研发质量管理

目录1公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024工作方法论Why为什么要做？What做什么？When何时做？Where什么地点？Who谁来做？Howtodo怎么做？Howmuch做到什么程度？Howmoney要多少资源？Howmeasure如何衡量？3/28/2024公司最高管理层的期望1）设计过程质量控制；2）问题与风险管控；3）质量标准；4）IPD流程符合度；5）产品认证；6）数据管理。3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024问题1：没有形成有效的产品战略，无法做到集中优势的资源去为客户提供更高价值（客户购买本公司的产品和服务），质量控制标准没有形成针对性的差异化。1.1公司没有对问题产品（高增长、高利润、低市场占有率、投资风险高）进行清晰的定义，对现有的产品是否符合公司发展的长远目标、公司战略评估力度不够，不能有效的集中资源对可转化成公司明星产品的项目进行投资，公司的质量政策也没有集中优势资源去解决可转化成明星产品实现过程中出现的问题；1.2对于公司的明星产品（高增长、高利润、高市场占有率、投资风险中或低）、金牛产品（低增长、中等利润、高市场占有率、低风险）的质量管控没有形成有效的机制，对客户关注的产品质量特性问题点没有准确的把握，导致客户的投诉与退货居高不下，进而影响品牌的形象与品牌美誉度；1.3对于公司的瘦狗产品（低增长、、低利润、低市场占有率、投资风险高或中），公司的质量政策没有明显的针对性，一视同仁的把有限的资源平摊到这些产品中。3/28/2024原因分析1）在市场调研的过程中，没有清晰的了解客户购买的动机、客户对公司产品质量特性的关注焦点，调研的方式、信息收集的渠道、客户抽样样本的选择存在一定的缺陷。2）市场人员、质量管理人员没有充分的认识到针对性分配公司资源的重要性；3）客户信息统计与分析能力欠缺，决策的数据和信息不够全面。对策1）建立客户信息收集的渠道，包括网络直接沟通、咨询、调查走访、需求与满意度调查等等，并要对客户调查的对象、区域、抽样数量、问题进行详细的规定，明确对收集到的信息与数据统计分析的方法，规定传递的途径与处理的人员、达成的效果，开展对上述的工作质量进行检查与审核。2）对收集到的信息使用QFD（质量机能展开）或产品包需求转化，使用FMEA（失效模式与效应分析）对产品质量特性与客户需求之间的风险进行预防，通过模拟客户实际使用环境与状态来开展DOE（实验设计）。3）对应公司的问题产品、明星产品、金牛产品、瘦狗产品，来制定相对应的质量策略与计划，清晰规定不同客户关注点、不同层次产品之间的质量控制水平与检验判定标准，由专门的人员来检查执行的结果与结果的价值。3/28/2024问题2：没有抓住质量控制的核心问题点。2.1就客户关注层面而言，客户的投诉率为13.65%，退货率为4.17%，但公司的各个职能部门对导致客户愤怒的问题没有引起足够的重视，只是把这些问题在会上演示后就没有其他更多的实际行动，也没有人或部门来主动的推进问题的解决。2.2就公司财务成本而言，每月的质量成本达到1.67%，鉴定成本和故障成本居高不下，而公司投入了大量的人力在检查产品的外观，对产品的可靠性和功能、性能的检查投入较少，公司内部检验合格后的产品出到客户端后因质量问题而导致退货，从而造成故障损失，更为严重的是对XX品牌的质量信誉造成巨大的冲击。2.3公司的测量系统处于失控的状态，质量控制点的设置、检出能力、检验的项目没有一个可量化的衡量标准，检验项目的确定是基于主观性的判断而非是依据客户实际使用环境的模拟3/28/2024原因分析：1）角色和职责不明确，没有清晰的规定由谁来主导解决这些问题，没有形成一对一的责任；2）没有形成清晰的信息源管理机制，各个关键点所形成的信息与数据，没有一个系统的方法去进行统计、分析，也没有形成相应的解决对策；3）没有对客户反馈的问题进行逆向推导，不了解到底是什么环节出现错误；4）测量系统的有效性和检出能力不足，质量控制点的设置不合理；5）人员能力和工作态度不能满足工作的需要。对策1）以逆向推导的方式，对客户投诉与退货的原因进行分析，逐步找出失效的原因所在，指定对应的责任人来主导解决问题；2）依据公司的返修率目标，来分解出实现目标的工作途径，并将这些途径设置成工作任务，明确各个岗位所需要承担的质量责任，共同来降低客户投诉与退货的现象。3）对比公司内部发现的质量问题和客户实际使用过程中的问题，对测量系统的有效性和检出能力进行MSA，合理设置质量控制点，合理的配置质量资源。3/28/2024问题3：执行力较差。3.1各个部门之间的工作存在接口断层的现象，各岗位产生的信息没有得到及时的传递，而后段人员坐等，或漠视前工序人员的错误，导致项目的延迟或质量问题的累积。