二年级音乐下册第4课《草原就是我的家》课件1人音版

2024/4/21

营销策划2024/4/11营销策划2024/4/22开场案例--国产手机的兴衰与营销战略2024/4/12开场案例--国产手机的兴衰与营销战略2024/4/232024/4/132024/4/242024/4/142024/4/252024/4/152024/4/262024/4/162024/4/272009年手机品牌市场占有率（关注率）排行榜2024/4/172009年手机品牌市场占有率（关注率）排行2024/4/282024/4/182024/4/29问题：诺基亚、波导、科健等手机失败的关键在哪里？试举例说明。国产手机的出路在哪里？请具体说明2024/4/19问题：2024/4/210情境3营销战略策划子情境1营销战略策划的步骤子情境2营销战略的类型与选择

2024/4/110情境3营销战略策划子情境1营销战略2024/4/211子情境1营销战略策划的步骤市场定位position目标市场选择target市场细分[segment]SWOT分析根据市场需求确定市场地位，以区别于竞争者，即对消费者心智的占领

在市场细分之后评价所有的细分市场并选择一个或几个有利可图的细分市场进入

市场细分是根据消费需求的差异将市场分为不同的消费者群体的过程SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会、威胁进行综合分析与评估，从而选择最佳经营战略的一种方法2024/4/111子情境1营销战略策划的步骤市场定位po2024/4/212一、SWOT分析2024/4/112一、SWOT分析2024/4/213SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

2024/4/113SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态2024/4/2141.外部的机会与威胁分析（1）外部环境因素宏观环境2024/4/1141.外部的机会与威胁分析（1）外部环境因2024/4/215行业环境2024/4/115行业环境2024/4/2162024/4/1162024/4/2172024/4/1172024/4/2182024/4/1182024/4/2192024/4/1192024/4/220（2）机会与威胁分析第1象限区内，营销机会潜在吸引力和成功可能性都很大，表明对企业发展有利，企业也有能力利用营销机会，应采取积极的态度，分析把握。第Ⅱ象限区内，营销机会潜在吸引力很大，但可能性很小，说明企业暂时还不具备利用这些机会的条件，应当放弃。第Ⅲ象限区内，营销机会潜在吸引力很小，而成功可能性大，虽然企业拥有利用机会的优势，但不值得企业去开拓。4.第Ⅳ象限的环境机会，属于机会潜在吸引力低和成功概率低的环境条件，对这样的环境状态，企业一般是一方面积极改善自身条件，另一方面静观市场变化趋势，随时准备利用其转瞬即逝的机会。机会矩阵图成功概率大小ⅠⅡⅢⅣ大小

吸引力2024/4/120（2）机会与威胁分析第1象限区内，营销机2024/4/221有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得得了冠军。

回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。2024/4/121有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左2024/4/2222024/4/1222024/4/2232024/4/1232024/4/2242024/4/1242024/4/2252024/4/1252024/4/2262024/4/1262024/4/227

TeslaMotors中国区总经理郑顺景在其个人微博中宣布，TeslaModelS正式在中国接受预定。消息传出次日，特斯拉汽车股价涨6.25%。

郑顺景还公布了咨询电邮，而特斯拉在中国的官方微博“@特斯拉中国”也正式上线。特斯拉方面称，“有太多国内用户希望早日开始销售，但我们还有不少准备工作还在进行中，因此这次只是预订，不是签订合同。”

目前，特斯拉在美生产的ModelS售价约为7万至10万美元。如进入中国市场，需缴纳进口关税、增值税、消费税、运输仓储费等，预计相关车型在中国的售价将达到60万至85万元人民币左右。2024/4/127TeslaMotors中国区总经理郑2024/4/228Model-S堪被业内人士称为电动车市场的“苹果”。其400多公里续航里程，时尚跑车造型，17英寸超大显示屏整合导航、上网和所有机械按钮功能……这些与众不同的特质就足够吸引爱车一族。而特斯拉董事长兼CEO爱伦•马斯克在前不久提出的“胶囊”超级高铁这一具有轰动效应的设计，也为特斯拉在正式进驻中国市场之前赚足了眼球，极大地激发了中国消费者对特斯拉产品的兴趣，进一步强化了特斯拉在资本市场和汽车市场的“旋风”效应。2024/4/128Model-S堪被业内人士称为电动车市场2024/4/229第1象限区内，环境威胁严重性高，出现的概率也高，表明企业面临着严重的环境危机，企业应处于高度戒备状态，积极采取相应的对策，避免威胁造成的损失。

