中山市人民医院发展战略(0122集成版)1

中山市人民医院发展战略咨询最终报告2003年1月北京九略管理顾问公司中山市人民医院2003年1月北京九略管理顾问公司ZSPH发展战略建议方案项目总结2ZSPH发展战略建议方案项目总结2发展战略方案研究调研报告研究内外环境调研第一阶段第二阶段第三阶段时间安排5周半3周半6周主要工作ZSPH内部中高层领导和部分员工访谈ZSPH职工和领导问卷调查ZSPH现场调研医疗行业有关政策、发展资料搜集对第一阶段成果进行研究、论证到北京、上海、广州等地30多家医院调研ZSPH发展方向研究ZSPH目标体系研究ZSPH企业文化价值观分析ZSPH业务经营分析ZSPH职能体系研究ZSPH战略实施方法研究最终成果访谈材料汇总调研问卷汇总外调材料汇总《我国医院行业调研报告》《ZSPH发展状况分析报告》《ZSPH新门急诊大楼可行性研究报告》《ZSPH发展战略总体框架》《ZSPH发展战略建议方案》2002:10.172002.11.192002.12.152003.1.29项目总结3发展战略方案研究调研报告研究内外环境调研第一阶段第二阶段第三4.发展战略实施参考策略ZSPH发展战略建议方案2.业务战略3.职能战略1.总体战略向哪个方向走？如何用劲？如何才能走的更快？44.发展战略实施参考策略ZSPH发展战略建议方案2.业务战略1.1