3.2岗位责任制不明确，存在互相推诿的现象，一些存在风险的事情没有人愿意做，害怕承担责任。3.3标准的操作流程不全面、不适用，无法指导质量管理工作。3.4节点检查流于形式，检查出来的问题没有解决效果的确认工作；3.5质量的好坏与个人的收入没有直接挂钩，对于表现好的人员没有做到及时的激励，表现差的现象没有得到即时的制止，员工的激情消磨。3/28/2024原因分析：1）设定工作职责时以工作任务完成为维度而非以结果、价值来定义工作职责；2）没有系统的流程文件来指引具体工作，也没有组织实际操作人员系统的学习流程文件，导致实际操作人员不知道做什么，不知道该怎么做、做到什么程度；3）设定岗位责任制、指定责任担当时流于形式或没有推行这些工作，每个人都是“我以为你做这些工作”，结果谁都没有做，出现问题时首先想到的是别人应该承担责任，如何推托自己的责任。对策1）以结果和价值导向，来重新定义工作职能，明确接口衔接处置的方法；2）建立明确的岗位责任制，上级在布置任务时，指定责任担当人，责任担当人分配下一级的责任担当人，形成规范化的责任制度；3）设计节点检查表，以过程的价值来综合衡量，设置节点或里程碑需要达成的效果，在规定的时间逐项检查，及时纠正偏差；4）制定并执行人员能力提升计划，培养质量人员完成本职工作的能力，让其清晰的了解自己该做的工作。3/28/2024问题4：预防机制缺失。4.1产品质量标准来源定位不准确，没有完全体现客户对公司产品质量特性关注点。4.2研发过程中特别是软件开发过程中，需要等到测试过程中发现问题后，才能知道软件出错了并且难以知道出错的真正位置，没有形成有效的信息共享及预防措施，同类问题重复出错的机率超过50%。4.3没有建立产品质量风险数据库，曾经出现的问题及其针对性的纠正和预防措施没有进行汇总、整理、统计和信息共享，导致一部分的质量问题重复发生。4.4测量项目的设定依靠经验，没有全面的模拟客户的使用环境，确立影响的因素和相对应的效应，测量系统的检出能力难以满足客户的需求。3/28/2024原因分析：1）对于客户投诉与退货的信息处理和应用不足，没有把客户关注的焦点融入到产品质量标准中；2）开发人员、工程人员和质量管理人员没有开展FMEA的相应能力；3）对曾经出现的问题点没有引起足够的重视，没有总结经验和教训；4）客户需求了解不全面，测试工程师不具备DOE的能力和相应知识。对策1）对2011年1月到2012年5月这段时间内所有的客户投诉与退货信息进行收集和整理，结合公司内部这个时间段所发现的产品不良项目，找出差异的原因，针对性的制定对应措施，验证可行后将这些措施固化到质量标准中；2）开展对研发、测试、工程、质量等工程师关于FMEA、DOE的培训和考试，让他们掌握这两项工程师必须掌握的技能，并监督他们将学到的知识应用到实际的工作中，做到学以致用。3/28/2024问题5：公司人员数据敏感度不强烈1）数据的准确度不高，在重大的场合提供的数据会出现不准确、偏差的现象；2）数据的统计方法应用不广，数据收集和反馈渠道没有明确的定位，数据处理的人员没有将数据应用到实际的改进当中；原因分析：1）需求不明确，数据收集的人对自己需要收集哪些数据不是很清晰；2）收集数据的途径不明确，导致数据失真；3）数据统计人员不认真。对策1）对数据收集的工具、表单进行设计，能够清楚的收集到相关岗位所需要的数据与信息；2）规定数据的处理、传递、应用的人员、方法，并检查执行的情况。3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024为快速、高效的开发出满足客户需求的产品提供服务，实现适宜的质量，确保公司可持续发展。关键词：快速、高效、满足客户需求、服务、适宜质量、可持续发展3/28/2024关键词定义说明（仅对应研发质量部）快速：1）新产品上市在公司决策导为实现产品战略而设定的时间范围内；2）新产品上市在客户期待的时间内。高效：1）开发工作中一次性做好，避免因不合格问题的出现而导致返工；2）做好沟通和协调，合理的设置工作之间接口的问题，避免因信息断层而造成重复性的工作；3）建设产品知识、CBB、产品风险等数据库，对产品数据和研发信息进行有效的管理，实现零部件共用、知识共享。满足市场需求：调查和分析客户明确或隐含的需求，通过产品开发和设计来实现这些需求，并模拟客户使用的环境来验证和测量这些要求是否以得到全面的实现。3/28/2024关键词定义说明（仅对应研发质量部）服务：1）为产品开发提供专业的质量意见、建议；2）将法律法规、认证及要求、客户需求转化成质量标准，设定为产品开发的约束条件，以作为产品开发人员参考的重要依据。3）制定新产品开发的工作质量和产品质量标准，为产品开发人员正确的做事提供依据。适宜的质量：1）不同档次的产品质量满足相对应客户明确或隐含的需求；2）产品能够符合政府、法律法规、强制认证、市场准入制度的要求；3）满足公司发展的需要，产品质量能够为公司的战略实现提供有力的支撑。