第Ⅱ象限区内，环境威胁严重性高，但出现的概率低，企业不可忽视，必须密切注意其发展方向，也应制定相应的措施准备面对，力争避免威胁的危害。第Ⅲ象限区内，环境威胁严重性低，但出现的概率高，虽然企业面临的威胁不大，但是，由于出现的可能性大，企业也必须充分重视。第Ⅳ象限区内，环境威胁严重性低，出现的概率也低，在这种情况下，企业不必担心，但应该注意其发展动向。威胁矩阵图2024/4/129第1象限区内，环境威胁严重性高，出现的概2024/4/230威胁水平大小大小机会水平风险业务理想业务困境业务成熟业务扬长避短抓住机会作为常规转移/减少机会威胁矩阵图2024/4/130威胁水平大小大小机2024/4/231某企业外部因素评价表

2024/4/131某企业外部因素评价表2024/4/2322024/4/1322024/4/2332024/4/1332024/4/2342.内部的优势与劣势分析某企业内部因素评价矩阵

2024/4/1342.内部的优势与劣势分析某企业内部因素评2024/4/2353.SWOT综合分析（1）列表SWOT分析优势-----Strength劣势-----Weak1、地处深圳楼市热点片区2、都市板块和生态板块的交节点3、拥有自然原生水系山脉景观优势4、项目周边有多个成熟小区,居住氛围良好1.项目位于梅林关以外，高端客户的心理障碍2、片区整体形象较差3、与梅坂公路相临，项目受噪音及扬尘影响较大4、项目周边商业、教育等配套相对较弱机会-----OpportunitySO战略（发挥优势，抢占机会）WO战略（利用机会，克服劣势）1、水源保护地,健康生态的原生环境，类似的地块再批较难2、城市化进程加快，片区内的基础设施将会日益完善；3、周遍竞争对手已基本成型，有利于进行针对性的差异化设计1、强化地段规划生态健康,保护自然资源2、利用空档期，抢占时机，创立形象3、树立环保生态标志性4、唯一性路段昭示1、利用市场空档快速建立高端项目社区形象2、利用中心区在大众心目中的景愿,克服产品劣势，将产品价值愿望无限提升3、创造价值点，提升产品价值感4、营销引导，样板房、工程样板房（规避产品缺陷）5、强化本项目规划的商业及教育配套影响力威胁-----ThreatenST战略（发挥优势，转化威胁）WT战略（减少劣势，避免威胁）1、龙华片区推盘量逐年递增，加剧竞争态势；2、发展商的品牌号召力较弱3、同类资源物业竞争激烈1、集中强势推广，建立差异化形象2、加强展示、现场包装和区位的借势提升项目知名度3、提供完善的服务，让客户真实体验1、利用项目昭示优越性，完善项目自身包装展示，提高形象及知名度2、提前蓄客,传递信息，解决客户资源问题2024/4/1353.SWOT综合分析（1）列表SWOT优2024/4/236（2）制定战略2024/4/136（2）制定战略2024/4/237（住宅）SWOT优势Strength劣势Weak位于城市中心板块周边交通便利周边配套完善办公、酒店、商业自身天赋优势传统的高档居住板块容积率高、规划难度密度大周边无自然景观周边环境噪音机会Opportunity发挥优势，抢占机会利用机会，克服劣势中心稀有热点，持续需求动力07上半年市心楼价跳跃上升高品质楼盘价位持续拉升城市规划带来的机会走差异化路线，从市场空白点出发，打造片区引领性物业；着力打造小区品质，即对外围产品的营造，加强项目自身比较优势，突破现有价格体系。威胁Threaten发挥优势，转化威胁减小劣势，避免威胁市心边沿活跃着众多品质楼盘，竞争压力大价格提升压力较大地价及拆迁问题，存在潜在不可测开发成本的增加差异化营销，全面拔高形象，以运营者、领导者姿态面向市场合理安排各种物业综合比例，以小风险高品质住宅的开发，降低风险，增加收益；提高产品附加值，特别是小区景观塑造，变相降低单位成本。2024/4/137（住宅）优势Strength劣势We2024/4/238波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵2024/4/138波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵2024/4/2392024/4/1392024/4/2402024/4/1402024/4/2411990年，美国的诺兰顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，诺兰.诺顿的执行总裁戴维.诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯.卡普兰担任资深顾问.1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：平衡计分卡－绩效驱动指标。此后，平衡记分卡作为一个将战略转化为执行的绩效评估体系迅速在全球企业界被广泛应用。2024/4/1411990年，美国的诺兰顿学院设立了一个为2024/4/242二、市场细分细分标准具体因素地理因素地区、地理气候、城市或乡村、交通运输人口因素年龄、职业、性别、教育、家庭大小、宗教、生活阶段、种族、收入、国籍心理因素生活方式、性格、社会阶段行为因素追求利益、信赖程度、对销售因素敏感程度、使用情况1.市场细分标准（1）消费者市场细分标准2024/4/142二、市场细分细分标准具体因素地理因素地区2024/4/243划分标准典型细分地理区域东北、华北、西北、华南、华东等气候南方、北方、热带、亚热带、寒带、温带等密度都市、郊区、乡村、边远地区等城市规模（人口）特大城市，大、中、小城市等我国地理环境因素细分标准2024/4/143划分标准典型细分地理区域东北、华北、西北2024/4/244人口因素具体人口统计因素市场细分年龄婴儿、学龄前儿童、少年、青年、中年、老年等性别男、女民族汉、满、维、回、蒙、藏等职业职员、教师、科研人员、文艺工作者、企业管理人员、私营企业主、工人、离退休人员、学生、家庭主妇、失业者等家庭收入（年）5000元以下、5000-10000元、10000-20000元、20000-30000元30000-50000元、50000元以上等家庭人口1-2人、3-4人、5人以上等家庭生命周期年轻单身、年轻已婚无小孩、年轻已婚小孩六岁以下、年轻已婚小孩六岁以上、已婚子女18岁以下、中年夫妇、老年夫妇、老年单身等教育程度小学程度以下、小学毕业程度、初中程度、高中程度、大学程度、研究生以上等宗教佛教、道教、基督教、天主教、伊斯兰教等种族白色人种、黑色人种、黄色人种、棕色人种等国籍中国人、美国人、英国人等我国人口因素细分标准2024/4/144人口因素具体人口统计因素市场细分年龄婴儿2024/4/245心理因素具体心理因素市场细分生活方式平淡型、时髦型、知识型、名士型等人格特征外向型或内向型、理智型或冲动型、积极型或保守型、独立型或依赖型等社会阶层上上层、上下层、中上层、中下层、下上层、下下层等性格消费需求特点习惯型偏爱、信任某些熟悉的品牌，购买时注意力集中，定向性强，反复购买