愿景1.2使命1.3核心价值观1.4目标体系1.5经营方针ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略51.1愿景ZSPH发展战略建议方案总体战略51.1愿景1.2使命1.3核心价值观1.4目标体系1.5经营方针ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略61.1愿景ZSPH发展战略建议方案总体战略6成为国际一流的健康医疗集团1.1愿景7成为国际一流的健康医疗集团1.1愿景7为什么要定位于健康医疗？社会需求的需要全面进入小康全面健康全民健康经济基础的支持珠江三角洲地区消费能力和理念中山医院自身发展基础业务特色的需要以631工程为代表形成技术特色以综合性健康服务形成产业经营特色中山品牌的支持中山故里吸引全球华人资源中山医疗救国理念地理环境的支持国家健康科技产业基地联合国人居奖城市国家十大卫生城市之一毗邻港澳愿景的理解8为什么要定位于健康医疗？社会需求的需要经济基础的支持业务特色美国南部的亚利桑那州健康中心，是全美中西医结合诊所之一。该中心成立两年多来，每天都有100多人光顾，门庭若市，而且都是自费病人。背景资料：美国的健康医疗服务开展情况美国东岸的新泽西州医科大学附属医院，也正式成立了“非传统辅助医疗中心”。他们从上海引进了多项中国疗法，例如针灸、打坐、食疗、物理按摩、音乐疗法、催眠、生物反馈及体表电刺激疗法等，以满足该地区日益增长的对辅医的需要。美国的密执安建立的疗养院是一个健康生活方式中心，是一个医学革命的典范。在那里，以改变生活方式来促进健康取得了很大的成功。许多伟人、名人和富翁到那里去求医。其中包括汽车大王福特，煤油大王洛克菲勒，发明家爱迪生等。美国的健康中心还有：黑山健康教育中心；哈特兰得健康中心；生命泉修养所；泊兰泉研究所；维德武得生活方式中心医院等。两年前在俄克拉荷马又新建了一个占地面积很大、设备先进、建筑现代化的“美国生活方式中心”9美国南部的亚利桑那州健康中心，是全美中西医结合诊所之一。该据不完全统计，目前美国国民在辅助医疗上的消费已高达140亿美元，还仅仅是出于预防保健的目的，还不包括购买草药、书籍及有关器械、装置的款项，而美国人每年看西医自付的那部分钞票，才128亿美元。足见美国人肯“生命投资”，舍得花钱买健康。10据不完全统计，目前美国国民在辅助医疗上的消费已高达140亿美国际一流的内涵是什么？服务质量：具有国际一流水准医疗技术：在相应领域内具有国际一流水平设备：关键设备具有国际先进水平客户：不仅有国内客户群体，也有港澳和其它地区的客户群体具有国际知名度、美誉度和忠诚度拥有国际一流的医疗专家和经营管理人才，具有与国际接轨的经营管理水平11国际一流的内涵是什么？服务质量：具有国际一流水准医疗技术1.1愿景1.2使命1.3核心价值观1.4目标体系1.5经营方针ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略121.1愿景ZSPH发展战略建议方案总体战略12提供一流健康服务增强客户生命活力1.2使命13提供一流健康服务1.2使命13使命的理解我们提供给客户一流的服务，是指我们将从医疗技术、服务质量、服务环境、价格合理性四个方面，让客户得到一流的疾病治疗、身体康复、精神感受等综合性的价值回报。我们倡导健康服务的理念。生命无价，健康至上；从传统的疾病治疗和身体康复，更加关注亚健康医护、健康教育、健康休闲、家庭健康服务、社区健康服务。我们将创新性地引入基于先进医疗技术基础的综合性健康服务经营模式。我们认为生命活力是人的生命价值的动力源泉。我们组织存在的价值，在于让人民拥有健康的身体、也拥有健康的生活方式、健康的生活心态；在于通过我们为客户祛除身体疾病、增强身心素质让他们具有健康生活的澎湃动力。我们强调客户至上的经营理念。对于传统意义上的病人、患者，我们将重新定义为能帮助我们实现愿景的尊贵的客户。我们的客户来源于广大的各种具有医疗和健康服务的潜在目标群体，包括我们医院附近的市民、全国各地的富裕群体、港澳和其它地区的华侨。14使命的理解我们提供给客户一流的服务，是指我们将从医疗技术、服关于使命所延伸的客户关怀理念……：我们是您健康的管理服务中心我们是您追求健康的同行朋友您的健康，就是我的追求知心人人人心知；健康好好好康健不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐我们倡导健康的身体，健康的心理，健康的生活方式，健康的生活态度医人、医心、医身；强院、强民、强国一个人得了病，不幸中还可以得到，自己对健康状况进行管理和提升的机会；我们关注对您进行全方位、深层次的健康关怀！一个人没有病，每年也应该有一段时间在有医疗保证的、健康的和符合人性化要求的环境中，全面对自身健康状况和健康知识进行系统检查和强化。就像您从宝车定期检查和维护一样：您对它的关爱，就是它对您的关爱！15关于使命所延伸的客户关怀理念……：15相关竞争业务分析基础医疗：综合性医院、专科医院有专业特色的综合医院健康服务：疗养中心度假胜地康复中心健康医疗：目前国内有规模的以健康为特色医疗机构还没有构建健康医疗服务经营模式是激烈的医院竞争环境中一块待开垦的处女地，发展健康医疗服务需要及早把握发展良机16相关竞争业务分析基础医疗：健康服务：健康医疗：构建健康医疗服强，指竞争能力经营管理： 具有国际水平的经营管理能力医疗质量： 与国际接轨的高品质医疗效果服务水平： 基于充分客户关怀的身心服务一流水平引入人才： 拥有一批在医疗技术和经营管理方面具有国际一流水平的人才队伍。大，指发展规模绩效一流： 在健康服务板块实现行业内一流的绩效水平。在医疗板块采取连锁经营形成规模优势。服务项目最全： 健康服务项目在业内保持最全面，并引领该行业的发展；医疗技术是具有整体优势的。不强不足以做大不大不足以久强实现愿景需要我们既要做强，也要做大，还要做久久，指持续发展在经历技术、政策、市场竞争、关键人才等随着时间可能发生的重大变动考验后，我们组织仍能保持具有持续经营的能力和态势医院文化的保障专业化管理和职业化经营的保障17强，指竞争能力大，指发展规模不强不足以做大不大不足以久强实现1.1愿景1.2使命1.3核心价值观1.4目标体系1.5经营方针ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略181.1愿景ZSPH发展战略建议方案总体战略181.3核心价值观志存高远医院要做一流事业，个人要做一流工作技术没有最好，只有更好；设备不仅要精，更要善用没有做不到的事，只有想不到的事在有志者面前，再远的路也在脚下开拓进取有条件要上，没有条件创造条件也要上你有多大的能耐，医院就能够给你铺设多大的舞台世上本无路，人走的多了就变成了路发展才是硬道理精心服务善待别人，就是善待自己精益求精的服务，不仅仅是质量，更是一种品味病人需要的不仅仅是药品和医疗，也需要温暖的话语和亲切的笑容各种医护工作都能做成一流，看你能不能真正投入认真去做客户至上没有客户的满意，我们就没有生存的价值我们的客户是需要健康服务的相对弱势群体，对他们敦仁博爱地主动关怀是我们的基本要求我们所有行为，应当围绕客户需求这个核心来展开在医院内部，任何一个岗位的下游岗位就是自己的客户；我们同样要用关爱客户心态来对待它191.3核心价值观志存高远191.1愿景1.2使命1.3核心价值观1.4目标体系1.5经营方针ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略201.1愿景ZSPH发展战略建议方案总体战略201.4目标体系构建健康医疗集团成为国际一流的健康医疗集团近期(2003-2004)愿景实现公司股票香港上市中期(2005-2006)集团全国连锁经营长期(2007-2010)三个阶段三大目标211.4目标体系构建健康医疗集团近期愿景实现公司股票香港上以医疗为基础，以中山国际健康城的健康服务为核心，构建健康医疗集团健康医疗集团，将以人民医院为母体，以国际健康城为关键，通过医院管理公司，资本运营并购、控股、参股若干医疗实体。健康医疗集团将突出综合健康服务的特色健康医疗集团是我们做大的必经之路近期将选择3家医疗实体加入集团。中山市人民医院（ZSPH）A医院公司C医院公司医院管理公司B医院公司中山国际健康城近期目标：构建健康医疗集团22以医疗为基础，以中山国际健康城的健康服务为核心，构建健康医疗形成集团管理架构组建医院管理公司基本建成国际健康城ZSPH内部发展重点突破以资本运营作为构建手段，参股、控股、购并中山临近区域的5个以上经济实体，04年积极培育上市公司主体，为未来快速扩张、股票上市奠定基础。通过医院管理公司丰富、积累、提炼医院的管理模式和管理知识，为集团扩张经营提供管理资源。