可持续发展：1）新产品销售盈利；2）产品前期质量控制系统健康的运行。3/28/20243.1核心价值分解分析研发质量部的核心价值包括以现的两个部分：1实现适宜的质量；2确保公司可持续发展。3/28/2024目标实现支途径实现主途径价值适宜的质量不同档次产品相对应的客户需求客户不同的关注焦点满足性设计返修率降低差异化的材质、规格设计返修率降低差异化的产品质量判定标准返修率降低产品符合政府、法律法规、强制认证、市场准入制度要的要求相关方的要求转化成产品开发的约束条件不发生重大质量事故公司发展的需要新产品内部制造可实现性新产品最终成品合格率提升质量成本控制新产品质量成本在合理的范围内资源、技术条件的限制新产品最终成品合格率提升3/28/2024目标实现支途径实现主途径价值可持续发展新产品销售盈利上市的产品不会出现影响正常使用的功能缺陷新产品返修率降低一次性做好工作质量和产品质量一次性的技术评审通过率和因设计问题变更次数全面收集客户明确和隐含的需求，将需求转化成设计规格并实现这些需求低到可接受程度的返修率前期质量控制系统健康运行建立并健全公司的标准系列完备的工作执行标准和产品合格与否的判定标准质量政策与流程的执行力良好纠正和预防措施执行率及执行效果涉及质量的相关人员质量意识和质量管理技能的提升因设计问题导致变更次数建立和健全研发知识库，累积经验并应用到实际的产品开发过程中因设计问题导致变更次数3/28/20243.2研发质量部工作流程起点客户及相关方需求对收集到的客户与相关方需求信息进行分析，结合公司或竞争对手同类产品被投诉、退货、重大质量事故等问题的原因，将客户及相关方明确和隐含的需求转化成公司质量控制的标准。过程前期质量策划1建立产品涉及法律、法规、强制性认证要求、各国市场准入要求的信息库，设定产品开发的约束条件；2基于产品包需求（IPD)的转化，在客户需求转化成设计需求过程中，使用“质量机能展开”QFD的工具，制定质量标准，将客户需求和设计需求转化成可测量的质量标准；3整理公司信息源，规范信息管理的收集工具、传递途径、分析方法、处理机制，以各个信息源反馈的产品质量信息来开展“失效模式与效应分析”FMEA，建立产品风险库，预防同类问题的再次发生；4模拟客户使用产品的实际环境，对产品开展“实验设计”DOE，建立因子与效应的对应关系，为产品开发设定为满足客户需求而必须达成的条件，并验证产品是否满足客户使用过程中的需求；5对比公司内部发现的质量问题和客户投诉、退货的问题，找出差异的原因，优化公司的测量系统，开展“测量系统评价MSA”，在测量系统开发对误差、重复性和再现性进行研究，提升系统的检出能力；6制定并执行技术评审TR，在产品开发各个节点进行检查，在早期发现和解决问题，并建立预防机制；7建立标准化检验流程SIP和QC工程图，合理设置产品质量检验点，最大限度的提升检出能力，并开展对后段质量控制人员的培训与考核，确保新产品实现过程中的质量得到有效的控制。终点新产品投入市场3个月新产品投入市场后，在储存、运输、客户使用过程中出现的问题进行收集、整理和分析；对每一个客户退回的新产品进行分析，找出客户退货的真正原因，针对性的采取措施来解决，并将客户反馈的问题点列入到产品风险库中，以预防后续产品开发出现同类问题。3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024为了能够实现研发质量部的价值，需要设定以下的三个级别的目标。公司级目标：1）返修率持续降低到一个可接受的程度（KPI）2）完备的新产品工作执行标准和产品合格与否的判定标准（KPI）系统级目标：3）不发生重大质量事故4）新产品质量成本在合理的范围内5）新产品最终成品合格率3/28/2024部门级目标：6）因设计的问题而导致变更次数7）良好的纠正和预防措施执行率及执行效果8）一次性的技术评审通过率3/28/20244.1绩效考核研发质量部经理需要背负的KPI指标1产品返修率≤2%/月（滚动统计，需要定义数据收集、分析和统计的方法，在上一年度的平均数据基础上来制定指标，约占60%）2新产品工作执行标准和产品合格与否的判定标准覆盖率≥80%/项目（以新产品集成开发过程中IPD应该产生的标准与实际已制定、通过评审并发布的标准覆盖之比来计算，要定义所需要的标准，约占40%）3/28/20244.1绩效考核为实现研发质量部的价值，质量经理需要完成的主要指标：3）新产品发生重大质量事故≤1次/年（年度统计，明确定义和确定收集途径）4）新产品质量成本≤10%（以新产品上市三个月的销售总额和质量成本的比值，这里的质量成本主要为预防成本、鉴定成本、故障成本）5）新产品最终成品合格率≥95%（新产品正式投产三个月的平均值）6）因设计的问题而导致变更总次数≤5次/项目（从TR5到产品上市三个月内的总变更数）7）纠正和预防措施执行并已取得效果率≥90%/月（已执行的纠正和预防措施并取得效果的次数除以发出的纠正和预防措施总数）8）一次性的技术评审通过率≥90%/项目（一次性通过评审的次数/该项目评审的总次数）3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024研发质量部的职能，需要重点的思考以下的几个问题：1如何将公司的期望、工作方向指引（设计质量控制、问题与风险管控、质量标准、IPD落地、产品认证与外部审核、数据管理等）研发质量部的核心价值有机的整合为一个整体？