X电脑企业产品质量管理及控制研究

盐城工学院本科生毕业论文2009盐城工学院本科生毕业论文2009毕业论文 盐城工学院本科生毕业论文2010盐城工学院本科生毕业论文2010苏州名硕电脑有限公司产品质量管理管控管控及控制研究摘要：2008年爆发的全球金融危机使得电子产品市场快速萎缩，加之原材料价格高涨，使企业的生存环境发生了急剧的变化，企业之间的竞争变的更加激烈。企业要想度过危机，提高产品质量，降低成本，是目前企业在危机中保持竞争力，永续经营的一种关键途径。苏州名硕电脑有限公司作为一家专业生产电子产品的外资企业，产品质量同样直接影响着企业的生存和发展。顾客对产品质量要求的提高，企业内部质量管理管控管控的落后，外部市场的竞争压力以及原材料成本的增加，致使公司的产品质量问题日益突出，已经成为目前需要解决的首要问题。本文对公司的质量管理管控管控状况进行论述，对公司质量管理管控管控中存在的问题运用实验分析、问卷调查、考核等多种分析方法深入地调查分析，并运用相关统计技术、工具为改进合适的合适的方案提供数据依据。根据ISO9000:2000质量管理管控管控标准及全面质量管理管控管控要求制定一系列具体的、针对性的改进合适的合适的方案，以改进公司产品质量管理管控管控，达到降低产品质量不合格率的目的。为保障产品质量改进合适的合适的方案的实施以及控制合适的合适的方案实施风险，制定了产品质量改进合适的合适的方案实施的保障措施，最后对产品改进合适的合适的方案第一阶段初期实施效果进行评估。论文主要结论是，有效的质量管理管控管控关键在于建立一个有效的质量管理管控管控体系，使产品质量得到提高，而企业要建立一个有效的质量管理管控管控体系，就必须以满足顾客需求为中心，以完善的管理管控管控制度为保障。关键词：产品质量管理管控管控；质量管理管控管控体系；质量控制ResearchtoProductqualitymanagementandcontrolofPegatroncorpCO.,LTDAbstract：Theglobalfinancialcrisiswhichbreakedoutin2008reducedtheelectronicProducts’marketsrapidlyshrinking，.biningwiththerawmaterialPricesquicklyrising，thesurvivaloftheenterpriseenvironmenthaschangedsodramaticallythatthe.petitionamongenterpriseswasbe.ingmoreintensity.Sohowtoimprovethequalityofproductsandlowerthecostarethekeymeanstoensurethe.paniesmaintaintheir.petitivenessandsustainabledevelopmentincurrentcrisis.Pegatroncorp.panyasaProfessionalelectronicproductsmanufacturingenterprisesjointventures,theproductqualitysamedirectlyimpactonthesurvivalanddevelopmentoftheenterprises.Becauseofthecustomers’improvedrequirementsoftheproductquality,thequalitymanagementwithinenterpriseswasbackward，thepressurefromtheexternalmarket，aswellastheincreaseoftherawmaterialcosts，theproblemofPegatroncorp.pany，productqualitywhichhasbe.ethemostimportantissuethatneedtoberesolvedwasincreasinglyserious.Inthispaper，ImainlydescirbedthequalitymanagementconditionsofthePegatroncorp.pany，deeplyinvestigatedandanalysisedqualitymanagementproblemsthatexistedinthis.panyusingofexperimentsanalysis，questionnairesurveyandassessmentsetcatthesametime，thetechniqueandsoftwareofcorrelationstatisticswasprovideddatestoimprovethescheme.ThisarticleprimarilyaccordingtoISO9000:2000standardsandtotalqualitymanagementrequeststomakeaseriesofspecific，targetedimprovementprogramstoimprovethequalitymanagementofthe.panyandlowerdisqualificationofproducts.Forthesakeofexecutionofimprovedsolutionforqualityofproductsandcontrolprocessriskofscheme,theensuremeasuresforimprovingsolutionforqualityofproductswereestablished.Inordertoimprovetheproductqualitythisarticlefocusesonexpoundeffectivequalitymanagementliesintheestablishmentofaneffectivequalitymanagementsystem.Whileiftheenterpriseswanttoestablishthissystem,thecenteristomeetcustomers’needs,theprotectionisaperfectmanagementsystem;thekeyistheleadershiproleandfullparticipation.Itisnecessarytoconstantlymeetcustomers’needs,continuouslyimprovequalitymanagementtoensurethesustainabledevelopmentofenterprises.Keywords:Productqualitymanagement；Qualitymanagementsystem；Qualitycontrol盐城工学院本科生毕业论文2010盐城工学院本科生毕业论文2010苏州名硕电脑有限公司产品质量管理及控制研究页1绪论1.1研究背景及意义IS09000:2000质量管理管控管控标准的质量管理管控管控定义是“反映实体满足顾客明确和隐含需要的能力的特性总和”，即产品质量是顾客明确和潜在要求的综合体现，这包括了产品的性能、可靠性、经济性、外观等多个方面，而不再仅仅是根据设计要求生产出产品，产品质量形成于并始终贯穿于产品实现的整个生命周期的全过程，与人、材料、机器设备和在生产活动中的各种管理管控管控方法等要素密切相关，因而质量管理管控管控覆盖了企业环境中与上述过程相关的全部管理管控管控环节。目前，质量管理管控管控经历了检验阶段、统计过程控制阶段、全面质量管理管控管控阶段、管理管控管控标准化阶段。发展到当代，现代质量管理管控管控具有丰富的内涵和多种形态，结合现代质量管理管控管控思想和企业实际需求，分析产品实现整个过程影响产品质量的因素，运用现代质量管理管控管控的思想、合适的合适的内容、技术与方法，是推动企业产品质量改进和提高产品质量管理管控管控水平的关键。本文比对ISO9000:2000质量管理管控管控标准和全面质量管理管控管控理论的要求，利用实验分析，问卷调查分析，以及考核等调查方法对质量管理管控管控现状进行深入的调查分析，阅读国内外著作和文献，结合名硕公司的实际情况，探讨企业如何运用现代质量管理管控管控理念改进和提高企业的质量管理管控管控，从而建立持续的竞争优势。本文的研究将给名硕电脑公司带来的积极作用如下:a.增强公司质量管理管控管控水平;b.提高生产率;c.提高产品合格率;d.使质量管理管控管控更具科学性;e.对制造类的企业质量管理管控管控工作能够起到一定的现实借鉴作用。1.2国内外研究现状随着工业的发展和人们对产品质量要求的不断提高，世界各国对质量管理管控管控的研究也不断向前发展。从早期的小作坊生产时的操作者检验、到形成操作与检查分开的工长质量管理管控管控、到成立专职的检验部门，从事后检验、全数检验发展到预先控制、抽样检验，这期间质量管理管控管控经历了近100年的时间，也形成了很多比较成熟的理论。其中比较著名的有：a.1921年泰勒要求质量检验作为一种管理管控管控职能从生产过程中分离处理，建立了专职检验制度，这种质量管理管控管控是一种事后把关，检验信息反馈不及时。b.道奇(H.FDodge)和罗米格(H.GRoming)提出了抽样检验理论，为质量控制和检验理论奠定了基础。c.20世纪30年代休哈特提出了统计质量控制(SQC)理论并首创了进行质量控制的工具一控制图，在当时质量管理管控管控理论发展还不是很成熟的情况下，SQC工具虽然能对过程异常进行告警，但不能告知是什么异常(即缺陷发生的关键因素，发生在何处(即哪一道工序)，即不能进行质量诊断，1982年我国张公绪教授首创了两种质量理论(即总质量和分质量)，使得SQC从理论上上升到统计过程控制与诊断。d.1947年戴明提出了戴明循环，即相关相关计划(Plan)、执行(Do)、检查(Cheek)、处理(Act)的PDCA连续改进循环，以及后来日本整理出的简便易行的质量控制七种工具。e.20世纪60年代朱兰用一条螺旋上升的曲线向人们揭示产品质量有一个产生、形成和实现的过程，人们称为“朱兰质量螺旋曲线”。