效管理–员工关系高层干部培训基础理论教育内容12345678910111213141516171819企业目的、使命、经营方针、企业精神企业历史、沿革、现状、将来发展本年度企业经营方向、工作重点同行业竞争状况、企业境况企业机构设置、组织系统就业规则、考勤制度经营业务概况本企业经营品种及客户状况本企业产品学问主要产品生产工艺经销业务概要企业劳动保险制度商品管理及运输保管企业财务概要企业劳动保险制度职工工资酬劳企业内部报告制度应酬、接待企业其他制度规定教员厂长︵经理︶总务部长主管厂长主管厂长总务部长总务部长业务科长业务科长生产车间主任生产车间主任销售科长总务科长选购 科长财务科长总务部长总务部长总务部长总务部长总务部长要点本企业大事记、列举数字说明企业业绩主要竞争对手分析、企业面临困难以组织机构系统表简要说明企业产品销售流程商品分类、特性分析商品特性、用途说明、实物演示工场实施参观经销业务范围总务科的作用及其他部门的关系选购 业务的内容财务管理、资金筹措运用劳动保险制度的内容及管理方法工资、福利、退休金、差旅费报销生产指令、工作的告、部门间联系应酬款待技巧及要求津贴、补助、作息时间等依据企业的部门差别、专业类别和职务等级，甄别缺项按需培训，明确培训的起点，使不同层次、等级、水平的人员按不同的速度去驾驭学问和技能，这样，部门、人员有自己相应的支配，避开良莠不齐的人员一起培训，对培训课程和讲课深度无法把握，其他人被迫“陪读”状况，这样可大大提高培训的效率和效果。培训项目的设计要确保培训要求及被培训者的学习实力相互匹配，假如内容过于简洁或困难都会损害培训效果。培训前对培训对象进行测试，除对学习实力进行甄选外，还从职员的学习动力角度进行考察。培训对象：培训对象包括企业各级人员。管理者：高层、中层、基层，具体分职能管理者、技术管理者、业务管理者。员工：包括新员工、老员工。按职业分为技术人员、销售/市场人员、客户服务人员、行政职能人员。在企业进行培训时，尤其是外派人员学习时，需特殊留意。首先是选最须要学的人，他们包括：一是通过必备技能缺项测评，的确须要补充单项技能的人；二是因组织须要，要提拔、要转岗、要晋升，或因新技术、新工艺、新设备，新流程要推广，要运用而须要培育的人；三是或因组织，或因个人长远发展的须要，要培育的人。二是在最须要的时候学：选人的关键在于刚好，急学先用，即先培训后上岗，先培训，后运用，先培训，后提拔。阶层等级教化培训高层经营战略（M）中层指导监督（S）低层作业操作（J）新职工J－9级8级7级J－6级5级4级J－3级2级1级OJTOJT（各环节）OJT（各环节）OJT（各环节）OJT（各环节）OJT（各环节）OJT（各环节）OffJT等级教育训部长教化培训部长教化培训战略探讨会战略探讨会科长教化培训科长教化培训中层管理干部轮训中层管理干部轮训科长候补者科长候补者培训班组长培训班组长培训骨干职工骨干职工教化培训新职工新职工教化专业教化培训生产平安教化产品质量教化培训生产制造技术培训全面质量管理教化培训战略管理培训探讨开发教化新工艺新技术平安教化产品质量教化培训生产制造技术培训全面质量管理教化培训战略管理培训探讨开发教化新工艺新技术教化培训技术专业技术培训专业技术培训销售推销技巧培训营销策略培训推销技巧培训营销策略培训管理定期管理理论研讨班定期管理理论研讨班财务财会轮训作业支配培训财务管理培训财会轮训作业支配培训财务管理培训支配部门支配培训部门支配培训自我开发第一阶段其次阶段开第一阶段其次阶段开始自费进修休假制度资格语书资格语书资格语书资格语书各种资格、文凭、结业证书的审核认定制度其它救济、资助制度图5－7教化培训体系示意图年度在职培训计划表项次培训课程培训项目课程编号参与人数培训培训地点讲师预算费用主办单位备注期间日数时数核示会计部人事部教育培训部定老师：培训老师的的选择对培训内容有干脆的影响，老师是培训是否胜利的保证。