2如何有效的去降低返修率？采取什么样的纠正和预防措施？怎么样去将这些措施落地？3确定完成产品前期质量策划，XX公司需要哪些标准？如何去建立和完善公司的标准系统？4如何确保公司不发生重大的质量事故？通过什么手段去了解产品目的国/地法律法规、强制要求、市场准入机制、忌讳等信息？如何转化成公司的标准？3/28/20245对于新产品的质量成本控制，如何平衡预防成本投入？如何对鉴定成本有效控制？如何早期的识别故障并解决故障问题的根源？如何去避免质量信誉损失，造就XX品牌的美誉度？6新产品实现过程中，如何避免接口信息断层？如何最大限度的提升质量问题检出能力？7如何对设计过程质量进行有效的管理，从而减少变更次数？如何全面的识别变更的风险？如何解决变更带来的问题？8如何提高公司的质量执行力？9如何搞好技术评审？如何平衡需求与公司现有的技术、成本之间的冲突？如何去与研发中心的各部门相处？3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024目标与指标(KPI)：1产品返修率≤2%/月分析说明：变化的市场，变化的客户需求与期望，当我们的产品投入到市场后，有些客户个性化的需求没有得到体现，局部的环境已发生了变化，因此我们必须要时刻的关注客户需求和关注点的变化，采取相应的手段来收集、统计、分析、管理这些需求。质量控制需要投入成本，而产品质量从来都不是越高越好（服务质量越高则客户感受越好），对于公司的明星产品、金牛产品、问题产品和瘦狗产品所分配的质量资源不能推行平均主义，质量策略与判定合格与否的标准也需要有所差异。依据公司的实际情况和客户的需求层次来控制质量，适宜的质量，企业与客户、供应商之间的共赢，是我们持之以恒的追求。对于消耗类电子产品，质量控制水平达到4.5σ后，每提升0.1σ需要投入的成本将会是前面的10倍，因此需要从企业经营策略、客户需求、成本与质量控制的角度来取一个平衡点，设置可接受的投诉与退货水平，以作为公司质量控制的目标。对于现有产品返修率的降低，以6σ项目的方式来解决（另外制定方案），在项目启动前需要做好相应的前期准备工作。3/28/20241产品返修率1）客户需求的全面了解，基于产品包需求，确定产品的质量要求，并检讨其适宜性2）收集同行业、同类产品质量历史记录、客户投诉与退货的原因，建设产品风险数据库，对每个项目在开发设计时进行FMEA3）建立TR评审机制和检查清单，组织TR，审核TR的输入，编制TR总结报告，跟进问题处理的结果4）模拟客户的使用环境，结合公司产品质量特性，进行实验设计，确定因子与效应之间的关系，选择检测设备、项目和方法5）测量系统分析、优化、检出能力验证7）制定培训计划，准备培训资料，开展对后段质量人员关于新产品的培训8）新产品首次量产过程要素点检及产品质量问题的跟进9）对客户在使用过程中出现的问题和公司内部检测过程中发现的不良项目进行对比，找出差异点并进行分析，针对原因制定预防措施，优化公司测量系统10）对应新产品客户实际使用的环境，结合公司产品的国家、行业标准，设定可靠性测试环境、方法，确认其可行性目标职能（预防）3/28/2024返修率纠正措施（6σ项目WBS计划）(此处省略）3/28/2024目标与指标(KPI)：2新产品工作执行标准和产品合格与否的判定标准覆盖率≥80%/项目分析说明：企业标准是公司质量运作的指导性文件，是公司工作质量和产品质量度量与判定的基准线。质量系统负责人要根据公司的运营状况和产品特性，主导组织相关部门和人员来制定、完善企业结构化、系统化的标准。企业标准包括工作质量标准和产品质量标准两大部分。工作质量标准主要是流程性的指导文件，并且要固化到实际日常工作中，主要回答：为什么做、由谁做、什么时间做、在哪里做、怎么做，做到什么程度、需要什么资源，会有什么输出。产品质量标准主要是技术规范和检测规范，以作为产品规格设计、符合性判定的依据，需要明确规格参数、抽样方案、检测项目、检测方法、不符合项的等级、合格与否的判定标准。3/28/2024企业标准分解图企业标准工作质量标准IPD工作质量24WBSTR评审流程与CHECKLIST针对每款新产品的质量目标与策略，质量计划产品实现过程质量25QC工程图标准检验流程SIP过程质量控制流程产品质量标准产品技术规范20软、硬件设计规范产品测试规范结构设计规范产品检验规范3物料检验规范半成品检验规范成品检验规范3/28/202412工作

