【供应链数字化对星巴克企业发展的影响18000字（论文）】

PAGEPAGE271供应链数字化对星巴克企业发展的影响目录6540目录 45567第一章绪论 127364一、研究背景及意义 14917二、文献综述 210292三、研究方法与技术路线 528626四、主要研究内容 613268第二章数字化供应链发展概述 719242一、数字化供应链组成部分及运作流程概述 732581二、数字化供应链的特点与发展条件 818442第三章现阶段连锁零售企业发展遇到的困境 91067第四章供应链数字化可为连锁零售企业带来的竞争优势分析 1231594一、成本缩减 121526二、减少环境影响的优势 1331725三、企业内部能力强化 1426084第五章数字化供应链对连锁零售企业竞争力提升的实例分析 1624150一、星巴克咖啡公司供应链数字化发展过程 1617454二、星巴克咖啡公司数字化供应链现存风险分析 183731三、星巴克咖啡公司数字化供应链问题改进措施 1916203第六章连锁零售企业供应链在转型升级为数字化时的建议 1912890一、连锁零售企业供应链数字化可操作过程 1927322二、连锁零售企业供应链数字化过程中的不足与改进措施 2026981结语 228369参考文献 23绪论一、研究背景及意义（一）选题背景随着人们对产品个性化、服务即时性提出了比以往更高的要求，供应链的管理难度变得比以往更上一级。零售企业首先要在这些复杂繁多的条件里快速地做出正确的分析判断与选择，之后才有对整个市场的稳定供应，从而提高客户满意度，提升自身的竞争力。由此，企业的供应链网络比以往任何时候都更需要获取重要信息、实时数据分析以便内、外部协助工作。数字化就是先进企业针对这个问题而采取的解决方案，这一措施旨在追踪供应链各个环节，实现供应链可视化管理，并在此过程中沉淀出帮助企业做出预测和决策的数据，为企业决策者制定公司整体产业发展战略提供了更加优化的决策依据。建立数字化供应链越来越成为零售企业保持竞争力的关键。同时新冠肺炎的影响导致大量企业的运营遭受损失。疫情的影响使传统需要大量人工操作的工作运转速度大幅下降。然而贸易并没有停止，作为连锁企业，经营各环节环环相扣，这使得供应链的数字化改变更为连锁零售企业所需。（二）该研究对该类型企业的意义连锁零售企业具有较散户来说更为广阔的信息接收渠道，但同时也需要应对更大的客户群体。由于经济全球化不断发展，贸易数量和贸易规模逐渐扩大，导致了供应链环节信息量的激增，这使得新时代下的供应链具有非常复杂的性质，诸如流通性、动态性等。零售行业企业的竞争力主要体现在他们是否能快速准确地处理信息，让客户群体能够得到令他们满意度更高的服务。数字化供应链是建立互联网的架构和云端的架构，以此为基础从而支持一家公司全业务的数据流通。它可以实现库存、物流、商品、支付全渠道打通，符合零售企业所需的发展趋势。但供应链变革不是简单的技术叠加，就目前中国大多数企业供应链的情况来看，供应链的数字化仍未做到普遍化。一方面是缺乏经典成功案例，无明确发展示范，发展动力不足；另一方面则是数字化供应链尚未发展完全，缺乏标准实施步骤，技术也不够成熟，试验代价大，令多数企业不知如何实施。同时，十九届五中全会指出需防范系统性风险，数字化供应链是否存在安全隐患也是个待商榷的问题。因此寻找目前已成功数字化的企业供应链为例，以实例进行分析探索出促进企业供应链数字化的发展方式是十分必要而重要的。所以本人选择了具有先进供应链的企业星巴克咖啡公司为实例，探索具有可操作性的供应链数字化方式。二、文献综述（一）企业供应链数字化建设背景的相关研究徐亦宁（2020）提出数字化浪潮正席卷全球，推动经济社会各领域向前发展。在新冠疫情的大环境里，数字化技术在中国的经济发展和社会治理等方面的积极作用愈加凸出明显。走进在中国举办的进博会的展馆可以发现，数字化已经成为一些供应链服务企业的必要选项。者文明（2020）认为智能供应链物流具有泛连接、数字化、智能化三大特征，它是基于5G、物联网、人工智能及智能硬件等的关键新兴技术，使得物流在各个环节都具备自感知、自学习最终逐渐发展为自反应决策的能力，全面提升系统预测、决策和智能执行能力，促进降本增效，在最大限度上满足客户需求的日益增长。随着“新基建”的开发与投入使用，供应链数字化和智能化发展将会加速推进。刘大成（2020）提出在新冠肺炎重大疫情前期，物流供应链体系的发展侧重于供给侧保障能力的提升，但当疫情的特殊环境褪去后则侧重在需求侧极速下跌后国际物流和国内物流的成本降低与效率提升。数字化供应链体系在信息化、网络化及数字化时代的变革下不断地在供应链的智慧程度上升级，同时他提出了三个基于战略的智慧物流供应链体系：一是在能力极差的国际航运领域提出创新国际物流通道；二是针对大宗干线物流领域的效率极低提出“散改集”以实现“重去重回”和“结点成网”；三是在成本极高的城市集配末端物流领域构建以“百搭箱”最小封闭运载单元为核心的第二代多式联运模式。HosseinTahernejad、ZahraSeyedghorban、GaryGraham、RoystonMeriton（2020）认为第四次工业革命正在推动创造一个更加连接的生态系统。组织现在正在重新塑造他们的战略，变得越来越透明，包括他们的供应链管理。供应链数字化领域正开始受到越来越多的关注，然而其研究状况仍不明朗。他们着手了解了什么构成了其研究的基本结构，什么主题已经被调查，哪些领域需要进一步关注，现有的文献如何分类，以及学科如何向前发展。他们采用了一种定量和定性相结合的混合方法来达到这个目的。