从主体建筑、环境美化、设备配套和人员就位等多方面衡量，基本建成全国一流规模与经营内容的国际健康城，为开展健康教育、康复医疗、健康休闲、健康疗养等高端业务搭建宽阔平台ZSPH重点进行新门急诊大楼建设、医院管理体系提升（下述的6大职能战略为代表）、人才工程近期目标分解23形成集团管理架构组建医院管理公司基本建成国际健康城ZSPH内健康医疗服务集团医院管理公司统一品牌、统一管理各控股公司各参股公司各特许经营公司未来健康医疗集团的组织架构24健康医疗服务集团医院管理公司统一品牌、统一管理各控股公司各参基础医疗服务中山国际健康城健康教育健康大学健康研究中心快乐教育中心教育博物馆康复中医康复西医康复……疗养度假中心养老中心……养生保健食疗：美容、保健、医疗针灸音乐疗法气功太极拳……休闲区体检中心健康旅游健身娱乐茶文化高尔夫……打造中山国际健康城人们对健康的重视，已经渐渐从有病治病到预防、保健、咨询、疗养延伸，多种新兴模式的健康服务业务未来将呈现蓬勃发展之势高收入群体这种健康服务需求和消费水平应该是ZSPH所重点关注的建设国际一流的健康基地，是ZSPH品牌竞争、业务组合创新、培育新增长点的关键25基础医疗服务中山国际健康城健康教育康复疗养养生保健休闲区打造组建医院管理公司医院管理公司功能医院管理公司使命管理公司运作策略搜集最新国内外医院管理理论提炼医院管理理论，形成独具特色的可以推广应用的体系对医院领导和员工进行管理知识和技能培训对健康医疗集团管理进行调研和参谋为健康医疗集团构建管理知识库为健康医疗集团的经营管理提供建议强化健康医疗集团管理素质培养医院经营管理人才医院与专业企业管理咨询公司合作，以较高起点开始运营注重构建标准化、特色性的、可以复制的管理体系关键知识人才是管理公司重要资本，通过激励要使其保值增值和长期留用健康医疗集团做强做久做大的根本，需要有规范强势的管理内核。基于医院行业经营管理水平与市场经济的差距，健康医疗集团很有必要通过专门组建医院管理公司强化自身管理。26组建医院管理公司医院管理公司功能医院管理公司使命管理公司运作并购、控股或参股三家医院实体以人民医院为主体，以国际健康城为核心，是构建健康医疗集团的关键；在此基础上，通过并购、控股或参股三家医院实体，将增大健康医疗集团规模，为将来培育上市主体在香港股票上市做好准备。根据中山市地理位置，临近区域具有这种医院实体资源；对方需要提高经营管理技能的需要业比较强烈。在实施并购、控股或参股中，要通过资本运作，通过输出管理和关键经营管理人才，注入人民医院的管理理念和医院文化。27并购、控股或参股三家医院实体以人民医院为主体，以国际健康城为中期目标：实现公司股票在香港上市完善集团的公司治理结构完成在香港主板的上市完成健康医疗基地的建设完成新门急诊大楼建设规范健康医疗集团经营与管理，成立具有现代企业运作机制的集团公司05年对上市主体进行上市辅导，06年完成上市工作05年完成二期项目投入，并开始正常运营；06年完成三期完善工程，成为集团收入关键增长点。新门急诊大楼05年年底建成投用；06年积极提升医疗业务水平和业务量形成医院经营管理复制模式强化医院管理公司在集团的经济实体中的管理功能，为未来集团化管理和连锁经营提供管理知识资源形成15亿元的年收入规模ZSPH母体收入8亿元，其它经济实体收入总和7亿元中期目标分解28中期目标：实现公司股票在香港上市完善集团的公司治理结构完成在医院上市态势：山雨欲来风满楼已经借壳上市的捷足先登者西安高新2002年上半年，西安高新医院从深圳市赛快投资发展公司购进其持有的陕解放A（000516）17.54%股份，并且接受5.57%股份托管，实际控制陕解放23.11%的股份，成为第一大股东。并预示着国内首家真正的医院上市公司即将诞生，股份制医院借壳上市成为现实！万杰医院年报显示，无疑是万杰高科（600233）最优良的核心资产。总裁孙启银说：“我们希望到境外上市”。伺机而动的跃跃欲试者北京协和医院院长表示：在完成与邮电医院的合并重组后，下一的工作就是兴建医学城和股票上市。凤凰集团与辽宁机械进出口公司捆绑上市计划已进入实施阶段。吉林省柳河股份医院在1999年完成股份制改造后，已将股票上市列入近期计划。在中国的运营举动……美国著名的格雷西亚集团将在北京、南京、深圳、重庆等地收购或建立南京大学科技园格雷西亚医疗中心，然后把这些医院分别进行出售、转让或上市，回购资金再进行扩张。已于2002年10月入主原北京多伦多国际医院。美国隆迪国际有限公司还将投资上亿美元在沈阳高新技术农业开发区同中国医大合作兴建集治疗、疗养、休闲于一体的现代化医院。合资之后隆迪公司要到香港蓝筹股上市！！！在美国本土股票上市扫描……美国现有大量的医院或医院管理公司已经上市，比如TenetHealthcareTHC、LifePointHospitalsLPHT等等。健康服务业公司MIM2002年是美国的10大牛股之一，今年涨幅高达16.2倍。在纽交所上市的THC是全美第二大医院管理公司，拥有114家连锁医院，28250张病床，2001年的每股收益为2.16元，市盈率一般在25倍，被高盛公司的医疗行业研究员认为是很有投资价值的公司之一。国内公司国内公司美国公司美国公司29医院上市态势：山雨欲来风满楼已经借壳上市的捷足先登者伺机而动集团上市的必要性：该出手时就出手上市的必要性其它拓展筹资渠道、提高公司融资能力、分散分险管理有利于提高医院经营管理水平和医疗服务水平人才有于利建立人才激励机制，吸引国内外一流医学和管理人才体制有利于明晰产权、明确权责，打破原有医疗机构管理体制，真正实现政医分开品牌有利于提升未来健康医疗集团的品牌知名度，实现集团迅速扩张30集团上市的必要性：该出手时就出手上市的必要性体制品牌30集团上市发展之路：抢占先机显风流为什么选择香港主板良好的中山故里认同感、众多的华侨资源以及丰富的资金支持给香港提供了得天独厚的地域优势李嘉诚等代表人物的投资将香港、中山以及全球华人紧密联系在一起稳定的投资主体、鲜明的健康医疗服务集团概念可在香港主板脱颖而出IPO（首次公开募集）可使健康医疗集团获得更大知名度31集团上市发展之路：抢占先机显风流为什么选择良好的中山故里认同长期目标分解建立医院管理学院在全国范围内进行连锁经营到2010年，接近实现愿景07年筹建医院管理学院，在09年建成并开始正常运作，从而为集团连锁经营提供高级管理人才、研究管理理论。07年开始尝试连锁经营模式；09年开始大力进行连锁经营，实现集团规模的第二次快速扩张。通过先进成熟的技术、国际健康城运作、创新的集团化经营、专业化的管理、上市公司的品牌推进，到2010年实现全国一流品牌目标，并具有国际影响力。长期目标：健康医疗集团全国连锁经营32长期目标分解建立医院管理学院在全国范围内进行连锁经营到201集团全国连锁的必要性集团全国连锁，是ZSPH规模扩张做大的有效途径集团全国连锁，是提高品牌知名度的有效途径集团全国连锁，是激发人才成长的重要手段集团全国连锁，是有效吸纳社会资源迅速提高经营收益的重要方法集团全国连锁的可行性：公司上市具有较强的品牌号召力具有集团化的资源整合能力和先进成熟的技术是连锁经营的基础国内具有巨大的市场潜力国内具有丰富的连锁经营合作资源美国医院连锁集团等案例具有参照价值33集团全国连锁的必要性集团全国连锁的可行性：33构建集团管理架构组建医院管理公司建设新门急诊大楼建设国际健康城规范健康基地投用新门急诊大楼投用公司香港上市未来发展里程碑开办医院管理学院全国健康医疗连锁经营2003200420052006200734构建集团管理架构建设新门急诊大楼健康基地投用公司香港上市未来1.5经营方针我们的业务发展模式是以医疗为基础提供综合性健康服务。我们要依据ZSPH作为集团母体积淀技术与管理，依据国际健康城进行服务创新；依据上市运作强化品牌建设，依据全国健康医疗的连锁经营做大，依据职业化管理和文化建设持续经营。构建国际健康城是我们健康医疗集团的重要竞争要素，也是未来集团连锁经营的重要内容。发展模式标杆学习，要根据事业的类别和阶段性的不同分别确定。要从专业技术、服务水平、基础管理等细节上确定指标，在组织、文化、业务模式上大胆创新。医疗的技术和业务运作水平，我们要以珠江三角洲地区的最先进医院作为标杆；健康服务的业务运作水平，我们要以北京市拟将建设的奥运健康城作为标杆；集团经营管理，我们要以美国医疗连锁集团作为标竿。标杆追随是基于对自己的激励和快速发展；但追随过程中要注重个性发展和创新。标杆激励351.5经营方针我们的业务发展模式是以医疗为基础提供综合性1.1愿景1.2使命1.3核心价值观1.4目标体系1.5经营方针ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略361.1愿景ZSPH发展战略建议方案总体战略36资源积累我们未来的健康医疗集团，将以连锁化经营为发展手段。有鉴于此，集团母体需要输出品牌、人才、资金、技术、管理；我们必须为了实现这一目标积极进行资源积累。以优良的人力资源管理水平凝聚和激励高级人才是资源整合中的关键。未来医疗行业的快速增长态势和激烈竞争局面已经愈来愈清晰。因此，我们必须具备危机意识、竞争意识、前瞻意识；我们必须以快速发展的态势进行集团化运作、国际健康城、公司上市运营、全国连锁经营。我们务必要抢占先机！这是战略成功的关键，也是塑造一流品牌的关键。快速态势37资源积累我们未来的健康医疗集团，将以连锁化经营为发展手段。未我们必须经常告诫自己，在追求快速发展态势的同时，要充分警惕由此带来的管理缺陷与隐藏的危险我们要以卓越的专业性管理、职业化经营来降低规模扩张所产生的风险。快速发展，与健康地持续发展，是我们战略管理一个问题的两个方面，必须综合考虑，在发展中追求健康态势。品牌凝结了我们的经营理念、管理水平、文化内涵。我们将从从小区域、小规模做起，也可以另辟蹊径，最终创造出世界一流品牌。我们必须善于研究我们潜在客户的各种健康需要，通过高品质的医疗技术、人性化的服务水平以及合理的价格来持续培育集团品牌的知名度、美誉度和忠诚度。构建全面、标准化并有效运作的质量管理体系，加强市场营销战略管理，是品牌战略的两个重要方面。风险防范品牌导向38我们必须经常告诫自己，在追求快速发展态势的同时，要充分警惕由2.1业务的战略目标2.2业务的发展类别2.3业务的发展策略2.436个业务策略分析目录