执行标准与判定标准覆盖率1）依托IPD系统的开发，一次性完善产品开发的工作流程、文档模板2）依据不同的PDT项目，编制产品质量目标与策略，并逐步的完善成产品质量计划3）依据不同的项目，由各部门编制相对应的技术规范，质量部人员为技术规范的判定提供支持4）依据产品的质量特性，设计质量控制点，并主导与工程、后段质量共同来制定QC工程图、SIP，开展对后段人员的培训5）依据物料的特性，收集物料涉及的国家、行业标准、安全性要求等方面的信息，审核物料检验标准的符合性，并对后段人员培训6）参与半成品、成品检验规范的制定7)产品软件管理与操作维护8）产品数据齐套性管理目标职能3/28/2024目标与指标：3新产品发生重大质量事故≤1次/年分析说明：新产品会出现重大的质量事故，其根本的原因在于没有满足以下的要求而导致的大批量退货、被惩罚（包括索赔、罚金、勒令退市等等）1）产品销售地政府的法律法规（如商标、专利、环保等）；2）产品销售地强制性的安规要求（如使用者安全、电磁兼容）；3）产品销售地市场准入机制（如国家标准、行业规范要求，电信认证、有害物质管控等）；4）产品销售地的民俗与忌讳（如色彩、图案、语言等）5）产品销售地非政府性组织要求（如节能、环境保护如蒙特利尔公约）3/28/20243713新产品不发生重大质量事故1）收集、分析、提炼和更新法律法规、市场准入、认证及其他相关的要求，并把这些信息转化成设计约束条件和质量标准2）把收集到的法律法规、市场准入、认证信息进行整理和分析，对应产品项目制定认证策略和实施计划3）设计相关要求得到满足的检测和验证方法，并在节点进行检查4）开展对相关人员关于约束条件和质量标准的培训5）认证工作与符合性测试的启动，寻找具备相应资格的认证机构、成本控制，以及测试、认证过程的跟进，协助第二方和第三方工厂审核6）对材料、产品实现过程中约束条件符合性稽查目标职能3/28/2024目标与指标：4新产品质量成本≤10%分析说明：产品的质量成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本和质量信誉损失四大类。在新产品开发阶段，关键在于如何预防在整个产品生命周期内不发生影响产品正常使用的故障，产品能够容易使用，以较少的投入取得良好的质量收益。鉴定成本主要是测量系统建立与运行的费用（包括测试设施、设备、人力）、认证费用等，合理设置质量控制点和检测点的检出能力将是新产品前期质量鉴定成本的关键所在。故障成本主要是新产品的故障，对于前期质量控制而言，关键在于早期发现和解决问题，并将发生故障的原因列入到产品风险库以作为后续设计的借鉴。质量信誉损失，这是一个统计难度较大、但对品牌产品影响最大的质量成本，对整个品牌的影响力、市场占有率、盈利率有着非常密切的关系。品牌的美誉度是一个长期的累积过程，是客户心目中形成的一种产品质量持续稳定的良好印象，是质量控制的最大追求。3/28/2024研发质量部的职能及完成工作预计时间4新产品质量成本控制1）建立资源配置计划，建立、完善产品风险库，建立并推行技术评审，开展数据管理和应用，并综合考虑投入与产出比，统计、分析和改进预防成本2）结合公司的产品质量特性与客户的实际使用状况，设置质量控制点，定义检验的方法、设备和人力配置，持续优化测量系统。3）对产品强制性认证和市场准入认证工作综合考虑，优化产品认证成本4）分析新产品开发过程中出现的质量问题而引发的故障成本，主导解决前期质量故障带入到批量生产，优化产品故障成本5）建立客户需求分析与满足度验证机制，实现适宜的产品质量，提供更好的服务质量，减少客户对公司的不满意目标职能3/28/2024目标与指标：5新产品成品合格率≥95%分析说明：新产品最终成品合格率，将由研发质量部提供技术性的指导，并对成品质量问题的原因进行分析，找出问题的不合格现象及初步的原因、责任人，跟进问题的纠正和预防措施执行；新产品的检验、过程要素检查、不合格的控制等工作由质量中心来负责，在新产品的首次生产过程中需要紧密的配合，无缝衔接。要提升最终成品合格率，质量管理系统需要对测量系统的要素、质量控制点的检出能力、产品检测项目的确定与选择、抽样方案的选择与确定、可靠性测试方法与条件的确定等方面来进行全面的监控，找出关键的影响因素并对其进行分析，从而持续改进和优化。3/28/2024研发质量部的职能及完成工作预计时间5新产品成品合格率1）收集客户使用过程中出现的问题点，对比内部检验过程中发现的不良项目，寻找差异点并进行原因分析，制定并执行纠正和预防措施2）依据产品特性，设置质量控制点并验证其检出能力，选择生产过程的检验项目和抽样方案并验证其可行性3）模拟客户实际使用的环境，结合公司产品的国家、行业标准，设定可靠性测试环境、方法，确认其可行性4）产品实现过程中测量系统的要素进行管理、检查，对要素失效的现状原因和统计原因进行分析，采取纠正和预防措施5）设计相关要求得到满足的检测和验证方法，并在节点进行检查目标职能3/28/2024目标与指标：6因设计质量问题而导致变更次数≤5次/项目分析说明：我公司IPD流程中，DC将会在TR5后到TR6前之间的变更，EC将会在TR6后产生的变更。