f.1987年国际标准化组织为适应国际问贸易发展的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，发布了IS09000《质量管理管控管控和质量保证》标准，并在1994和2000年进行了修改，形成了全球通用的各个行业的质量管理管控管控标准。g.九十年代中期开始，六西格玛从一种全面质量管理管控管控方法演变成为一个高度有效的企业流程的设计、改善和优化技术，继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理管控管控卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理管控管控理论。总之，随着质量管理管控管控理论的不断发展，质量体系标准不断完善，信息技术和质量管理管控管控的结合也日益密切，质量管理管控管控系统不断趋于系统化和集成化。1.3研究对象及方法本文的研究对象是针对名硕电脑公司的产品质量改进。对公司产品改进的方法进行研究，研究方法采取了实证分析法、问卷调查分析方法、实验分析方法、系统分析方法等研究方法。首先，发现问题，对名硕电脑公司产品质量形成的生产现场、组织机构、供应商管理管控管控、持续改进活动等方面通过各种分析方法发现影响名硕电脑公司产品质量管理管控管控问题。其次，问题分析，针对发现的问题进行追根述源的查找根本原因。再次，解决问题的方法，结合全面质量管理管控管控理论及ISO9000:2000质量管理管控管控标准和世界优秀公司的作法设计解决合适的合适的方案达到提高公司产品质量的目的。最后为保障合适的合适的方案，为确保改进合适的合适的方案的顺利实施和防范实施过程中风险，设计了产品质量改进合适的合适的方案实施的保证措施质量文化建设、改进合适的合适的方案推进的组织机构以及推进相关相关计划，目的在于保障设计的质量改进合适的合适的方案的顺利实施，并通过各个实施阶段的评估防范改进合适的合适的方案实施过程中的风险。采取实证的研究方法，对产品质量改进合适的合适的方案第一阶段实施前后产品质量状况改进前后对比，验证产品质量改进合适的合适的方案的实际效果。1.4研究思路及框架本文以名硕电脑公司目前面临的产品质量不良率高、顾客投诉多，对公司的产品质量问题进行深入地调查、统计和分析，运用相关的质量管理管控管控理论、方法和工具找出公司产品质量管理管控管控中存在的问题及主要原因，在此基础上，提出针对性产品质量改进合适的合适的方案，为保障改进合适的合适的方案顺利实施和控制改进合适的合适的方案的实施风险，制定了局部到整体的PDCA循环的实施合适的合适的方案。从生产线到全公司的不断修正评估的逐步推进的相关相关计划。论文的整体框架为七大部分，如图1-1。持续改进活动与质量持续改进活动与质量管理管控管控持续改进活动推进概述全面质量管理管控管控理论TQM与ISO9000的关系ISO9000质量管理管控管控标准生产现场的质量组织机构对质量管理管控管控的影响质量管理管控管控与供应商名硕电脑公司质量管理管控管控体系现状及问题相关分析改进合适的合适的方案设计原则生产现场质量改进组织机构改进质量管理管控管控下的供应商改进名硕电脑公司产品质量管理管控管控质量改进合适的合适的方案改进合适的合适的方案初期效果评估名硕电脑公司产品质量改进实施及初期效果质量管理管控管控相关理论结论图1-1论文框架2质量管理管控管控相关理论概述质量管理管控管控改进离不开质量管理管控管控相关理论的应用及指引，本文应用了全面质量管理管控管控和ISO9000:2000质量管理管控管控标准相关质量管理管控管控理论，进行质量改进研究、合适的合适的方案设计。2.1全面质量管理管控管控理论本节对全面质量管理管控管控理论的概括:包括定义及一般方法。2.1.1全面质量管理管控管控定义及特点全面质量管理管控管控定义:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理管控管控途径。目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功”。也就是说企业要在激烈的市场竞争中取得优势，就必须以产品质量为导向开展一切管理管控管控工作，通过全员参与的质量管理管控管控，不断的提高产品质量和服务达到顾客最高的满意程度，最终使得企业获取最大的经济效益。全面质量管理管控管控的特点主要体现在全员参与、全过程控制、管理管控管控对象的全面性管理管控管控方法的全面性和经济效益的全面性等几个方面。a.全员参与的质量管理管控管控产品的好坏，是许多生产环节和各项管理管控管控工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响产品的质量。全面质量管理管控管控中的“全面”，首先是指质量管理管控管控不是少数专职人员的事，它是全企业各部门、各阶层的全体人员共同参加的活动。b.全过程控制的质量管理管控管控产品质量首先在设计工程中形成，并通过生产工序制造出来，最后通过销售和服务传递到用户手中。