总体战略业务战略职能战略392.1业务的战略目标目录总体ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略2.1业务的战略目标2.2业务的发展类别2.3业务的发展策略2.436个业务策略分析40ZSPH发展战略建议方案总体战略2.1业务的战略目标40ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略2.1业务的战略目标2.2业务的发展类别2.3业务的发展策略2.436个业务策略分析41ZSPH发展战略建议方案总体战略2.1业务的战略目标412.1业务的战略目标中期目标做大健康医疗服务业务（2005年-2006年）远期目标进行业务发展模式的复制扩张（2007年-2010年）近期目标做强具有代表性的医疗业务探索新兴健康业务经营模式（2003年-2004年）422.1业务的战略目标中期目标远期目标近期目标42ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略2.1业务的战略目标2.2业务的发展类别2.3业务的发展策略2.436个业务策略分析43ZSPH发展战略建议方案总体战略2.1业务的战略目标43健康医疗服务集团业务分类预防、咨询、教育类业务文字说明文字说明文字说明康复、保健类业务健康医疗业务基础医疗业务健康服务业务内、外、儿、妇、五官及其它诊疗类业务弱强人民医院现在业务开展分布道理心理生理病理人民医院未来业务发展方向2.2业务的发展类别44健康医疗服务集团业务分类预防、咨询、教育类业务文字说明文字说医院业务战略属性KPI指标：现在盈利能力：单位资源投入产出比未来盈利能力：市场需求增长性战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理竞争能力45医院业务战略属性KPI指标：现在盈利能力：单位资源投入产出比重点发展业务战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务核心：未来能为我们提供稳定收益的业务培养开发业务一般发展业务稳健发展业务未来盈利能力强、竞争能力强、战略地位次强的业务核心：能持续为我们提供稳定收益的业务未来盈利能力弱、战略地位中、资源可获得能力弱的业务核心：关注、待时机成熟再发展业务战略地位强、资源可获得能力强的业务核心：未来有可能的成为主业务的业务医院主要业务发展类别：46重点发展业务战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务培养业务现在盈利能力未来盈利能力战略地位资源可获得能力竞争能力发展类别内科54345稳健发展业务普外54335稳健发展业务儿科33333稳健发展业务妇科43333稳健发展业务产科44333稳健发展业务耳鼻喉44345稳健发展业务口腔35334重点发展业务眼科24334稳健发展业务肺科34445稳健发展业务泌尿34145稳健发展业务心胸外34445重点发展业务烧伤外23135一般发展业务神经外44345稳健发展业务手外13234一般发展业务妇幼保健12253一般发展业务计划生育11133一般发展业务生殖医疗12333稳健发展业务皮肤性病24143稳健发展业务传染23233一般发展业务人民医院主要业务战略属性界定：47业务现在盈利未来盈利战略地位资源可获得竞争能力发展类别内科5业务现在盈利能力未来盈利能力战略地位资源可获得能力竞争能力发展类别中医25442稳健发展业务骨科24433稳健发展业务化疗23323稳健发展业务放射科34445重点发展业务血液净化24335稳健发展业务肿瘤研究所12444重点发展业务理疗13423培养开发业务社区服务14442培养开发业务营养医疗13442培养开发业务康复保健05535重点发展业务咨询教育05545重点发展业务预防休闲05535重点发展业务医学美容04434培养开发业务亚健康调理05534重点发展业务健康体检15545重点发展业务急诊35535重点发展业务特诊25545重点发展业务48业务现在盈利未来盈利战略地位资源可获得竞争能力发展类别中医2重点发展业务（11）：稳健发展业务（16）：培养开发业务（4）：一般发展业务（5）：人民医院现有业务与未来新兴业务发展类别比较:健康体检咨询教育预防休闲康复保健亚健康调理急诊特诊口腔心胸外放射科内科普外儿科妇科产科中医眼科肺科化疗骨科神经外皮肤性病生殖医疗血液净化耳鼻喉泌尿社区服务营养医疗医学美容理疗计划生育妇幼保健烧伤外手外传染肿瘤研究所49重点发展业务（11）：稳健发展业务（16）：培养开发业务（ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略2.1业务的战略目标2.2业务的发展类别2.3业务的发展策略2.436个业务策略分析50ZSPH发展战略建议方案总体战略2.1业务的战略目标50总成本领先战略差异化战略集中战略差异化相对低成本全行业范围特定市场竞争优势战略目标范围2.3业务的发展策略51总成本领先战略差异化战略集中战略差异化相对低成本全行业范围特成本优势：指由于医院的业务在总成本方面处于医疗行业的最低地位面取得的竞争优势差异化优势：由于医院能够向顾客提供某种具有独特性的医疗产品而取得的竞争优势总成本领先战略：通过有效的途径，对医疗成本控制进行不懈的努力，使医疗产品成本成为医疗行业中的最低者，以获得医疗行业平均以上的利润差异化战略：指为医院的医疗产品与竞争对手的医疗产品形成明显的差别、形成与众不同的特点而采取的战略集中战略：在细分市场的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务52总成本领先战略：通过有效的途径，对医疗成本控制进行不懈的努力对技能和财力要求对组织结构和文化要求成本领先持续的资本需求产品与工艺：容易制造，成规模管理监督，标准化成本控制严密的组织结构与责任激励以定量为基础差异化市场营销能力强产品设计能力与创新分配渠道能力质量和技术的声誉研发与市场营销能力协调对环境与细分市场的研究与响应鼓励创新的文化对技术创新者、技术人才的凝聚集中参考上述政策参考上述政策三种竞争战略比较：53对技能和财力要求对组织结构和文化要求成本领先持续的资本需求成战略制定：战略制定以什么为基础？哪个方向？一般战略：成本领先差异化集中可选方向：渗透产品开发市场开发多元化54战略制定：战略制定以什么为基础？哪个方向？一战略发展可选方向：渗透市场开发产品开发差别化当前新市场产品当前新后向前向水平55战略发展可选方向：渗透市场开发产品开发差别化当前新市场产品当ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略2.1业务的战略目标2.2业务的发展类别2.3业务的发展策略2.436个业务策略分析56ZSPH发展战略建议方案总体战略2.1业务的战略目标56内科：现在盈利能力：强未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏强人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中偏强竞争能力：强业务发展类别：现状说明：是临床各科的基础之一，疾病种类多，以药特治疗为主，门诊量大，中远期住院病人有增长趋势，随着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但远期市场容量的增加趋缓建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：多元化建议竞争措施：以广州人民医院为标杠，实行紧随措施，综合指标达到先进性及成熟性即可，在能力不许可条件下不必力争第一；未来可将内一、二、三分科为消化、肾内、血液、心血管、呼吸、内分泌、神经等科稳健发展业务57内科：现在盈利能力：强业务发展类别：现状说明：是临床各科的基普外：现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：稳健发展业务现状说明：普外收入是基本医疗收入的重要组成部分，其医技水平对医院的品牌贡献度较大，对医院综合治疗及提升整体医技水平有较大影响建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：产品领先、多元化、渗透建议竞争措施：以全国先进医院为参照，努力开发新医疗项目，做到在珠三角地区的先进性；在现有医疗项目上通过市场营销策略努力扩大病源58普外：现在盈利能力：中业务发展类别：稳健发展业务现状说明：普现状说明：是人民医院较为成熟业务，限制其发展的因素较易解决建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：多元化、渗透建议竞争措施：以广州儿科为标杆，做到在中山地区第一现在盈利能力：中偏弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中偏弱利润贡献度：中协同效力：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中技术要求：中管理要求：中竞争能力：中儿科：业务发展类别：稳健发展业务59现状说明：是人民医院较为成熟业务，限制其发展的因素较易解决现状说明：较成熟业务、有固有的市场份额，有来自博爱医院的强有力竞争威胁建议竞争策略：差异化建议市场\产品策略：渗透建议竞争措施：以博爱医院为主要竞争对手，保持自有特色，在保证固有客户源的同时进行市场扩张现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效力：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：中偏强技术要求：中管理要求：中偏强竞争能力：中偏弱妇科：业务发展类别：稳健发展业务60现状说明：较成熟业务、有固有的市场份额，有来自博爱医院的强有现状说明：受到来自博爱医院的强大威胁，有固有的市场份额建议竞争策略：差异化建议市场\产品策略：渗透建议竞争措施：以博爱医院为主要竞争对手，保持自有特色，在保证固有客户源的同时进行市场扩张现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效力：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏弱产科：业务发展类别：稳健发展业务61现状说明：受到来自博爱医院的强大威胁，有固有的市场份额现在现状说明：现在盈利能力较强，见效快类业务建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：多元化建议竞争措施：以全国领先医疗技术为标杆，紧随耳鼻喉：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效力：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：稳健发展业务62现状说明：现在盈利能力较强，见效快类业务耳鼻喉：现在盈利能现状说明：未来盈利潜力大、竞争能力强、资源可医得能力中偏强建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化、渗透建议竞争措施：设备上，以国际一流为标杆，技术上以全国一流为标杆，加强市场宣传、扩大经营口腔：现在盈利能力：中未来盈利能力：强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效力：中人力要求：中财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：重点发展业务63现状说明：未来盈利潜力大、竞争能力强、资源可医得能力中偏强现状说明：具有未来盈利潜力建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、市场开发建议竞争措施：引进一流医技人员，开发新的医疗项目眼科：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效力：中偏强人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：稳健发展业务64现状说明：具有未来盈利潜力眼科：现在盈利能力：弱业务发展类别现状说明：肺内现在的发展模式有可能成为内科其它病种分科后的发展模式，其在管理及运作方式的经验对未来内科分科后的发展具有指导意义建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：产品开发建议竞争措施：以在珠三角地区一流为标杆、提高医技肺科：现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中协同效力：中偏弱人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：稳健发展业务65现状说明：肺内现在的发展模式有可能成为内科其它病种分科后的发现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：弱利润贡献度：中偏强协同效力：弱人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：中技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：中偏强现状说明：资源可获得能力较强、有一定盈利空间，目前盈利水平不理想