研究结果指出，未来的研究议程设想了五条路径:基于数据科学的供应链管理、供应链敏捷性、通过数字化制造战略使制造业人性化、全方位渠道和物联网，和资源基础理论（resource-basedview）等等。（二）现有供应链数字化建设情况及经验的相关研究1.国内企业数字化供应链发展情况研究李旻、陈晓荣、王红斌（2020）认为人工智能、物联网、大数据、云计算等新兴数字技术推动着全球数字经济的发展，给企业的供应链管理带来了空前的机遇与挑战。徐斌（2020）认为当今社会信息和数字化的飞速发展，国内企业数字化转型已经成为了一个必然的趋势。以数字化生产为主导的服务供应链是上下游互联互通的通道，具有特定的驱动性、自发性、合作性，能够相互沟通、沟通和延续。它实际上减少了事务的时间和内容，并提供了高效的业务操作。与传统的、个性化的数字化供应链提供模式相比，它更容易帮助供应链的各个环节，如果任何一方有问题，经营者可以立即作出反应，采取适当措施减少损失；它将通信信息集成到数字系统中。各方面的产品和工作质量，供应链各方面的资源和数据的收集和整合最终预期的效果。王子阳、魏炜、朱武祥、廖静秋（2020）研究发现，企业数字化过程会带来商业模式的变革，而各阶段的商业模式变革、战略变革及组织变革行为是相互耦合且相互推进的关系；同时,基于商业模式视角，提出了企业数字化转型“三阶段”的路径框架，及评估数字化深度“三层次”的评价框架，为企业数字化转型提供了实践参考。2020年农产品可在阿里仓库90秒内分类为原材料进行标记。阿里仓库5个园仓库建成后，将真正提高全国农产品数字化供应链。2.国际范围企业数字化供应链发展及先进经验分析与研究情况张毅、郭宇（2020）认为供应链管理是融合采购、国际性贸易、国际化运输、各个口岸的报关与清关、仓储以及设备资产管理等业务的复合型服务工作，是支撑公司业务发展的基础性、保障性业务。借助数字化平台，做好公司供应链管理工作，对于增强企业核心竞争力、有效应对新形势新挑战、实现提质增效稳增长具有重要意义。应当研究并分享“走出去”企业是如何利用信息化发展成果的，从而发展国际化绿色型供应链。LuisaVarriale、AssuntaDiVaio（2020）探讨了数字化平台对业务流程管理的执行模式和影响，以重新思考和设计海港公私营企业组织间关系系统的运作过程。基于信息技术基础设施的数字平台重新思考和重新定义海港组织的业务流程。通过对采用数字平台的两个意大利港口的经验进行比较，采用多个案例研究方法，证明了数字化的若干好处，包括在可持续性政策方面减少了业务流程中的时间表和纸质文件。因此，整个业务流程的绩效提高，更广泛地说，海陆供应链提高了其绩效和组织间的关系。（三）数字化对供应链信息处理能力升级的相关研究王凌、周京（2020）认为世界范围的企业数字化转型是大势所趋。数字化助力供应链创新与应用是通过数字化转型，构建以客户为中心、以需求为驱动、以数据为基础、以技术为支撑的现代供应链，其具有动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网链结构，将客户、消费场景、在销产品及服务等转为数字信息形态，实现业务场景数字化、经营要素网络化、经营决策智能化，进一步降本增效，增强创新力和竞争力。StavrosIoannisValsamidis（2020）认为由于市场对现代供应链的效率、敏捷性和灵活性的要求越来越高，数字化供应链已成为现实。数字化可以对供应链产生重大影响。他基于对供应链数字化的认识和理解，探讨了企业高管对供应链中趋势和技术应用的态度，确定了影响管理人员对这些趋势和技术的态度的因素，并根据他们相似的行为模式将这些因素分类，同时根据各自公司的特点对每组受访者进行描述。分析出主要因素是流动性、人为因素和定价、公司类型、成立年份、雇员人数、科技基础设施等特征对行政人员的行为有影响。调查发现了一些值得注意的点，这些发现可能会影响企业进行资源再分配，并从战略上转移资源，以创造更多价值，并为股东带来更高回报。综上所述：数字化供应链可带来节约人力、提升信息处理效率等优势为各企业所需，因此各企业都在国家政策推动下积极进行着数字化供应链的建设与发展，其中零售食品行业对信息处理时效要求较高。多个知名企业的数字化模式具有可复制性和可推广性。所以，借鉴现有的先进经验对相关行业企业供应链数字化方式的研究与优化显得尤其重要。社会基础设施的建设为数字化提供了可行环境，国家的各项政策与具体任务都对企业提出了大力推行数字化的要求，各物流及企业对于高效供应链的需求越来越大，这都为本文的研究提供了一定的理论与实践的基础。但是，当前虽然已有很多专家学者研究供应链数字化为社会及企业带来的优项，但仔细阐明数字化该如何实施的却不多。另外针对连锁零售行业供应链数字化的研究也较为欠缺。因此，本文将尝试结合真实存在的例子，立足实际情况为连锁零售食品行业供应链数字化推广提出可行性建议，以期实现连锁零售食品行业企业在供应链运营中安全与便利的有机统一。三、研究方法与技术路线1.文献分析方法通过搜集、整理、借鉴、分析国内外关于发展建设数字化供应链的统计资料、学术文献，全面地、正确地了解当前关于数字化供应链的理论研究，系统梳理并深刻地掌握当前中国企业供应链数字化发展的现状和存在问题。为本文奠定翔实可靠的基础，并通过对文献的研究，形成了对数字化供应链发展模式一些新的认识。2.案例分析法以著名的连锁零售型企业星巴克咖啡公司为例，通过对比其供应链数字化导致的相关运营数据变化分析其现存的数字化供应链模式与系统问题，为中国数字化供应链的发展与推广的理论分析提供实践支持，提出符合实际的建议。3.理论分析法通过具体分析供应链数字化与企业实际需求之间的关系理论，以企业供应链发展趋势的角度，为连锁零售食品企业数字化供应链的研究提供理论依据。4.对比分析法对比分析传统供应链与数字化供应链为企业带来的效益差异，凸显数字化的必要性。同时分析先进企业在在实施数字化供应链建设过程中的做法，结合中国国情，分析、总结中国在数字化供应链过程中的不足之处，进而吸取有益做法中的可借鉴之处。探讨数字化供应链在相关行业企业实施的优势与问题。