因质量问题而导致设计变更和工程变更的次数，是衡量设计质量的关键指标之一，需要在开发的过程中设计人员需要对自己的工作成果进行详细的检查，评审专家对PDT团队提交的资料进行全面的检查，PDE对受控前的资料进行符合性、准确性进行全面的审查，做到层层把关。变更管理是数据管理的关键工作之一，在变更的过程中需要做到全面的评估，充分识别到某部位的变更而对其他部位造成的影响，在变更时需要做出对应的调整，杜绝“解决了一个问题却引出一系列问题”的现象出现。3/28/202416因设计质量问题而引起的变更次数1）开展产品失效模式与效应分析，对产品质量风险进行全面识别，建立产品风险库，督促设计人员充分应用2）检查设计人员的自检情况，统计同类问题发生的概率，并跟进同类问题发生后纠正和预防措施的执行情况与执行效果3）产品零部件信息管理4）BOM管理5）设计变更与工程变更管理6）Part版本管理7）评估变更的影响因素，检查责任工程师变更是否已有通盘的考虑及提供相应的解决方案8）变更因素验证过程监控及验证效果的确认目标职能3/28/2024目标与指标：7纠正和预防措施执行率≥90%（已见成效）分析说明：执行力是企业能够健康运行的根本保证，也是质量政策能够得到落实的关键所在，没有良好的执行力，公司的战略、先进的管理系统（如IPD、SAP、ISC等）都没有办法去落地执行。公司出现执行不力的问题，其根源在于：1员工不知道要做什么事；2员工不知道该怎么样做事；3做起来没有章程或按章程做事很别扭；4员工不知道做好了对自己有什么好处；5员工知道做不好对自己没有坏处。长此以往，员工的激情在麻木中消失，形成一种不良的文化氛围，把更多的人同化，从而走入执行力的恶性循环。建立企业的执行力，需要做以下工作：1）确立一个方向，以价值定义、目标导向来开展工作，将公司的战略分解成公司级的指标，将公司级的指标分解到各个系统，系统的指标分解到部门，部门的指标分解到岗位，并在分解的过程清晰的定义实现指标的途径，由各领域的负责人共同参与，共同讨论。3/28/2024分析说明：2）各领域在清晰定义指标实现的途径后，需要组织本部门的人员共同参与来讨论如何通过岗位的工作职责来支撑实现已定义的途径，并要对全体涉及的成员进行培训和考核，让所有的人清楚的知道自己“要做什么，该怎么样做”。3）各岗位的人员在知道自己做什么以后，需要清晰的定义本岗位需要承担的责任，并向上级承诺责任担当，形成一对一的责任制度，责任人有权限去调动负责范围内所有资源去实现工作的结果与价值。4）作为上级，我们需要清晰定义指标实现途径，建设一对一的责任制度，设计和配置实现工作价值所需要的工具，对工作的节点进行检查和指导，及时的纠正偏差。5）需要对实现工作价值过程中表现出色的人员进行及时的激励，树立正面的标杆形象，引导大家朝正确的方向走；同时要对工作实现价值过程中表现懒散、不负责任的现象进行惩罚，消除负面的因素影响到团队的士气。3/28/202407纠正和预防措施执行率（已见成效）1）制定清晰的标准，设定部门目标，明确岗位责任制，与涉及的人员共同讨论行动的方案，质量管理团队建设2）制定人员能力提升计划，开展质量意识、质量管理水平、实际操作技能的培训与考核3）清晰定义研发质量工作的价值，确立一对一的责任，开展各岗位的节点检查，及时纠正偏差，对工作的价值进行及时的激励4）对设计过程中质量问题、试产过程中出现的质量问题、新产品首次量产出现的问题、新产品客户使用过程中出现的问题进行统计和分析，找出根本原因，组织相关人员共同参与制定纠正和预防措施，检查执行的效果，并持续优化改进的措施5）明确公司的质量信息源，制定信息收集、分析、传递、处理的途径，并对信息使用过程进行监控6)与第二方、第三方客户进行沟通，完成客户对公司状况调查、现场审核，跟进客户发现的问题改善状况7)对取得良好效果的纠正和预防措施固化到流程文件中，并开展对所有相关人员的宣导，检查所有人员执行的状况8)依据涉及质量的人员能力与需求，制定培训计划，准备培训资料，开展对相关人员质量意识、质量管理知识、实际操作技能的培训9)依据产品的质量特性和产品开发过程中需要重点关注的问题点，对应每一款新产品来制定培训资料，对相涉及后段质量控制的人员进行产品质量特性、质量控制关键点、测量系统、检验操作指引等方面的培训目标职能3/28/2024目标与指标：8一次性的技术评审通过率≥90%分析说明：技术评审是IPD系统的核心工作之一，是前期质量控制最根本的手段，也是IPD系统能够落地的关键措施。技术评审将会对客户的需求、需求转化成技术规格和质量标准、设计规格实现、产品实现进行全面的审核，识别产品前期开发过程中的问题点，从而在早期解决问题。