老师选择要依据以下原则：理论造诣要高，要紧密联系实际；熟识成人认知心理，熟识学员的不同学习模式；具有挑战性，包括对授课目标的针对性，对教学方法的创新性等。老师的选聘原则，有外部聘请和内部培育。公司各级管理人员，由于他们具有相当层次的完整教化，驾驭肯定程度的学科理论，再加上他们丰富的实践阅历，对初级人员的培训，在职人员的现场辅导，公司战略及规章制度等，管理人员是最好的培训者，其缺点是可能部分理论学问欠缺，缺乏全局观念，企业可有选择的储备、培育一批管理培训人员，作为企业内部培训师。院校的专职老师：理论上没问题，其缺点是部分老师实战性不强，缺乏及企业实际的有机结合。确定内容后尽可能给他们供应机会，深化有关现场，收集相关案例，充溢教学内容。外部培训、询问讲师：主要包括有丰富运作阅历的管理者，跨国公司职业经理人，专业培训师，专业企管顾问公司等。他们的实践阅历没有问题，但请他们讲课前应给他们足够的提前时间备课。同时这些专家的讲课费用是很高的，企业是视自己的状况选择适合的培训人员。课程名骨干职工课程分类对象目的内容形式时间骨训干练职课工程基础工龄为3－5年的职工对骨干职工的基本要求，为管理队伍培育后备军1、骨干职工的任务及作用2、骨干职工的成本意识和盈利意识3、工作的合理化、效率化4、对新职工的指导5、对经营管理者的辅佐及帮助讲座小组探讨案例探讨6小时骨业干务职课工程实际工龄为5－7年的骨干职工骨干职工、初级管理者的实际业务实力培育1、基本素养要求2、指令、汇报规则3、会议的组织4、对新职工的指导5、骨干职工的自我开发讲座授课实际演练6小时领导能力培养课程工龄为3－7年的管理干部、新任管理干部提高领导能务基本方法及途径1、如何提高领导实力2、指令、汇报的基本规则3、领导者的条件4、如何调动下属主动性5、领导者自我开发讲座授课小组探讨6小时能解力决课问程题同上培训管理者分析问题及解决问题的实力1、问题的出现及缘由分析2、信息收集、加工、运用3、解决问题的方法4、解决问题的过程讲座演练6－12小时培创养造课力程同上提高培训者的主动性及创建力1、思维转换2、控掘潜力3、提高创建力4、自我开发及创建力讲座小组探讨6小时开培拓养创课新程能力管理者监督者提高领导实力培育创新精神、提高企业活动1、管理者用及职责2、管理者工作内容3、管理者的素养要求4、管理者的业务学问5、企业目标及领导实力讲座小组探讨授课4天课程名管理、监督者课程分类对象目的内容形式时间管基理础者课及程监督者管理者、监督者、骨干职工传授管理者及监督者的业务学问，培育其业务实力1、管理者及监督者的作用2、管理者及监督者的工作内容3、管理者及监督者的素养要求4、管理者及监督者的业务学问5、领导实力及自我开发讲座业务练习自我诊断3－6小时能提力高课管程理同上提高管理实力1、管理行为原理2、提高管理实力3、管理的实施4、管理行为评价讲座小组探讨12-24小时下经属营指管导理及课生程产同上培育领导对策1、管理者、监督者的精力学问2、现场业务指导法3、就业管理4、生产经营管理规律讲座小组探讨6小时人事考核课程同上驾驭人事考核的基本学问1、人事考核的内容2、人事考核的误区3、人事考核的实施要点4、人事考核实习讲座小组探讨实习6小时定管量理管者理监课督程者的同上培育定量分析目标管理的基础学问1、如何设定部门目标2、部门财务预算3、附加价值及成本计算4、业绩评价方法讲座作业案例探讨6小时法律知识讲座同上讲授管理者及监督者必备的法律学问1、经济合同的种类2、经济合同的签订3、经济合同法4、支票、汇票管理5、企业有关经济法规讲座案例探讨答颖6-12小时培训时间选择：通常在培训支配中统筹支配，下列状况是培训的较佳时机支配。建立良好的公司风气及提高士气时。确立同业中的优越地位时提高推销技巧时促进销售时提高组织营运的效率时改善业务内容及工作时要晋升时提高技能及开发新技术时要担当职责以外的新任务时公司有新员工加盟时地点选择：一个好的培训场所应当是：舒适且交通便利；宁静、独立且不受干扰；为受训者供应足够大的空间使他们自由移动，让他们清晰的看到其他同事，培训人员和其他培训中运用的范例（如录像、产品样品、图表、幻灯片等）另外，培训场所的配套设备、座位支配也是须要事先周密支配。