（三）技术路线结语和展望结语和展望提出加速发展的可行建议传统供应链所存在的问题供应链数字化与连锁快消企业发展的关系星巴克咖啡公司数字化供应链案例分析数字化供应链现存问题分析数字化供应链发展的阻碍因素和短板案例分析法理论分析法理论分析法文献分析法数字化供应链发展的现状分析相关文献搜集与整合提出问题分析问题解决问题四、主要研究内容1.零售企业供应链现存的高人力成本低响应速度造成客户满意度下降问题2.数字化供应链与连锁零售食品企业竞争力提升之间的具体关系3.促进中国企业供应链数字化发展的相关建议

第二章数字化供应链发展概述一、数字化供应链组成部分及运作流程概述数字化供应链是在大数据、物联网与人工智能等关键性技术的基础上构建的以客户为中心，以需求为驱动的，动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系，它是企业得以实现智能化、柔性化、全球化生产的基础，通过将实物数字化、可视化，以平台作为媒介，实现B2B或C2M的批量生产或是单件定制。应用数字化供应链，整个供应链就变成了并联，同时也变为了网状。数字化供应链是由两个部分构成的，首先是基础的供应链管理，按照美国生产与库存管理协会（APICS）的SCOR供应链模型（如图2.1所示），供应链活动大致可以分为研究与计划、寻源采购、生产制造、仓储与运输、售后与支持六大部分，其中被广大企业狭义提及的供应链为仓储与运输这段。然后则是数字化。数字化是基于供应链现有的环节，将作业数据量化后结合大数据技术与人工智能技术(AI)，对供应链数据进行切片可视化、分析、优化、关键绩效指标考核法(KPI)化、预测，甚至基于该平台进行模型格式化，利用RPA(流程自动化）机器人技术进行智能调度，代替人工作业。图2.1APICS的SCOR供应链模型数字化供应链的设计与实现包括了要帮用户解决的问题、用户希望达成的目标等等。其源头都需要从业务需求调研和分析开始。通过引入需求工程理论对客户需求进行到位的分析，而后应用行之有效的方法，诸如:调研问卷、需求访谈、需求研讨会、现场观察、原型试验、资料收集与查验，及科学的技术工具例如：鱼骨图、思维导图、流程图、头脑风暴、亲和图等，对企业采购、销售、计划、仓储、生产等业务板块进行需求获取、整理、分析、规划、审核及管理，调研内容涉及企业供应链各作业环节相关的组织架构、基础数据、业务流程、单据、报表等。经过系统化的业务需求分析，为后续的设计与实现打好基础。数字化在供应链不同环节的实施会有不同的具体表现。首先在采购方面，由于传统的运营中，各个部门并不享有同步的信息资源以及高度认同的供应链战略和价值导。企业的采购部门是最早需要提供物料以保证生产，但能得到市场的反馈信息的时间节点却是供应链体系中最迟都。由于各类运营过程中差异和风险的存在，传统供应链中的采购部门极其容易导致无效供应，从而事实上难以保证生产的正常运作。数字化供应链将所有的流程拉通，其运作战略是基于同一高度认同的一个供应链战略协同下开展，各个部门和环节的指标也是基于供应链战略绩效的协同和分解而来，于是所有的参数和指标者逐同一个逻辑下展开，形成数字化的作业单元，由于有了数字化供应链为中心的协同，所有的环节能够串联起来，形成端口相连的纵向管理体系。同时供应链运作部门还需要将不同运作逻辑的物料和订单横向协同起来,形成一个互联的供应链体系，由此帮助采购部门减少“无效供应”的发生。在仓储与物流方面：企业需要以数字物流作为前提和基础，通过全量库存资源可视化，调拨供需智能匹配，应急物资快速查询、提报、协调、过程监控，基于大数据分析下的供应导期优化，库存定额智能分析优化，成为流水线化物流系统的一个不可缺少的环节和部分，从而实现有效运营过程中的无缝对接和联动。在预警管理方面：在传统供应链管理过程中，对于偏差数据的分析和预警的通知对象通常是人工操作团队及监控团队，但往往不能保证偏差数据抓取、通知的实时性和真实性，从而难以保证应对的及吋件和有效性，导致供应链系统的累积误差。在数字化供应链的偏差数据管理中，系统通过智能化的数据抓取方式，分析后将预警直接传递给关联系统或者智能设施，使用整个供应链系统都能查找并分析偏差数据出现的原因，而后实时进行有效的反馈和处理。数字化供应链的特点与发展条件数字化供应链不是对传统供应链的取代，而是对它的升级。数字化供应链与传统供应链的不同之处便是利用收集的大数据，通过各种人工智能算法来指导供应链进行预测、计划、执行、决策等的活动。如今，许多先进企业已然开始了数字化，在激烈的竞争中，企业若想长久发展数字化是必经之路。同时，国家也出台了许多政策以鼓励企业的数字化发展。2020年04月10日，商务部等8部门联合印发了《关于进一步做好供应链创新与应用试点工作的通知》，通知要求完成好新形势下试点各项工作任务，加快推进供应链数字化和智能化发展。企业必须适应新型冠状病毒肺炎流行引起的生产、流通和消费方式的变化，以及物联网、大数据、边缘计算、区块链等新技术的融合。5G、AI、虚拟现实等技术将集成到供应链中。