在各个评审节点的输入和输出，是产品数据管理的重点，需要及时的进行管控。3/28/202408一次性技术评审通过率1）建立并执行TR评审机制，编制检查清单，在实际评审过程中持续的优化评审流程和Checklist2）巡回检查PDT团队产品开发过程要素，并按CHECKLIST关注点对各阶段的输出进行过程点检，提出改进的意见和要求，及时纠正偏差3）评核PDT提供的TR输入资料，确认评审申请，并组织评审专家一起来初步审核评审输入，收集发现的问题点提供PDT改善4）主持各阶段的技术评审，对评审专家在TR中的表现进行评价，制定TR总结报告5）跟踪评审过程中问题的解决状态，确认改进的效果6）将技术评审中发现的问题点、原因、解决方案列入到产品风险库中

目标职能3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024通过对质量问题的统计分析，在一个公司运作机制正常的公司，我们发现有75%左右的质量问题由于产品在设计阶段出现了失效或不全面而导致，15%左右的问题因物料的问题而导致，7%左右的问题因产品实现过程要素失效而导致，3%左右的问题因储存、运输而导致。在前期质量控制过程中，我们必须要遵守一个原则：能够通过设计解决的问题，不能把问题遗留到工艺实现过程来解决；如果通过设计来解决这一问题的代价实在太大（价值工程分析）或技术上无法实现，则允许通过工艺实现过程设置关键控制点来解决；如果能够通过工艺实现来解决的问题，不允许将这类问题设置检验点来解决。前期质量控制的关键在于识别客户的需求，把客户的需求转化成质量控制标准，并验证产品开发过程中的交付结果是否实现了这些需求和质量标准。3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024通过对新产品前期质量控制，收集、分析客户需求，把客户的需求转化成企业的质量标准，并验证这些需求在新产品实现过程中的符合性，从而提高客户对XX公司的产品和品牌满意度。通过对新产品实现过程中进行技术评审和过程监控，及时纠正偏差，从而一次就把事情做好，提高产品开发的工作效率，从而确保新产品准时上市。建立预防机制来控制新产品的实现过程，以更低的质量成本来预防问题的发生，并在早期解决问题，避免不合格的现象累积或流入市场，从而避免客户对公司的产品产生愤怒的情绪。起于客户需求的确认，终于新产品进入市场后六个月，所有发生的质量有关的活动，包括但不限于客户需求分析、转化、实现和验证，技术评审、标准建立等。3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024总体思路一由CDT、市场部主导建立客户信息收集机制和客户需求库的建设，研发质量参与客户信息准确性分析和验证，在每个新产品项目开始前，收集、分析和整理客户及相关方的需求，使用《产品包需求》的方式分解成公司设计规格和质量标准，将客户和相关方的需求全面融入到公司的设计和质量控制标准，成为公司产品开发过程的行动准则；

总体思路二由研发质量PQA主导，各PDT的核心代表和拓展组成员共同参与，对产品开发过程中的人员、设备、物料、产品开发方法、环境、时间、空间、测量、信息、流程、产品等11个要素进行管控，进行节点检查，组织开展决策评审和技术评审工作，及时纠正偏离客户需求的行为，保证整个产品开发的过程能够满足客户的需求。3/28/2024总体思路三由测试部主导，研发质量部DQE参与，共同设计出客户需求得到满足的测试项目、测量方法、判定标准、设备、人员配置，完善测量系统，并由测试部主导、DQE跟进客户的需求是否已被正确、全面的实现。总体思路四由返修分析工程师对客户退货的新产品进行逐个分析，主导组织相关工程师确认根本的原因，从而优化产品的开发过程，改进测量系统，并作为《失效模式与效应分析数据库》的输入，从而建立一套预防机制来控制此类问题的重复发生。总体思路五前期质量控制与IPD全面融合。3/28/20241公司对研发质量部的期望2公司前期质量控制现状与分析3研发质量部的核心价值3.1核心价值分解分析3.2研发质量部工作流程4为实现部门价值而需要设定的目标4.1绩效考核5为实现目标而需要设定的部门职能5.1部门职能的分解分析6前期质量控制关键点6.1前期质量控制要达成的目的与管理的范围6.2前期质量控制的总体思路6.3前期质量控制的主要流程及具体工作3/28/2024前期质量控制的主要流程及具体工作