培训预算：企业的培训预算一般是从员工工资总收入中提取肯定比例经费，作为培训之用。如在美国总统克林顿在任期间，政府要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1.5%用于培训，或者把这一额度及实际花费之间的差额注入培训基金。我国原劳动部和国家经贸委制定的《企业员工培训规定》中规定：职工培训经费依据职工工资总额1.25%提取。企业中的比例一般要高于国家规定。如美国摩托罗拉公司在员工培训上的花费占工资总额的3.6%。•比例确定法•人均预算法在企业中，培训成本的组成主要有以下几种：受训人员的工资受训人员的交通、饮食及其他杂项开支受训人员因参与培训而削减的工作损失购买、租用器材、场地教材及训练设备的费用负责培训的管理人员和主管的工资和时间外聘顾问、讲师、培训机构的酬劳其他开支做好培训管理：培训管理指对培训支配前、支配中、支配后的各项活动进行协调工作。主要包括：１将课程和培训支配通知员工。２对参及课程和项目的员工进行登记注册３准备并印刷一些培训前所需的资料，如阅读资料和测试项目。４准备指导过程中须要的资料（幻灯片副本、案例）。５支配培训设施和房间６检查指导过程中要用的设备。７准备备用设备（幻灯片文件副本、备用麦克风、手持电脑等）以防设备出问题。８在指导期间供应协助支持９分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。１０在培训中和培训后为培训者和受培训者供应沟通便利，如电话、Ｅ－ＭＡＩＬ等。１１在受训者培训记录或人事档案中记录培训结果。具体课程支配举例项目名称：进行有效的绩效反馈面谈课程名称：在反馈面谈中应用问题解决法课程长度：一成天学习目的：精确描述绩效反馈运用的问题解决法的八个步骤精确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤目标学员：管理人员老师：外聘先决条件：受训者方面：无培训老师方面：熟识用于绩效评估反馈面谈的倾听及反馈技能及问题解决方法房间布置：扇形座位摆放所需资料和设备：录象机、幻灯片投影仪、铅笔、“绩效评估面谈“录象带、角色扮演备注：在培训前两周将预读文章发下去课程活动内容培训老师活动学员角色时间支配8：00—8：508：00—8：50a8：50—10：00a10：00—10：20a10：20—11：30a11：30—13：00p.m1：00—2：00p.m2：00—3：00p.m3：00—3：15p.m倾听观看参及倾听练习运用关键行为提问主讲协助者主讲看学员演练回答问题观看三种绩效反馈类型的录象休息探讨每种方法的优缺点午餐讲解问题解决法的八个步骤角色扮演结束培训课程的实施现在企业的培训形式多种多样，按不同的标准分多种类别]在职培训在职培训自我开发内部培训托付培训外部培训脱产培训自我开发内部培训托付培训外部培训脱产培训派遣培训派遣培训企业的培训通常分为内部培训和外部培训两种。如前所述共同性培训一般均采纳公司内培训。由公司人员或聘请外界人士担当讲师。专业性培训一般实行外部培训方式：赴国外接受培训；到公司外接受培训。托付培训主要指送派人员，托付高校、管理学院、特地培训机构进行较长一段时间的学习，如ＭＢＡ教化，赴海外进修、专家互派等。如惠普公司及美国斯坦福高校签定了一份协议，公司的技术人才、管理人才可以在业余时间旁听相关专业课程以进行学问更新。企业通常及进修人员签定一份进修协议，对进修期内的工资、待遇、费用、义务、保险等条款做明确的说明，为防止人员在进修期内或结束后很短时间离职，对其进修费用的补偿应明确列入协议。派遣培训指依据企业须要，送人员进行短期的进修，包括各种研讨会、培训班，短期培训等。通过进修获得当今先进的管理理念、运作思路和各类信息等。