2020年4月7日，国家发改委和中央网信办联合印发《关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案》，在现有业务活动的基础上，开发数字经济新业务模式，改变公司结构、促进物质流通、促进人才和技术的数据流动，通过产业链和上下游产业的整合，形成数字生态系统。2020年初的疫情对传统行业带来严峻挑战，但也成为新业态、新模式的催化剂。随着互联网发展进入新的阶段，智能技术、互联网技术、云计算将会与传统经济不断融合，将供应链进行数字化的转型升级将会成为成功企业的发展必经之路。2017年，国务院办公庁发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，意见明确提出了供应链是面向顾客的组织，旨在提高产品的设计、采购、生产、销售和服务的品质和效率，整合资源，实现有效的协调。因此，高效供应链是成功企业不可或缺的。第三章现阶段连锁零售企业发展遇到的困境零售业包括了营业模式为向公众贩卖少量商品的所有企业，因为不改变商品的其他性质，所以服务只限于销售商品。零售贸易的板块不仅包含店铺型零售商，同时也包含无店铺型零售商。供应链是指原材料和零部件的采购、运输、加工制造、向顾客配送等环节，供应链管理是指计划和调整供应链系统整体的活动和过程。中国的零售业经历了电子商务连锁经营的四大变革。鉴于新的零售业开始了第五次换代，即线上线下融合模式，商务部将新的零售业定义为以消费者为中心提高效率、降低成本为目的的贸易，技术革新作为推进要素和综合性革新发展的原动力。现在零售业从用户的快速成长阶段转向了用户价值提高阶段，线上线下相融合的商业模式在满足提高用户价值的方面符合商家需要。从2021年1月到2月，消费市场持续恢复了稳定，商品销售额也在持续改善，部分商品的增长速度快，新业态的快速发展趋势不变，零售店的规模不断扩大。图3.12020年以来各月社会消费品零售总额增速数据来源：数据来源：国家统计局1-2月社会消费品零售总额数据参考前瞻产业研究院《2016-2021年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，2011年以来，零售企业面临着高成本、高竞争、低收入、扩建困难等问题。另一方面，实体零售企业由于利润下降、业绩下降、成本上升等原因，面临着没有成长力、利润下降，报告显示，全国消费品零售总额达309310亿元。扣除价格因素，实际增长10.70%，从营业场所看，全市消费品零售额259900亿元，增长10.90%。农村消费品零售额419.32亿元，增长12.0%，按消费类型划分，商品零售额268621亿元，增长10.60%。饮食收入3231亿元，增长11.70%。并且随着社会的发展，在未来，消费者将更加关注服务消费，在购买和使用过程中追求服务质量和体验，关注品牌和文化内涵，关注饮食安全和健康。消费结构和消费方式的变化促进了以提高生活质量为目标的各种新型零售模式的运行。传统的供应链管理只不过是将供应商、制造商、销售代理店等固定的因素横向整合而已。这种供应链管理模式强调了内部联系和灵活性的差距。仅限于单向连接和点对点集成。(如图3.2)。图3.2传统供应链结构图并且其成本高，效率低，而且从结构来看，一些环节组织化程度较低，因为中小企业的数量多，规模小，所以各要素之间通常联系不上。内部业务流程和信息传递方式不能迅速应对不断变化的市场需求，经常会引起供应商和制造商的库存积压和库存积压，从而增加成本。从上游供应商到下游，到最终客户为止，由于供不应求导致客户满意度下降。另外，供应链成员是不同的经济利益主体，因此存在利益冲突，这往往会导致供应链环节部门之间的对抗。供应链成员在合作过程中，由于害怕向对方泄露商业秘密，而进行一系列保护和预防措施，没有充分协调。在传统的供应链管理中，供应链的各个环节只顾追求自身的利益最大化，则供应链的整体效益受到很大限制。由于每个个体都不考虑对供应链整体的影响，从而导致了供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。因此，企业只能根据各个企业内部的独立预测和需要信息来确定自己的经营战略，这使得供应链的管理侧向性强，不能适应经济全球化的发展。同时，传统的线下零售企业生产很难转型。现在，很多传统型零售企业面临经营困难，大量的投资需求使得它们无法进行转型。快速扩大店铺将会降低企业效率，想要避免赤字很难。另外，线下零售市场集中度低也是影响线下企业集中转换的重要因素。线下零售企业数据整合和处理能力弱，互联网基因不足，转型之路依旧充满挑战。

第四章供应链数字化可为连锁零售企业带来的竞争优势分析数字化竞争优势具体来说有三个：首先运营效益。包括更低的采购成本、更低的库存水平、先进的管理等。第二，战略优势，数字化可以更好地帮助企业连接消费者和供应商，促进全球统一、标准化的管理、消费者凝聚力、供应链的敏捷性，市场渗透率和上下游合作伙伴之间的协同效应将显著提高，并代表战略整体优势。第三，风控的优势。数字化十分有助于降低供应链的流动性风险，通过构建数字资产改善传统供应链造成的赤字，100%的线上线下业务交易数据全流程一致性，可以为决策层提供非常真实的数据，具有极高的判断价值，实现企业整体管理。最后，数字化供应链具有IT成本优势，云应用可以缩短IT周期，提高IT投入产出比。一、成本缩减企业的成本缩减是企业利润提升的一个重要因素，供应链的管理模式通常被分为三种：按订单生产、连续补货与按库存生产。曾经的星巴克公司采取的模式为库存管理模式。