依据公司的实际情况，结合公司的MM流程和IPD流程，将前期质量控制按项目任务书阶段、确定产品概念阶段、制定研发计划阶段、实施产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段（GA点）、产品生命周期管理阶段（上市后六个月）来做说明。3/28/2024项目任务书开发阶段项目任务书开发阶段，主要是对客户的需求进行收集、整理和分析，确定是否已全面的收集到了客户的需求，对需求的准确性进行分析，结合公司的技术水平和质量控制能力，来制定可行的项目任务书。需要开展的具体工作如下：参与客户需求分析和竞争分析APQP-001参与项目任务书CDT初审APQP-002立项决策评审问题跟踪APQP-003主导客户需求向质量策略转化APQP-0043/28/2024作为一名前期质量控制的工程师/管理者，在项目任务书开发阶段，我们必须要思考并清晰的回答以下的几个问题：1）客户为什么买我们的产品？2）客户为什么对我们的产品满意？3）我们如何去收集客户的需求？4）我们如何去验证这些需求是客户真实的想法？5）如何做产品规划？6）如何定义系列产品的技术规范？我们应该懂得哪些管理的手段和技术：$APPELS；客户需求与满意模型；产品规划质量目标分解方法■失效模式与效应分析D/PFMEA产品技术规范WBS计划编制方法客户需求收集与验证方法我们需要应用的工具：3/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/2024确定产品概念阶段确定产品概念阶段，Charter评审合格并由PDT经理组建PDT团队后，主要的质量控制关键点如下：A依据公司的产品战略和质量目标，结合客户的需求，确定项目产品的质量目标与实现的策略及计划，把客户的需求准确、全面的映射成为公司的技术规格和质量标准；B通过概念决策评审来确定是否要继续该项目；C通过产品包需求评审来确认客户明确和隐含的需求已得到全部满足；D跟踪评审过程中发现的问题点是否已解决或得到有效的控制。3/28/2024参与概念阶段项目计划APQP-005制定产品质量目标与质量计划APQP-006验证市场需求APQP-007跟进确定硬件、软件和结构需求APQP-008参与可制造性需求确认APQP-009主导认证需求确定，参与知识产权检索APQP-010基于产品包需求，将客户需求转化成可执行的质量标准APQP-011技术评审1（产品包需求）APQP-012产品包需求受控APQP-013参与制定测试策略与计划APQP-014跟进采购和制造的策略与计划APQP-015认证策略与计划APQP-016主导完善产品失效模式与效应分析库APQP-017制定产品实验设计DOE计划APQP-018概念决策评审问题跟踪APQP-0193/28/2024作为一名前期质量控制的工程师/管理者，在确定产品概念阶段，我们必须要思考并清晰的回答以下的几个问题：1）产品包需求中的客户需求是否准确、全面？2）这些客户需求是否已全面、准确的映射？3）客户的需求与系列产品的技术规范有哪些差异？原因在哪里？4）在项目的运作过程中有什么问题？哪些需要重点关注？5）技术评审成功吗？为什么？我们应该懂得哪些管理的手段和技术：■问题分析方法产品包需求分解方法质量机能展开QFD质量标准建立的方法产品知识测量系统分析MSA技术评审1要素表技术评审方法IPD解决方案项目管理技术3/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/2024制定开发计划阶段制定研发计划阶段，主要的质量控制关键点：A优化《产品质量目标与质量计划》；B评估产品包需求分解与分配的合理性；C评估设计需求映射为产品规格的准确性与全面性；D对设计过程要素进行检查，确保规格设计和概要设计的设计过程中，各PDT成员结合客户需求在进行工作，并有对风险点采取规避措施；E进行产品规格设计评审和概要设计评审工作，检查客户需求在设计过程中得到满足的程度；F通过计划决策评审来确认开发计划的可行性和是否需要继续该项目；G跟踪评审过程中发现的问题点是否已解决或得到有效的控制。3/28/2024主导DFMEA，确定风险点与规避措施APQP-020跟进软件硬件和结构规格设计APQP-021技术评审2（规格设计）APQP-022规格设计资料受控APQP-023主导PFMEA，确定风险点和规避措施APQP-024跟进软件硬件和结构的概要设计APQP-025参与系统测试与验证计划APQP-026确认知识产权分析报告APQP-027技术评审3（概要设计）APQP-028概要设计资料受控APQP-029跟进计划决策评审问题点APQP-0303/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/20243/28/2024执行产品开发阶段5.2.4执行产品开发阶段，主要的质量控制工作是：A通过变更流程来管控设计变更，所有涉及设计变更的部分（图纸、文档）需要做全面的更新，PDT团队所有成员需要得到准确的信息；B对设计过程要素进行检查，确保详细设计、单元测试、原型机制作与测试、工程样机制作与测试过程中，各PDT成员结合客户需求在进行工作，并有对风险点采取规避措施；C进行产品详细设计评审和