专业的招聘选才技巧

27三月2024专业的招聘选才技巧茫盲忙1、招聘选材当然很重要，问题是我们怎么跟强手争夺人才呢？2、我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？3、招聘要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？做好招聘的重要性和经常遇到的问题?不茫然：建立战略选材体系战略招聘选材体系包括如下内容：1、一定要招聘吗？2、制定招聘战略3、确定招聘预算4、确定招聘流程5、全方位培训面试官6、与招聘体系相关的内容步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急核心临时/租用/承包内部外部不新雇人加班工作重新设计防止跳槽步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人1、一定要招聘吗?

Buy外购：招聘 Build内建：培训和培养 Bounce解雇：淘汰低绩效者 Bind留才：留住关键人才 Borrow外借：外籍人员、顾问人才的“FB”解决方案2、制订招聘战略对企业而言的人才战略和人才观选:一个人的优秀潜质比渊博的知识、丰富的经验、超群的技能更重要。育:良好的合作精神比个人英雄主义更能为公司创造价值。用:为人才创造一个‘好钢用在刀刃上’的开拓性工作环境为公司发展创造价值，比让其解决最大难题而更能让公司持续发展。留:关注和积极参与公司发展并促进自身发展，比注重眼前利益患得患失更能使自已保值、增值、赢利。人才资源是公司第一资源投资战略?吸引战略?制定HR战略中的招聘战略

$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning溺水Struggling挣扎企业目前状态人力资源成本的范围:取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本3、确定招聘预算

哪个跟招聘有关？1、单位招聘成本的多元性招聘对象和招聘工具2、单位招聘成本的构成内部成本、外部成本、直接成本3、单位招聘成本的评价模式职位的性质、招聘渠道、成本结构单位招聘成本

招聘所需要的预算

外联费用：资料费用、人才交流费、广告费、接待费、信息费用等自行消耗费用：差旅费、酒店住宿费、电话费、邮政费用、复印费用等1、毕业生的平均成本为15000元/人（20人以内）10000元/人（50人以内）6000元/人（百人以内）2、中级人才的平均成本为8000元/人3、高级人才的平均成本则为年薪的20%一般专员约2000-5000元 业务经理约3500-7000元高级经理约5000-12000元 部门领导约7000-20000元各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），招聘内部成本如下工作流程

参与者

时间（小时）小时工资（元）

成本（元）

1．筛选简历

招聘专员

4

17

68

招聘经理

1

35

35

2．面试准备

专员

1 17

17

招聘经理 2 35

70

3．面试初选

同事5

30

150

业务经理

4

35

140

高级经理

3

60

180

4．参加笔试招聘专员

3

17

51

5．面试终选

业务经理

2

35

70

高级经理

2

60

120

部门经理

2

85

170

招聘1名一般职员仅筛选—面试环节的内部招聘成本就约1千元。

看看样本

4、确定招聘流程流水线工人行政人员专业技术人员中层管理层高管*应届生？识别工作空缺确定如何弥补空缺辨认目标群体通知目标群体筛选简历步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5不招人加班工作再设计防止跳槽临时租用外包招人内部外部真是空缺吗可以删除吗可以合并吗网络人才市场猎头内部推荐还有吗？…………怎样做？沿海地产投资（中国）有限公司招聘流程设想

网络报纸杂志人才中介猎头公司高校员工推荐技术会议集团各部门或各公司用人需求需求分析:重要+紧急重要+不紧急不重要+紧急不重要+不紧急代理招聘寻访代理定向挖角……各类人才库面试+笔试+工作模拟审批+定岗+定薪人力资源招聘系统简历筛选各类心理素质测验背景调查财务法务采购人事资格审查E测试12PFSR测试SP测试5、全方位培训主考官选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育老板：HR到底是怎么搞的？中层经理：

都怪HR不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责集体负责=集体免责规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要确定候选人所需的能力和素质评估候选人并向候选人传递信息做聘用决定业务部门经理职责完美对接对主考官进行全方位培训

招聘职责

实话实说

信息一致

注意保密

避免误区

6、招聘体系还包裹人员招录程序的设计（不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）前面是高山，就绕过去前面是平原，就漫过去前面是张网，就渗过去前面是闸门，就停下来，等待时机HR应该像水----不盲目目标选材六步骤目标选材六步骤1、组织整个选材过程2、确定胜任某岗位的预期业绩3、准备与工作岗位相关的面试问题与回答4、行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力5、测评中心为选材把关6、准确地评估挑选合适的面试种类确定是否需要测评及其方法各面试步骤以及注意事项（专业的面试技巧）1、组织整个选材过程面试种类长处短处1，sequentialinterview顺序性面试职位较低的人初审得出面试名单尽早剔除不合格候选也许会失去一部门经理初试并确定复试人选人，节省时间些好的候选人主管领导复试确定通过或回绝2，Serializedinterview系列化面试HR根据特定的条件筛选容易覆盖不同的方面成本较高部门经理和HR共同面试并完成书面报告不易有偏见花费时间较长达成共识把候选人推荐给做决定者容易拖延3，Panelinterview小组面试一组考官同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题面试的种类测评手段的选择