首先，管理层定期把握销售预测，结合库存结构调整库存结构，结合产品实际库存量定义的库存结构和消费者需求的变动情况，当实际库存低于订单水平时，采购部会发送追加订单。供应商在接到订单后立即进行生产。并且保证订单期限不要超过两周。当销售部门接收到顾客订单并安排了货物的发运后，星巴克销售部门将产生结算订单，启动后续结算流程。该模式运营要求的特点是公司有较强的市场需求预测能力和雄厚的资金实力。在订单还没有下达前，通过以往的经验预测市场，参考本身库存量决定是否生产产品。在库存生产模式下，客户产品都是从成品库里直接配送。但这个模式优点在于最大程度上缩短了交货期，从而提高顾客的满意度以及再次消费的欲望。但是，如果不能很好地预测市场需求的变动，就会导致库存积压、库存成本上升、企业运营资金的直接减少、周转困难，进而出现经营危机。因此星巴克在原有模式的基础上增加了数字化技术，采用ARP智能预测可以有效提升效益。另外，企业成本占比中除了材料成本外，最大的便是人力成本。（如图4.1）数字化极大节约人力成本，反馈时效性需求，满足时效性消费。它还能场景化体验渗透产品和服务，把产品放在一定的场景下，创造消费场景，激发消费者的消费欲望。同时也因为互联网的发展，人们的消费观念、消费方式甚至消费习惯也发生了变化，使得零售行业的运行也发生了很大的变化。很多海外零售商率先实施了能够在满足各客户需求的同时节省时间和物流成本的在线销售新模式。同时为企业节省了整体成本。这也是所有零售型企业的发展趋势。图4.1企业成本占比二、减少环境影响的优势在移动互联网、云计算、大数据，物联网等全新一代信息技术快速发展的背景下，企业进入了一个与过去迥然不同的全新数字商业环境。全球一体化，信息技术的迅猛发展以及产品生命周期的缩短，导致同行企业竞争环境发生了翻天覆地的变化。正因为数字技术的进步，使得企业创造、传递以及获得价值的方式发生革命性变化，商业模式的进化必然会滋生新的市场参与者并冲击传统零售业。同时，中国的传统商业正在经历着与资本结合的磨合时代，在资本的热情加持下，也使得商业模式的创新更容易得到实现。在探寻数字化的过程中有些企业例如星巴克，积极利用移动互联技术，将线下体验、线上服务以及物联网技术的新零售模式深度融合，依托人工智能，大数据等当前领先的科学技术手段，对商品的生产、流通、销售全过程都进行了升级改造，从而实现了业态结构的重构。同时，2020年年初疫情的突发对于很多企业而言导致了其被迫面临着很大的困境。疫情带来的主要压力有原材料的缺失，人力的中断以及物流的中断。在特殊时期,企业面临许多生产经营的困难，其中主要的为营业收入的减少、员工复工率的降低、订单的大量减少、房租的税金负担的压力大、企业的经营成本低。受COVID-19的影响，2020年零售销售呈负增长，营业收入1870亿元，同比下滑15.6%。但也有众多企业在疫情中抓住了新业态、新模式改变带来的机遇，这些企业的发展和业态形式展现了科技创新后企业发展的实力，突出体现了在科学求变、创新求变的生存竞争的能力。面对突发和突变，企业生产发展的法宝是迎接挑战、转变思路，积极开拓，在发展和挑战中必须要有的前瞻性思考方法。毕竟没有一成不变的模式，企业需要的是变化中的突围，这才是企业必须有的发展态度。三、企业内部能力强化在提升企业能力方面数字化供应链会带来四点优势。第一，提升原材料采购的质量。对于企业，将客观量化的评审要素体现至供应商评价结果应用到招标采购中，准确甄别质量保证度高、运行绩效优的供应商和技术先进、品质保证的产品。突出一体化质量监督协同机制，将生产制造、到货验收、安装投运、运行绩效、退役报废等全寿命周期信息应用到供应商全息多维性比价中，压实各方质量监督责任，层层把好材料入选关。另外，可以依托电子商务平台在全网及社会范围内对不良供应商和劣质产品信息公幵，建立质量与资信评级“联动”机制，通过联防联治对供应商形成有效震度，对质优价美的供应链也可实施“平台优先推荐”奖励机制，激励制造型企业提升出产产品的质量。第二，提升生产线原材料供应效率。以响应需求驱动前端业务，物料订单资源向需求方幵放。配齐标准物流网“仓储、检测、配送”一站式作业，需求方一键点选、按需配送、有质量保障。供应商办理业务不再“线下跑单”，业务协同、单据签署、资金结算都能一键完成，平台易用、快捷，提升交互体验。各位置物资互联互通、全网可视，实物由“线下”汇聚“线上”，需求精准匹配，提升资源利用效率，降低企业的经营成本。例如星巴克门店的每日食品采购，智能化的运营管理，也使星巴克大大降低了成本。星巴克利用无线射频识别技术RFID进行智慧性库存管理，系统会自动识别商品的电子标签，快速清点库存，跟踪每件商品的流向。利用信息化和物联网技术，提高管理效率，降低了人工成本，减少了时间成本。在于阿里巴巴形成战略合作伙伴后，星巴克全面入驻天猫，打通了会员系统和支付宝的数据对接，通过定制咖啡豆预售服务，动态统筹线上线下库存，释放了库存成本的压力。同时，门店以自动化的智能设备为手段，达成及时、高效、精准门店库存管理，由上游自动补货系统(ARP)提供实时盘点数据，进而帮助订货人员进行精准、高效的订货。同时，在星巴克内部专用APP上可进行盘点、调拨、报损等日常库存管理操作，帮助门店进行更快速、便捷的日常管理。第三，提高供应链的智能运营能力，充分发挥资源中心和总体规划的优势，智能预测分析物资的供求，事先预测供应商的运输能力和运输能力，调整资源配置，提高资源利用效率，降低供应链的总成本依靠“物网”和“业务链”的基础数据，通过数据驱动促进专业融合，加强数据分析、监控和报警，为促进数据运行、提高供应链的管理质量和效率提供决策支持充分发挥供应链管理平台的影响力。