由于现在培训市鱼龙混杂，企业在选择外部培训时，应对培训市场、培训机构、形式、课程的调研，筛选培训信息，对培训、询问公司的知名度、美誉度和定位度有一个切实的了解。依据企业需求，选择合适的培训机构，选择合适的外派人员。在企业外派人员培训时，通常要填写培训项目目标设定表，其格式如下。培训项目目标设定表1经组织及个人双方商讨，共同确定本次参与培训要达到如下目标：本人签字负责人签字2本次参与培训重点要学会项技能，学以致用的支配如下：技能名称达到程度实现时间（1）（2）（3）本人签字3负责人帮助将所学技能付诸实施，准备供应的机会和条件负责人签字备注本表一式三份，第一份单位留存，其次份送培训中心，第三份装本人技术档案内部培训分为在职培训、脱产培训和自我开发等形式。在职培训（ＯＪＴ）：是指新员工或没有阅历的员工通过视察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。在职培训可采纳多种多样的形式，包括教练法，即俗称的师代徒（让有阅历的员工或干脆上司进行训练），助理制（用来培育公司的将来高级管理人员）和工作论调（让将来的管理人员有支配的熟识各种职位）。大多数非管理人员的培训都是采纳在职培训的形式，它是目前最常用，最必要的训练方法。优点：一是节约成本，不须要额外的培训教材和器材。二是受训者快速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。缺点是经理人员对待在职培训看法不够重视，培训没有很好的设计，指导人员缺乏有效的训练，使员工在经验了在职培训后收获甚微。在职培训的程序如下所示：在职培训的程序步骤内容要点第一步：培训的准备工作1、确定为了使受训者能够有效地、平安地、经济地和聪慧地完成工作必需驾驭的学问。2、准备好必要的工具、设备、原材料。3、支配好工作场所，使之及将来希望员工保持的工作场所相一样。其次步：受训者的准备1、让受训者身心放松。2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分。3、使受训者有爱好和愿望学习做这一工作。第三步：示范及展示1、说明新学问和操作程序。2、慢速地、完整地、清晰地、耐性地进行讲解，每次只说明一个要点。3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清晰的地方进行重复。4、确保受训者的确驾驭了所学习的内容。第四步：实际演练1、尝试着让受训者进行实际操作。2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问。3、视察受训者的操作，订正错误。必要的时候重复指导内容。4、接着上述过程，直到培训者确信受训者已经驾驭了所学习的内容。第五步：巩固阶段1、常常性检查，确保受训者遵循了要求的内容。2、渐渐削减监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常折监督条件下胜任工作要求。脱产进修是指离开工作进行的培训方式。脱产培训常采纳的培训方法有演示法、模拟法和团队建设法等。演示法是指将培训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。这些信息包括事实、过程及解决问题的方法。演示法包括讲座法和视听法。讲座法：指培训者用语言表达，系统的向培训者传授学问。这种学习的沟通是单项的——从培训者到听众。它是成本最低、最节约时间又是依据肯定组织形式传递大量信息的培训方法。视听法：通过各种音像、多媒体等视听教材进行培训。常用的有投影仪、幻灯片、录像、计算机网络等。视听法具有贴近实际、可重复性、前后一样性、可欣赏性等优点。模拟法包括案例探讨、仿真模拟、商业嬉戏、角色扮演及行为示范法等。案例探讨：是指通过对教学案例的探讨探讨和辩论，从而提高学员理论联系实际，解决问题的实力。案例探讨特殊适合开发高级智力技能，如分析、综合及评估实力。