理智型不易受广告等外来因素影响，购物时头脑冷静，注重对商品的了解和比较

冲动型容易受商品外形、包装或促销的刺激而购买，对商品评价以直观为主，购买前并没有明确目标

想象型感情丰富，善于联想，重视商品造型、包装及命名，以自己丰富想象去联想产品的意义

时髦型易受相关群体、流行时尚的影响，以标新立异、赶时髦为荣，购物注重引人注意，或显示身份和个性

节俭型对商品价格敏感，力求以较少的钱买较多的商品，购物时精打细算、讨价还价

心理因素细分标准2024/4/145心理因素具体心理因素市场细分生活方式平淡2024/4/246行为因素具体行为因素市场细分购买时机与频率日常购买、特别购买、节日购买、规则购买、不规则购买等追求的利益廉价、时髦、安全、刺激、新奇、豪华、健康等使用者情况从未使用者、曾经使用者、潜在使用者、初次使用者、经常使用者使用率很少使用者、中度使用者、大量使用者忠诚程度完全忠诚者、适度忠诚者、低度忠诚者、无品牌忠诚者态度热情、肯定、无所谓、否定、敌视等行为因素细分标准2024/4/146行为因素具体行为因素市场细分购买时机与频2024/4/2472024/4/1472024/4/2482024/4/1482024/4/249大中小玻璃生产商所需产品最终用户用户规模用户要求汽车厂电视机厂建筑商家具厂建筑用玻璃价格品质服务大中小（2）工业品市场细分标准2024/4/149大玻璃生产商所需产品最终用户用户规模用户2024/4/2502.市场细分方法（1）单一变量细分法男性女性服装市场2024/4/1502.市场细分方法（1）单一变量细分法男性2024/4/251（2）平面交叉细分法青年中年老年男性女性服装市场2024/4/151（2）平面交叉细分法青年中年老年男性女性2024/4/252（3）立体交叉细分法汽车市场2024/4/152（3）立体交叉细分法汽车市场2024/4/253（4）多维细分法性别年龄生活方式文化程度职业收入男性青年保守高中及以下工薪阶层低

中年平淡本科个体业主中女性老年时尚硕士及以上高级管理者高服装市场2024/4/153（4）多维细分法性别年龄生活方式文化程度2024/4/254某西装品牌的市场细分2024/4/154某西装品牌的市场细分2024/4/255服装市场细分（多变量细分）