实施平台战略，研究供求对接、信贷等级、金融服务、可再生资源处置、数据增值等新兴业务，为提高供应链价值创造能力提供服务支持。例如星巴克对于前置仓的管理，ARP会根据算法分析为门店推送采购订单需求，由业务确认后，生成门店订货单，由前置仓发货到对应门店。对于部分保质期较短的商品如食品，ARP会每天10和13点查看门店可用库存量，主动为门店推送采购订单，并由前置仓发货到门店。同时，为方便门店补货，设立移动端APP，供门店下发紧急订单，从前置仓紧急发货到门店。针对远距离大仓（CDC）至前置仓（FDC）补货的情况，ARP将根据历史数据及仓库库存数据进行补货量建议，生成转仓单进行前置仓补货。其运行时间为每天上午十点，补货策略采用取–s值和S值。其中s等于S。对于老品的补货：抽取本区域所有门店各商品（SKU）每天的总用量还原数据，拟合分布曲线得到每日平均用量*(T+L)生成补货数量。对于新品的补货：抽取历史1-4周本区域所有门店各商品每天的总用量还原数据，取当日最大值*（T+L）生成补货数量。补货逻辑为补货量=（T+L）*平均用量+安全库存–FDC可用库存–FDC在途库存（安全库存系数–98%）。第四，在提升企业社会效益方面，数字化供应链推动提升供应链生态圈绿色共享。优化设备绿色选型，引导供应商积极淘汰落后产能；推行电子签名、电子签章，业务单据电子化凭证和无纸化办公；提供再生资源平台竞价、处置、交易、资讯等综合服务，促进再生资源利用。充分发挥电网企业在能源行业供应链生态圈的主导作用，带动供应商、设计单位、第三方物流等供应链合作方积极开展信息集成、业务协作和资源共享，提升数据资产应用价值。星巴克的产品线，丰富多样的产品选择和沉淀多年的产品文化特色对消费者有持续的吸引力。不断推陈出新的产品推动了星巴克的业绩增长，成为销量增长的新引擎。星巴克产品研发实力雄厚，人才聚集，总能不时推出符合全时段咖啡人群的经典产品，且迭代节奏恰到好处。例如，星巴克总部西雅图的咖啡研发团队经过六十多次的尝试，精心搭配后烘焙出了冷萃综合咖啡豆，并在全球市场推出气致冷萃咖啡。作为咖啡行业重大创新，气致冷萃咖啡作为一款冷咖啡，现在已经成为了又一个广受顾客喜爱和推崇的明星级产品。自从气致冷萃咖啡投放市场以来，尽管系列产品单价48元起，但是高单价并没有抑制顾客对这款产品的喜爱，销售额以每年25%的速度增长。除了现饮的明星产品，2018年，星巴克将在日本市场取得巨大成功的冷藏即饮系列一星怡杯推向中国市场，不仅丰富了星巴克的产品线，也将星巴克体验延伸到到门店以外。智能调度系统还可以自动组织人员交替和订单分配。预测供应链管理系统的需求，分析库存，直接向供应商订购，从而降低采购成本，提高运营效率。对于主要的咖啡连锁店星巴克来说，中国市场具有很多机遇。星巴克也一直把自己定位于奢侈品牌，并联系咖啡和理想的都市生活，借此提高咖啡的定价从而从中谋取更多的盈利。同时，企业也能通过数字技术对接公共服务、社会诚信、原材料价格等社会平台，与全社会共享发展成果。第五章数字化供应链对连锁零售企业竞争力提升的实例分析一、星巴克咖啡公司供应链数字化发展过程星巴克曾经是全球最成功的传统模式连锁咖啡店，它以咖啡作为载体，提出体验式消费及第三空间的价值主张。根据幸运咖啡店的调查，接近70%的中国咖啡消费者并不是“第三空间”的受众，而是将咖啡带走饮用，所以若要做大中国市场，服务内容就是要满足这类消费人群。在全球市场瞬息万变的新时期，移动互联网、新营销等因素进入咖啡和速溶饮料市场，星巴克也在不断探寻改变并完善自己的商业模式，应对竞争。在受到诸如瑞幸等新兴快捷咖啡的冲击后，星巴克也认识到了自身在数字化销售平台的缺失。为了拓宽这一领域的业务，实现咖啡消费的及时性、高效率，星巴克制定了详尽有序、数据支撑的扩张战略（如图5.1）。图5.1星巴克数字化战略图2018年8月，阿里巴巴与星巴克在上海宣布达成新零售全面战略合作，次月，星巴克在阿里旗下外卖平台“饿了么”联合推出官方外卖服务“专星送”，以便及时有效地服务区域内的消费者。其次，星巴克改善了门店体验以提升效率，正式开启全新零售门店业态——啡快(StarbucksNow)门店。新型门店集合了“在线点，到店取”的“啡快”服务、专星送外卖服务，并兼顾到店堂食的消费体验。同时“啡快”门店还承担附近普通门店的外卖订单。为了优化骑手体验，提升拿取效率，合理区划功能，特别设立了“专星送”独立的取货动线和自提柜区域，所有通过啡快和专星送下单的商品都将提前存放于自提柜中，这样既方便取用又不干扰店内消费的顾客。星巴克还建立了嵌入更多消费场景的厨房店，进入阿里“盒马生鲜”体系，以中央厨房为运作模式，建立独立专属的“星厨”空间，消费者通过盒马APP点单，可以选择线上配送、门店堂食或者打包带走。星巴克还于2020年首次将增强现实技术（AR）应用于臻选上海烘焙工坊，通过AR技术带来的视觉互动，不仅对感官产生了别样的刺激，使咖啡文化的体验具有了代入感，更增加了员工与消费者的情感连接。首次试水了之后，星巴克可以在特殊的日子及节日上，更新AR设计，配合每季的主体商品设计，不断刷新顾客的体验，并在更多店面推广，将门店体验不断升级。对后厨物料的管理，科技赋能的流程管理保证食材的品质。星巴克采用了NGBOH平台，以ARP作为专业预测系统对采购进行推荐，SSCT为设备运行。为了确保每一袋咖啡豆、每一块蛋糕在出品时品质稳定，对其储存的温度和储存时长的控制十分重要。星巴克的SSCT包括巴枪及两种货架。重力货架，用于存放咖啡豆及其他货品；视觉可识别货架，用于存放糖浆。货架拥有电子标签，显示不同颜色。绿色代表新鲜，黄色代表已储存一段时间，红色代表已过期。