其缺点是缺乏及现实状况特别贴切的案例资料。仿真模拟：是模拟现实生活中真实状况的培训方法，受训者的决策成果反映出他在那个工作岗位上发生的真实状况。常被用来传授生产和加工技能、管理和人际关系技能等。常用设备有模拟器。商业嬉戏：是指受训者通过参及各种嬉戏，并依据商业的竞争规则来演练。对涉及各种管理活动进行决策，如劳工关系、市场营销、财务预算等。商业嬉戏主要用于管理技能的开发。角色扮演：指让受训者在老师在老师设定的某一经营、管理情景内，扮演不同的角色，完成响应的任务。角色扮演可以用于培育销售员，也可扮演招投标、聘请、财务检查等。角色扮演这种换位思索方式对建立良好的人际关系，树立团队精神都有很大好处。行为示范：是指向受训者供应一个演示关键行为的模型，然后给他们供应实践这种关键行为的机会。它通过视察示范法演示的行为和看到示范者由于运用这种行为而受到强化。行为示范法是传递人际关系和计算机技能的最有效方法之一。团队建设法：是让团队成员共享各种观点和经验，建立群体统一性，提高团队绩效的一种培训方法。有冒险性学习、团队培训和行动学习等。冒险性学习：指利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。又被称为野外培训或户外培训。它最适合开发及团队效率有关的技能，如自我意识、冲突管理和风险分担等。团队培训：指通过协调在一起工作的单个人的绩效从而实现共同的目标。它又可分为交叉培训、协作培训和团队领导技能培训等。团队培训可利用视听法、模拟法来加强其效果。行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动支配，然后由他们负责实施这一培训方式。它可以使学习和培训成果的转化达到最大化，而且可以发觉阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。各种培训方法特点有很大的差别，采纳演示法可快速有效的传达学问，但其简洁产生单项沟通的缺点，为克服此缺点，讲师在讲授过程中应适当的探讨。模拟法能比较形象的传递各类信息互动性强，但往往须要讲师有比较超群的教学技巧和学员的主动参及。另外，其成本也较高。企业在选择培训方法时，应依据本公司的具体状况和实际教学效果敏捷加以运用。下面是各种培训方法好用比例及各种方法的优缺点。公司所占百分比1009080706050403020100课录视角案计使商的使冒计使虚堂像听色例算用业计用险算用拟教扮公司所占百分比1009080706050403020100课录视角案计使商的使冒计使虚堂像听色例算用业计用险算用拟教扮研机光游算企性机互现学演究培驱戏机业学培联实训的培内习训网训部的的94％94％74％56％52％38％36％28％21％11%10%3％培训评估：由于企业的培训效果可能是主动的，工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶化；还可能是中性的，即培训没有产生明显的影响，奢侈了时间和经费。因此，让培训产生高绩效，评估是必不行少的一个环节。在进行培训评估时，须要探讨以下问题：员工的工作行为是否发生了变更？这些变更是不是培训引起的？这些变更是否有助于组织目标的实现？下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相像的变更？下面是培训评估的标准框架：层次标准重点1反应受训者满足程度2学习学问、技能、看法、行为方式方面的收获3行为工作中行为的变更4结果受训者获得的经营业绩反应和学习是在受训者返回工作岗位前收集的培训效果。反应是指受训者对培训科目、培训教员和自己收获的感觉。常用的测评方法是培训评估问卷。学习是指受训者对所教授内容的驾驭程度，受训者是否回忆和理解培训的概念和技能。常常在培训结束后用闭卷考试或实际操作测试来考察。如着陆一架飞机等。培训评估表培训支配名称：评估日期：培训单位：培训目标：培训对象：公司预期的培训成