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：多元化建议竞争措施：加强市场开发泌尿：业务发展类别：稳健发展业务66现在盈利能力：中现状说明：资源可获得能力较强、有一定盈利空间现状说明：心胸外对资源要求较强，是衡量医院整体水平的重要因素之一该业务的协同效力强，可带动相关科室、业务及技术的发展建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、市场开发建议竞争措施：在全国打开市场、确立一定地位，进行市场开发、扩大病源心胸外：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：中偏强协同效力：强人力要求：强财力要求：强设备要求：强技术要求：强管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：重点发展业务67现状说明：心胸外对资源要求较强，是衡量医院整体水平的重要因素现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效力：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：多元化建议竞争措施：提高医技烧伤外：业务发展类别：一般发展业务68现在盈利能力：弱现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战现状说明：目前盈利及未来盈利均较强，是外科的重要组成部分

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：渗透建议竞争措施：以成为珠三角地区一流为目标，加强市场开发、提高医技神经外：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效力：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：稳健发展业务69现状说明：目前盈利及未来盈利均较强，是外科的重要组成部分神现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、多元化建议竞争措施：提高医技手外：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏强人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：一般发展业务70现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱手现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：渗透建议竞争措施：关注市场启动时机妇幼保健：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：弱利润贡献度：弱协同效力：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：中技术要求：中管理要求：中偏弱竞争能力：中业务发展类别：一般发展业务71现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强妇幼保健：现在盈利能现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强、社会公益性业务

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发建议竞争措施：关注市场启动时机计划生育：现在盈利能力：弱未来盈利能力：弱品牌贡献度：弱利润贡献度：弱协同效力：弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：中偏弱技术要求：中偏弱管理要求：中偏弱竞争能力：中业务发展类别：一般发展业务72现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强、社会公益性业务计划现状说明：对医院科技水平有一定影响、业务开展受限因素较多，品牌贡献度中偏强

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、产品开发建议竞争措施：巩固地位、加强科研生殖医疗：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏强人力要求：强财力要求：中偏强设备要求：强技术要求：强管理要求：中竞争能力：中业务发展类别：稳健发展业务73现状说明：对医院科技水平有一定影响、业务开展受限因素较多，品现状说明：皮肤业务未来盈利能力较强，相对于现在能力水平有一定发展空间

建议竞争策略：差异化建议市场\产品策略：渗透建议竞争措施：进行市场营销、抢夺市场份额皮肤性病：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效力：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：稳健发展业务74现状说明：皮肤业务未来盈利能力较强，相对于现在能力水平有一定现状说明：战略地位及盈利能力不强建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：市场开发建议竞争措施：提高医技传染：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：弱利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中偏弱竞争能力：中业务发展类别：一般发展业务75现状说明：战略地位及盈利能力不强传染：现在盈利能力：弱业务现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强，中西医结合远期发展模式

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、市场开发、多元化、渗透建议竞争措施：中西医结合、研发出具有自有特点的诊疗项目中医：现在盈利能力：中偏弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏强协同效力：中人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：弱技术要求：中管理要求：中竞争能力：中业务发展类别：稳健发展业务76现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强，中西医结合远期发现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、市场开发、渗透建议竞争措施：加强产品开发及市场开发、紧随全国先进技术、引进人才骨科：现在盈利能力：中未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中利润贡献度：中偏强协同效力：中人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：中偏弱技术要求：中管理要求：中竞争能力：中业务发展类别：稳健发展业务77现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强骨科：现在盈利能现状说明：资源获得能力相对不强、协同效力弱

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：市场开发建议竞争措施：加强研发及培训化疗：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效力：弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏强设备要求：弱技术要求：弱管理要求：中偏弱竞争能力：中业务发展类别：稳健发展业务78现状说明：资源获得能力相对不强、协同效力弱化疗：现在盈利能现状说明：占医院设备投入较大，是各项诊治业务的重要保证，数字影像中心目前走在全国前列

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、多元化建议竞争措施：保持全国领先地位，研发自有信息化技术，向远程诊疗发展，以国际先进技术、设备为标杆放射科：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效力：弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：弱管理要求：中偏弱竞争能力：中业务发展类别：重点发展业务79现状说明：占医院设备投入较大，是各项诊治业务的重要保证，数字现状说明：现在设备利用率较低、受肾移植业务影响，未来盈利能力强，战略地位较强

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：市场开发建议竞争措施：改变运作机制、加大市场宣传血液净化：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中协同效力：中人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：稳健发展业务80现状说明：现在设备利用率较低、受肾移植业务影响，未来盈利能力现状说明：战略地位强、未来盈利能力较强

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化、渗透建议竞争措施：巩固地位肿瘤研究所：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：重点发展业务81现状说明：战略地位强、未来盈利能力较强肿瘤研究所：现在盈利现状说明：战略地位相对较强，远期是健康医疗的组成部分

建议竞争策略：差异化建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化、渗透建议竞争措施：紧跟市场变化、进行市场营销理疗：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中利润贡献度：中偏弱协同效力：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中偏强设备要求：强技术要求：中管理要求：中偏弱竞争能力：中偏强业务发展类别：培养开发业务82现状说明：战略地位相对较强，远期是健康医疗的组成部分理疗：现状说明：战略地位强，是未来经济增长点

建议竞争策略：差异化建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化、渗透建议竞争措施：进行辖区内全程服务，力争创出自有的运作模式社区服务：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中偏强协同效力：中偏强人力要求：中偏强财力要求：中偏弱设备要求：中技术要求：中管理要求：强竞争能力：中业务发展类别：培养开发业务83现状说明：战略地位强，是未来经济增长点社区服务：现在盈利能现状说明：健康医疗概念业务、战略地位强，资源获得能力较强