同时不同品名的商品拥有各自独一无二的SKU号，方便对货品进行统计。门店每天上午10点前使用巴枪在NGBOH系统提交日常订单。特殊订单则分为紧急订单和无折扣大宗货物订单，不同订单类型的货品由不同的仓库储存。日常订单货存放于距离较远的大仓中，D+2送达；紧急订单货则存在FDC前置仓里，下单后2至3小时送达，以减轻门店在面对日常销售波动时的断货风险。ARP是一个自动补货系统。基于机器学习，这个系统运用过去的历史销售数据，外部的数据，比如天气和其他的一系列数据去计算未来28的销售预测和补货数量。实行ARP可以帮助门店出更加正确和灵活的补货计划，协同SSCT系统降低门店的盘点时间，减少人为的错误，增强供应链应对未来公司业务增长的能力。和门店手动计算补货相比，ARP考虑了更多的计算维度和因素，他出的补货计划更加灵活正确，减少了可能出现的人为错误并且规范化了补货订单的流程。ARP系统会根据总量进行分批量铺货，目前ARP计算补货的一级分类包含饮品，包装咖啡，包装食物，食品，杯子。ARP和NGBOH间的关系是ARP计算出补货量然后将订单发给NG平台；NG平台再将订单信息发送给门店，门店修改确认好订单以后回传给NG；NG再回传给ARP门店确认的订单。关于ARP推荐的算法，食品部分：以75%为中位数计算商品的数量大小T。挑出未来28天促销的商品类别；只要促销时间覆盖到未来28天的某一段时间，这些促销商品就需要被挑出来L。按照过去三个月的销售量，挑选出占销售比80%的商品类别A。如果A+L>T,移除出A类中销量比较低的直到A+L=T。如果A+L<T,挑选这个店的姐妹店中卖的比较的产品加入到此店的推荐品项中。新品杯子的推送：江浙沪主题的城市杯子，放在该城市+江浙沪所有交通枢纽点；非江浙沪主题的城市杯子，放在该城市+该城市所在省份的所有交通枢纽点。例如：南京城市杯放在南京门店以及江浙沪交通枢纽点；合肥城市杯放在合肥+安徽所有交通枢纽店。对门店未订购过并且无库存的产品，系统推送1个库存至门店做展示并维持至少1个库存。之后根据门店销的实际销售做品类调优，例如系统发现推荐的新品销售不佳，经过一段时间以后，它会自动被移除目前的推荐名单。ARP系统所推荐的商品类别是持续不断地进行更新的，根据过去3个月的销售量，和其他的影响因素。如果出现库存缺货情况，ARP后台补货伙伴会发预警给到库存管理伙伴，同时库存管理伙伴也会按照目前的流程继续发布每周订货沟通，发布预计恢复时间。二、星巴克咖啡公司数字化供应链现存风险分析以体验式消费和为咖啡文化赋能是星巴克的商业模式的中心。其核心的商业模式要素是通过在城市黄金区域构建的“第三空间”等理念，塑造咖啡文化、提升自身品牌价值，以此增加附加值。尽管星巴克咖啡公司是连锁零售企业中的佼佼者，但供应链运营、数据分析、数字化平台和架构仍有可提升之处，数字化转型之路面临着巨大的挑战。2017年，瑞幸咖啡以“从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”为企业愿景，充分利用移动互联网和大数据技术，与各领域的先进供应商合作，成功为客户提供高品质、高价格比、方便的产品。为了应对瑞幸咖啡这类快餐化模式咖啡店的疯狂扩张，挽救自己业绩下滑的局面，2018年8月，星巴克开始联手阿里巴巴正式开通外卖平台开始外送服务。尽管如此，星巴克需要面临的问题依旧很多。首先，对外卖的咖啡品质控制具有一定的难度，在特定时间给客人提供咖啡是保持咖啡温度和味道的关键，但是通常情况下配送时间难以控制。其次，外卖过程中很难做到食物外观的保持，星巴克的精致造型糕点对包装有一定的要求。另外，对于普通大众星巴克外卖在价格上较为没有竞争力。星巴克在咖啡市场价格并不占优势，一直都是中高消费水准，外卖的出现，更多可能是增加成本，拖累整体业务，弱化了现有的场景优势。星巴克注重“第三空间”的建设，在店面选址和装修上面投入不少精力和费用，现在弱化线下场景转而去做外送，将会难以发挥这项优势。三、星巴克咖啡公司数字化供应链问题改进措施应对以上风险，笔者认为可采取的措施有：首先可以考虑雇佣公司体系内专属配送员，由于是盈亏自负必定格外注意货品完好程度。另外是将平台现有配送员的配送时长、配送完好程度等纳入考核，成绩较优的可获得星巴克订单配送资格，而配送员配送星巴克订单的所得报酬会较明显地高于配送其他商家订单。虽然这可能会使成本比现下稍有增加，但星巴克本身的一大卖点就是品质，对应的消费群体应当能接受适度的加价以获得更优质的服务。第二，加强包装，可将糕点按造型分类，设计不同的最适包装，降低损坏风险。第三，设计独特的“星风格”外送包装，例如在包装袋上印上富有氛围和特色的话语、企业服务精神标语等，或特制内容为星巴克门店内照片的小卡片随单附赠，让点外卖也能身临其境地体会到星巴克的优雅环境。同时为鼓励消费者多到店消费可对外卖订单定期设计抽奖环节，奖品设置需要较为吸引人，例如一杯免费咖啡或者当季新款杯子，礼品需到店消费后方可领取。第六章连锁零售企业供应链在转型升级为数字化时的建议一、连锁零售企业供应链数字化可操作过程消费者的消费需求在不断地升级，为零售业全渠道融合带来了大量消费数据信息，现代企业的供应链已经从传统产品的生产转变为迎合消费者需求的生产。这就使得传统的共创机制发生了改变，以传统的由企业为中心的片面价值创造，在企业和消费者相互作用的基础上，价值创造逐渐发生了变化。笔者认为连锁零售企业可以利用数字化供应链构建新价值共创机制。价值共创是指一种新的价值创造方法是一个以人为中心，由消费者与企业共同创造价值的理论，其对企业和消费者都具有重要意义，可以广泛应用到企业行为、战略与营销的多个领域中。