1、Interviews(behavioral)

2、Resumesandreferences

3、Groupinterviews/discussions

4、Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)

5、Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)

6、Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)

面试的各类准备和注意事项结构化面试面试准备开始面试结束面试2、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩看看两个例子信不信由你看看两个例子信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了

国家公务员---《华盛顿邮报》报道一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一个学生可以被老师骂死让我们总结一下

智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：

素质及素质模型对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质他在遇到工作障碍时

应该怎样表现？

-胜任素质Competency50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端我们的期望、需要、好恶影响我们的动机、职业选择和工作表现我们需要什么，喜欢什么，我们就会渴望得到什么信念态度价值观

态度心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。我们是谁

个性创造力内向/外向控制能力关心照顾他人其他心理和生理状态个性Competence：胜任某项工作所具备的个人特征或特点即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。我们知道什么产品知识技术技能行业经验工具和技巧生产过程和销售专业知识知识与生俱来的后天培养的某部门招聘以下两个职位:

建筑师招聘需求：建筑学专业硕士毕业3年以上设计院工作经验3年以上房地产开发单位设计工作经验营销高级经理招聘需求：不限专业本科毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设方法无效面试提问避免3、准备与工作岗位相关的面试问题与回答您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！！！

你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？如何设定每个职位的面试维度（scale）

例：广电系统销售经理（大客户）维度：

自我指导及自我激励

与别人和谐相处

交流技术信息？？？

专业的行为举止

坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准确定完维度了，面试的问题怎么问呢？错误假设？这些问题有效吗？1“请您评价下自己有什么缺点？”

2“您的榜样是谁？”

3“您是否有管理工人的经验？有几年？”4“你理想的工作是什么？”

5“为什么我们要聘用你？”4、通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行自我管理容易调整自己去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化案列：

1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？1、管理能力方面：

A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）

2、团队协作能力方面：

A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）

B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

3、能不能经常出差：

A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？

B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？

评评看：某保险公司面试财务经理，

面试时间为60分钟，共20道题1.

在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。2.

你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？3.

在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？4.

请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。5.

你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？6.

对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？7.

你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？8.

请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？9.

你对于我们公司了解多少？10.你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？11.

你的工作通常能在时限内完成吗？12.

1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗13.

你认为"成功"的定义是什么？14.

你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让自己保持冲劲、坚持原则呢？15.

请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。16.

什么样的管理风格是你所欣赏的？17.

你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？18. 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。19.

如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？20. 你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？如何判断候选人答案的真实性

沟通课上都会提起这样的比例---

可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键说出的话（内容）7%---STAR行为面试面试时的需要注意的地方

倾听时全神贯注

倾听陷井

做完整的关于行为表现的记录

建议的面试记录

掌握面试速度

维护候选人的自尊

控制自己的语言5、运用测评中心提升选拔成功率面试和测评的联系考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查考察未来潜力心理测验测评中心(AssessmentCenter)基于过去指向未来为什么使用测评中心？

测评/发展中心 0.66工作模拟 0.54测试 0.53问卷 0.39个人资料/简历 0.38推荐 0.23面谈 0.19测评中心（AssessmentCenter）的组成1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合测评中心(AC)使用的工具简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试（知识测验）心理测试

性向测试人格问卷动机工具）工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）公文筐处理in-traytest被评价者将扮演将来要应聘的职位，在规定的时间内处理大量的新建或者文稿，包括通知，报告，客户来信，电话记录，下级反映情况的信件，办公室备忘录以及关于人事财务等方面的一些信息等。这件信件有来自上级的，下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事无领导小组讨论：

groupdiscussion:Participants参加者Observers观察者HR6、准确地评价背景调查评估候选人背景调查核对单证明人：----------------------- 公司：--------------职位：--------------------地址：------------------------------------------在公司的年限：-----------电话：-----------------和候选人的关系您认识候选人有多少年？您作为他的同事/上级有多长时间？您观察他的工作的频率（每周/每天您接触他的频率（每周）您是否正式地评估他的表现？被调查人工作历史候选人开始工作的日期起始职位曾任的其它职位评估时的重要考虑因素