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、市场开发、多元化建议竞争措施：加强国际领域信息收集，力争独创出自有项目营养医疗：现在盈利能力：弱未来盈利能力：中品牌贡献度：中偏强利润贡献度：中协同效力：中偏弱人力要求：中偏弱财力要求：中设备要求：弱技术要求：弱管理要求：强竞争能力：中偏强业务发展类别：培养开发业务84现状说明：健康医疗概念业务、战略地位强，资源获得能力较强营现状说明：战略地位强、未来盈利空间巨大

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化建议竞争措施：进行硬件投资康复保健：现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：中偏强人力要求：中偏强财力要求：强设备要求：中偏强技术要求：中管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：重点发展业务85现状说明：战略地位强、未来盈利空间巨大康复保健：现在盈利能现状说明：战略地位强、未来有盈利空间，资源可获得能力强

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：产品开发、市场开发、多元化建议竞争措施：加速发展心理咨询业务咨询教育：现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：中协同效力：中偏弱人力要求：中财力要求：中偏弱设备要求：弱技术要求：中偏强管理要求：中偏弱竞争能力：强业务发展类别：重点发展业务86现状说明：战略地位强、未来有盈利空间，资源可获得能力强咨询现状说明：未来盈利空间巨大

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化建议竞争措施：进行市场研究，确定业务组合方向预防休闲：现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：中人力要求：中偏强财力要求：强设备要求：中技术要求：中偏弱管理要求：中偏强竞争能力：强业务发展类别：重点发展业务87现状说明：未来盈利空间巨大预防休闲：现在盈利能力：弱业务发现状说明：未来主营业务组成部分

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、渗透、多元化建议竞争措施：提高医技、加强宣传医学美容：现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：中人力要求：中财力要求：中设备要求：中技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：培养开发业务88现状说明：未来主营业务组成部分医学美容：现在盈利能力：弱业现状说明：未来主营业务组成部分

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、渗透建议竞争措施：开创自有调理方式、进行市场宣传亚健康调理：现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：中偏强人力要求：中财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏弱管理要求：中竞争能力：强业务发展类别：重点发展业务89现状说明：未来主营业务组成部分亚健康调理：现在盈利能力：弱现状说明：战略地位强、未来盈利空间大

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、多元化、渗透建议竞争措施：以体检为突破口，建立客户档案、进行全程服务健康体检：现在盈利能力：中未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：重点发展业务90现状说明：战略地位强、未来盈利空间大健康体检：现在盈利能力现状说明：战略地位强、未来盈利空间大

建议竞争策略：成本领先建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化建议竞争措施：加大基础投资、加强规范化管理急诊：现在盈利能力：中未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：强人力要求：中偏强财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中偏强管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：重点发展业务91现状说明：战略地位强、未来盈利空间大急诊：现在盈利能力：中现状说明：战略地位强、未来盈利空间大

建议竞争策略：集中建议市场\产品策略：市场开发、产品开发、多元化、渗透建议竞争措施：加强市场开发、市场宣传特诊：现在盈利能力：弱未来盈利能力：强品牌贡献度：强利润贡献度：强协同效力：中偏强人力要求：中财力要求：中偏强设备要求：中偏强技术要求：中管理要求：中竞争能力：中偏强业务发展类别：重点发展业务92现状说明：战略地位强、未来盈利空间大特诊：现在盈利能力：弱ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略3.1人力资源管理3.2技术发展管理3.3质量管理3.4信息化管理3.5财务管理3.6市场营销管理93ZSPH发展战略建议方案总体战略3.1人力资源管理933.1人力资源管理现状分析理解人力资源管理ZSPH人力资源管理方案建议发展政策商业活动归根结底是满足人类需求；它和人类的关系远远要比和物质原料的关系更密切。 ——欧文·扬格（1874-1962），作为著名律师于1922年当选为GE总裁，是第一个彻底改造和重新设计GE的总裁