2024/4/155服装市场细分（多变量细分）2024/4/2563.市场细分程序界定市场范围明确消费需求选择细分标准评估子市场分析并确定子市场命名子市场市场细分2024/4/1563.市场细分程序界定市场范围明确消费需求2024/4/257三、目标市场选择主要作两个

分析，并结

合企业的目

标和资源来

确定欲进入

的细分市场评估每个细分市场

的需求潜力选择欲进入的

细分市场吸引力

目标目标市场（TargetMarket）是营销者准备用产品或服务以及相应的一套营销组合为之服务或从事经营活动的特定市场。

选择时2024/4/157三、目标市场选择主要作两个

分析，并结

2024/4/258●●●●●●●●●●●●●●●●●●目标市场营销是工业经济中最好的营销方法。它能比其他任何营销方式在兼顾大机器生产方式追求的“成本经济性”和营销观念所要求的“最好的满足顾客需求”都来得更好。这是一位营销学家对目标市场营销做的一个通俗比喻2024/4/158●●●●●●●●●●●●●●●●●●目标2024/4/2591.评价细分市场评估细分市场考虑的因素：（1）分市场的规模和增长潜力（2）分市场的吸引力（3）企业本身的目标和资源

2024/4/1591.评价细分市场评估细分市场考虑的因素2024/4/260五种目标市场选择类型2.选择细分市场2024/4/160五种目标市场选择类型2.选择细分市场2024/4/261市场集中化选择专业化产品专业化市场专业化2024/4/161市场集中化选择专业化产品专业化市场专业化2024/4/262市场全面化2024/4/162市场全面化2024/4/263四、市场定位“定位”是由广告经理艾尔·里斯（AlRies）和杰克·特劳特（JackTrout）提出的。他们把定位看成是对现有产品的创造性实践。2024/4/163四、市场定位“定位”是由广告经理艾尔·里2024/4/2641.定位的依据（1）产品特性2024/4/1641.定位的依据（1）产品特性2024/4/2652024/4/1652024/4/266（2）产品用途及使用场合2024/4/166（2）产品用途及使用场合2024/4/267（3）使用者类型

全球通

神州行

动感地带2024/4/167（3）使用者类型全2024/4/268（4）竞争状况迎强定位避强定位反向定位2024/4/168（4）竞争状况迎强定位避强定位反向定位2024/4/2691.定位的方法（1）迎强定位（2）避强定位（3）重新定位（4）为竞争对手再定位（5）高级俱乐部定位2024/4/1691.定位的方法（1）迎强定位（2）避强定2024/4/270EsteeLauderCliniqueShiseido,SKII,Channel,CD玉兰油欧伯莱高丝羽西多样化产品系列大众化价格旁氏妮维雅可伶可俐碧柔大宝小护士高档大众中高档露得清欧莱雅的市场细分与定位2024/4/170EsteeLauderCliniqu2024/4/271子情境2营销战略的类型与选择一、竞争战略三种基本竞争战略1232024/4/171子情境2营销战略的类型与选择一、竞争战2024/4/2721.成本领先战略美国西南航空公司的总成本领先战略提高入口周转率：15分钟/45分钟统一机型：全部采用波音737不提供餐饮服务。全部租用二流机场。不为转机旅客提供行李转移服务。机场入口的自动受检票系统。没有座位安排服务。乘客需求特点:(1)安全(2)快速(3)便宜2024/4/1721.成本领先战略美国西南航空公司的总成本2024/4/273戴尔公司的差别化战略戴尔奇迹的创造者直销(用户通过电话、因特网订货，戴尔送货上门）订单定制（满足个性化、求新心理）提前交款（30天与－8天）2.差异化战略2024/4/173戴尔公司的差别化战略戴尔奇迹的创造者直销2024/4/274印度一家涂料公司的集聚战略立邦漆:处处放光彩集中生产销售五种最畅销的漆经销商的负担轻(公司维护经销网络的费用低)研发费用、广告费用都较少更好地实现规模经济同样的性能，三分之二的价格2.集中化战略2024/4/174印度一家涂料公司的集聚战略立邦漆:处处放2024/4/27510%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额二、市场地位战略2024/4/17510%20%30%40%市场领导者市场挑2024/4/2761.市场领导者战略2024/4/1761.市场领导者战略2024/4/2772024/4/1772024/4/2782024/4/1782024/4/2792024/4/1792024/4/2802.市场挑战者战略2024/4/1802.市场挑战者战略2024/4/2812024/4/1812024/4/2823.市场追随者战略2024/4/1823.市场追随者战略2024/4/2834.市场补缺者战略2024/4/1834.市场补缺者战略2024/4/284补缺战略