随着数字化技术的发展，有效融入到企业发展中可以实现实践交互，同时有效推动信息、资源等的优化与整合，实现价值。因此，构建零售供应链可以通过消费者消费信息数据的收集、消费信息数据的整合以及供应链管理三个方面实现：首先，基于互联网信息平台的基础上实现全渠道用户触点网络，加强与消费者的沟通与交流，从而收集相关消费者的消费信息数据，并上传至共享平台。其次，以数字化技术为核心进行消费者相关消费信息数据的整理、归纳、分类以及分析，从而提高客户消费信息数据的质量。最后，要加强消费市场相关消费信息的收集与整理，从而以市场消费信息数据为指导，进行相关产品的研发、创新与优化，而且根据消费者相关信息的反馈不断优化与提升物流配送服务质量与效率。这其中，供应链系统与消费者的联系密切度主要体现在供应链终端与消费者的互动关系上，它包含了线上与线下的购物过程、消费习惯、消费方向以及消费信息等的收集与反馈。同时，利用客户的消费信息数据进行分析可以对零售供应链的各个环节都形成有效影响，从而优化整个零售供应链，满足市场经济消费者需求。此外，价值共创机制的构建与完善还可以有效降低连锁零售供应链的数字化升级过程中的成本支出，实现升级效率的全面提升。二、连锁零售企业供应链数字化过程中的不足与改进措施供应链的数字化发展建设需要企业有全面的战略规划。当前，除少数领先企业外，多数企业对数字化认知不足。将数字化简单地等同于电商化或信息化，单调地进行顾客行为数字化、营销数字化和信息化升级，没有结合企业自身业务从战略层面对对数字化转型进行通盘考虑和系统设计。这既体现出企业领导层对数字化转型战略没有明确的愿景，缺乏明了的数字化发展路径规划，也说明了企业各部门主管没有将数字化纳入部门业务发展规划。这是很多零售企业在数字化过程中困惑的主要原因之一。其次，数字化基础和能力较弱。在数字化转换的过程中，一些零售企业数字化转换的基础薄弱，对数字化转型形成了较大的制约。一方面对与信息化的基础建设投入不足，部分零售企业的信息化发展相对滞后，无法满足数字化转型的需要。另一方面，企业运用新出现的数字化技术的能力不足。目前，大部分数字化中的零售企业都在通过运用各种技术推动全渠道建设获取、储存和整合数据，并尝试通过组织专业技术人员或筹建数据分析团队提升大数据分析能力。但由于所收集的数据质量较低、各板块之间存在难以联系的“数据孤岛”、分析人员对业务不了解以及业务场景的挖掘深度不足等原因，实际数据分析和运用效果并不理想。目前，很多实体零售企业都建立了包括研发、规划、采购、生产、交付和服务等环节的较为健全的供应链体系。但供应链成本高、效率低的问题一直没有解决。大多数零售企业缺乏从整体上建立需求驱动的预测、采购、库存、运输、配送全链路的数字化供应链体系的能力。在需求预测环节对消费者数据的分析能力不足，不能及时预测消费者的需求；在采购环节未能有效对接供应商，不能及时对消费者需求作出反应；在仓储环节，线上线下渠道融合与订单碎片化导致现有仓库处理订单能力不足；在运输与配送环节，消费者碎片化需求和极高的时效性要求导致企业的运输和配送难度加大、配送成本增高。在传统企业向数字化转换的过程中，传统零售企业的金字塔型组织结构和企业文化已经不满足数字化转换的需要。同时，由于社会数字化专业人才不足，大部分零售企业缺乏专业的数字化团队。这导致数字化转换过程中的人才缺失困境，结构调整过程又涉及企业领导层和管理层的利益关系调整，如果利益关系处理不好将对企业发展带来巨大挑战。由此，企业需要基于数字化的零售供应链能力提升也面临着诸多困难。近年来随着数字化技术与市场经济的深度融合，数字化技术逐步成为企业生产与发展的要素。数字信息化成为提升零售供应链能力的关键因素，另外，数字化信息可以为零售供应链的数字化升级提供重要的驱动力。零售供应链数字化升级以及能力的提升需要通过供应链终端与供应链前段的数字化升级两方面研究。首先利用数字化技术来升级零售供应链的基础设施，实现管理系统和相关软件的智能升级。第二，利用下行路线，有效缩短供应链和消费者群的距离。利用数字技术追踪消费者信息数据、消费者行为和消费者意愿，实现零售供应链的数字化升级。而这其中数字技术中的大数据信息技术、云计算技术等是重要的核心技术，零售供应链中各个主体可以通过相关消费信息数据，及时洞察消费者消费需求、消费方向，从而为相关企业产品的研发、优化、质量的提升提供有效信息保障，实现整个零售供应链的协同发展，避免由于传统零售供应链中信息闭塞导致产品定位、产品研发方向错误的情况发生，从而实现零售供应链能力的全面提升。因此可见基于数字化的零售供应链能力提升机制对于零售供应链数字化升级有着重要的影响与作用。数字技术是零售供应链数字化升级的核心技术。零售供应链数字化的升级演化是基于数字化技术基础上，以编码结果为零售供应链数字化升级的基础逻辑，对于传统零售供应链与数字化零售供应链进行对比分析，科学提炼出零售供应链数字化升级演化机制以及演化过程，是企业面对海量的消费者消费信息数据和数字技术的广泛化应用。这个阶段的主要内容是物流、企业、数字升级中的信息流和其他方面。物流数字化升级主要是提高物流运输的配送效率，利用数字技术加强智能物流园区的建设和发展。它的主要目的是使企业能及时获取订单信息，提高生产效率和质量。信息流数字化升级是基于互联网技术构建智能化信息管理平台。通过互联网，零售供应链的各个环节可以及时获得相关的消费需求，实现信息的实时共享。积极利用消费信息数据和数字技术的重要优势，支持数字技术，构建科学完善的新型数字零售供应链。包括大数据信息技术和云计算在内，实现供应链信息系统和基础设施建设，提高零售供应链