943.1人力资源管理现状分析商业活动归根结底是满足人类需求现状分析分析一：人力资源使用的现状优势：高层领导具有做大事的胆魄和创新开拓精神中层领导具有比较活跃的思维和较强的工作积极性有一批掌握比较先进技术的医疗专家和信息化技术专家问题经营管理的专业人才比较少缺乏具有行业影响力的国家级医疗专家中层领导干部经营管理技能整体水平比较弱有一批业务技能、知识水平比较低下的员工群体总体结论：ZSPH在思想上已经做到了重视人才，但在行动中没有体现出重视人才的规范性开发和使用。这种局面，将会严重制约未来快速发展和规模扩张的步伐。95现状分析分析一：人力资源使用的现状总体结论：ZSPH在思想上分析二：人力资源管理的现状优势：有基于业务运作结果的考核体系和奖励机制开始重视人力资源管理工作，有比较强的理念提升愿望问题总体上还停留在对人才的“管”的层面上，基于开发和培养的“理”的层面还没有凸现出来。管而不理，将会严重降低人才使用效果对人才使用现状缺乏科学、系统、动态的分析对未来人才结构比例和需求数量缺乏系统论证和规划人力资源管理的组织结构不合理人力资源管理职能体系不规范，如：没有真正的绩效管理、人才使用制度不健全、基础管理薄弱、企业文化建设停留在自发状态、员工培训工作缺乏有效的计划和整体协调等等人力资源管理人员本身就缺乏现代管理理论培训，专业技能局限性大绩效考核和薪酬激励，仅仅建立在业务量的单一指标上，没有综合考虑员工工作属性、主观态度、业务素质等因素96分析二：人力资源管理的现状96理解人力资源管理人力资源管理要基于战略发展的要求确定具体发展方针。我们要区别看待员工，有的人成本性，有的是资源性，有的是资本性。人力资源管理的使命，是医院人才资本的保值和增值和人力资源的充分利用。仅仅停留在传统意义上降低人才使用成本的观念不可能推动医院有力发展。一流的人才，能将二流的项目干到一流水平；二流的人才，能将一流的项目做成二流的水平。我们拥有一流的人才还仅仅是完成了重要的第一步，更重要的是能真正让他们积极、创造性地发挥出一流人才的最佳状态。人力资源的工作，就是通过规范、适合本医院文化的管理组织，选用适合医院战略发展要求的各种人才，以精心设计的绩效管理体系和培训体系，激发人才的潜能，使个人目标最好的融合于医院整体的目标，从而保障医院战略的顺利实施。97理解人力资源管理人力资源管理要基于战略发展的要求确定具体发展4321战略管理人员职能管理人员医疗护理人员健康服务客户品牌取决于客户从我们这里得到服务的价值感受是不是最大；客户的价值感受，取决于直接接触客户的医护人员的工作满意度和激励水平战略管理和职能管理者的使命，是为医护人员提供富于激励的工作平台如果说客户的价值创造由医院全体员工共同完成，那么，医院内部员工的工作积极性和创造性则由人力资源部来激发和维护对一个公司，最重要的有3个指标，顾客满意度——决定市场分额；员工满意度——决定生产效率、质量、员工归属感以及员工的工作热情；流动资金周转情况——决定公司运行的健康与否，是整个公司的脉搏。 ——约翰·小韦尔奇（1935-）1981年任GE总裁。984321战略管理人员职能管理人员医疗护理人员健康服务客户品牌目标体系设计规范组织结构与职能设计并开始有效运作；具有务实高效的绩效考评和激励机制完成人力资源现状分析与需求规划引入国家级医疗人才和管理硕士背景的经营管理人才（数量与客户沟通）近期：形成规范管理体系和职能建立规范的集团与子机构的HRM结构体系和职能体系，并达到正常运作水平继续引入高级专业医疗人才和经营管理人才中期：形成集团化下HRM结构发展成为国内一流的HRM管理体系和管理水平在医院管理学院中发挥重要协助作用集团具有优秀的组织文化长期：国内一流的医疗HRM水平人才，是知识密集型的服务性组织的竞争关键。HRM是我们健康医疗集团战略实现的根本保证99目标体系设计规范组织结构与职能设计并开始有效运作；具有务实高ZSPH经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链ZSPH人力资源管理方案建议设计100ZSPH经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客ZSPH人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系医院绩效101ZSPH人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人医院绩人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算ZSPH人力资源职能管理的功能模块102人员招聘录用与配置工作分析与1．组织设计与职务（岗位）系列确人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作103人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系104绩效与报酬管理绩效1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划105员工关系和沟通员工1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业培训开发培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导106培训开发培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训最终实现中山医院人力资源职能的转变从职能导向内部重点被动反应行政管理受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权力集中行为型到战略导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权力分散解决问题型107最终实现中山医院人力资源职能的转变从到107中山医院近期的人力资源解决方案人力资源战略的重构牵引机制的建立激励机制的建立约束机制的建立人力资源的解决方案108中山医院近期的人力资源解决方案人力资源战略牵引机制激励机制约中山医院近期的人力资源解决方案109中山医院近期的人力资源解决方案109——三大机制的整合工作分析与职位评价的有效衔接；工作分析、职位评价与考核、薪酬体系设计的有效衔接；企业文化与考评制度之间的有效衔接；考核制度与薪酬制度，任职资格评价与升迁异动、培训制度之间的有效衔接。中山医院近期的人力资源解决方案110——三大机制的整合工作分析与职位评价的有效衔接；中山医院近期最终达到优化中山医院经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链111最终达到优化中山医院经营价值链经营人才经营客户企业的可搜集和整理有关医院文化的各种素材提炼组织文化的价值观指导各种管理制度的制定与改进组织制订员工行为规范并动态完善组织设计医院各种形象设计督察和规范医院内部各种文化行为协助开展各种职工文化娱乐活动和对外宣传活动协助营销部门制订各种品牌推广方案ZSHP的医院文化管理主要内容如下所示，具体工作根据实际情况可以归口于人力资源管理，或者暂时放到院办医院文化建设的特别说明：112搜集和整理有关医院文化的各种素材ZSHP的医院文化管理主要内发展政策建议树立“吸引人才和管理人才同等重要”的理念，要尽快实现人力资源管理的组织结构规范化、职能体系健全化，有效发挥各项职能。要注意加强现有人力资源管理人员的专业管理技能培训。借鉴专业顾问公司的人力资源专项咨询是快速提升管理咨询整体水平的有效借力行为。人力资源管理的方向是专家型管理风格，注意建立在标准化管理体系基础上的人性化、个性化的管理文化。人才培训和教育工作，人力资源管理部门要牵头和规划，会同科教科、医务部、护理部和其它职能部门、临床科室、医技科室做好实施工作。医院人力资源管理工作，要首先强化以下基础管理：现有人才使用现状调查和分析研究、未来医院人才需求规划、工作分析、岗位设计。之后，要做好以下重点工作：业务流程优化设计、绩效标准设计、绩效考核、薪酬体系设计医院人力资源管理始终要做好以下工作：培训教育、人员激励113发展政策建议树立“吸引人才和管理人才同等重要”的理念，要尽快ZSPH发展战略建议方案总体战略业务战略职能战略发展战略实施参考策略3.1人力资源管理3.2技术发展管理3.3质量管理3.4信息化管理3.5财务管理3.6市场营销管理114ZSPH发展战略建议方案总体战略3.1人力资源管理1143.2技术发展战略战略分析战略目标职能设计组织保障发展政策1153.2技术发展战略战略分析115战略分析 心胸外科 微创技术口腔中心 120急救中心 器官移植 ……1.技术水平全面提升，成为人民医院区域品牌的重要内涵之一成绩4.医院的快速发展成为技术创新的重要保证2.科研成果显著，确立了人民医院在区域内技术领先者的地位3.国际技术交流与合作为技术水平快速提升创造了良好条件

116战略分析 心胸外科1.技术水平全面提升，成为人民医院区域问题新的技术能力战略对技术的要求新的市场需求项目形成项目论证应用推广研究开发现有的科学技术和医学知识水平当前社会需求和市场事实证明，医技人员的教育背景与技术创新能力有密切关系。而我院大专以下人员占66%的比例，这对于全面提高医技水平是不利因素战略和市场需求导向的技术创新模式尚未形成尽管区域技术地位已确立，但与未来技术定位于国内一流地位相比，我们仍缺乏国家级的标志性的技术成果117问题新的技术能力战略对技术的要求新的市场需求项目形成项目论证数据表明，高学历的医技人员在医院技术发展中起着重要作用，科技兴院必须从改善医技人才