在这里，产品质量产生、形成和实现的全过程，已经从原来的制造和检验过程向前延伸到市场调研、设计、采购、生产准备等过程；向后延伸到包装、发运、使用、用后处理、售前售后服务等环节；向上延伸到经营管理管控管控；向下延伸到辅助生产过程，从而形成一个从市场调查、设计、生产、销售直至售后服务的寿命循环周期全过程。（图2-1）c.管理管控管控对象的全面性全面质量管理管控管控的对象是质量，而且是广义的质量，不仅包括产品质量，还包括工作质量。只有将工作质量提高，才能最终提高产品和服务的质量。除此之外，管理管控管控对象全面性的另一个含义是：对影响产品和服务质量因素的全面控制。影响产品质量的因素很多，概括起来包括人员、机器设备、材料、工艺方法、检测手段和环境等方面，只有对这些因素进行全面控制，才能提高产品质量和工作质量。d.管理管控管控方法的全面性在全面质量管理管控管控中，除了统计方法外，还经常用到各种质量设计技术、工艺过程的反馈控制技术、最优化技术、网络相关相关计划技术、预测和决策技术，以及计算机辅助质量管理管控管控技术等。制造过程制造过程检验过程经营管理管控管控过程市场调研设计过程采购过程生产准备过程辅助生产过程包装发运过程使用过程售后服务图2-1全过程的质量管理管控管控2.1.2全面质量管理管控管控一般方法全面质量管理管控管控理论具体应用，离不开戴明理论、朱兰理论、克劳斯比的零缺陷理论、石川馨质量管理管控管控理论、田口玄一理论、丰田少人化管理管控管控思想及5S环境管理管控管控思想。A.戴明质量循环改进理论(PDCA)PDCA循环是戴明博士提出来的，它反映了质量管理管控管控活动的规律。P(Plan)表示相关相关计划;D(do)表示执行;C(check)表示检查;A(action)表示处置;PDCA循环是提高产品质量一套科学的、合乎认识论的一套办事程序，改善质量管理管控管控的重要方法，是质量管理管控管控体系运转的基本方式。PDCA四个阶段为为:a.P阶段：以提高产品质量，降低成本为目标，通过分析质量存在的问题，制定改进目标，确定达到这些目标的具体办法，通称相关相关计划阶段。b.D阶段：按照相关相关计划合适的合适的内容、克服各种困难，实施相关相关计划，以实现质量改进目标，称为执行阶段。c.C阶段：以相关相关计划的要求，检查，验证执行的效果，及时发现执行过程中问题，称检查阶段。d.A阶段：实施成功的经验制定成标准、规章、制度，保持成绩，克服缺点。称总结阶段。B.朱兰的质量理论朱兰提出“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。a.朱兰80:20法则朱兰博士应用巴雷特(Pareto)原则提出“20/80法则”，他对众多企业调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层员工，而恰恰在80%的质量问题是由于管理管控管控责任所引起的。也就是说，产品质量问题的解决的关注点是，企业管理管控管控人员的素质所决定的，提高产品质量应建立有效的质量管理管控管控体系。在国际质量管理管控管控标准ISO9000:2000中，领导责任就是标准基础的八大原则之一，它所在质量管理管控管控标准占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“8020”原则所反映的普遍规律。b.朱兰质量环(也称为质量螺旋)朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，也就是顾客使用的满意，需要进行一系列的活动。这些一系列的活动包括，市场调查、开发、设计、相关相关计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务等产品实现的全过程中，产品质量也是在这个过程中实现，这个10个环节首尾相接，形成一个完整的循环，每按顾客要求完成一个环节，一个过程，产品质量就相应的有所提高，产品质量就是在不断循环中螺旋方式上升的规律逐步完善和提高。C.丰田少人化管理管控管控思想为了适应需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有灵活性，在丰田汽车公司称为少人化.也就是，在丰田汽车公司，所谓少人化意味着在生产上的需求产生变化(减少或增加)时，变更(减少或增加)作业现场的作业人员的人数.同时也保证产品质量。为了实现少人化作为它的前提条件必须满足以下三个要素:a.合适的设备布置设计;b.要有具备多方面能力的训练有素的作业人员，也就是多功能工;c.标准作业组合不间断的在评价和定期修改。D.5S环境管理管控管控理论5S是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHYISUKE)五个环境相关的过程，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。整理:意思是在工作现场进行区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉;整顿(SEITON):意思是要用的东西制定物品放置的规则，依据规则将物品定位、定量地摆放整齐并明确地标识;清扫(SEISO):意思是清除工作场地不要的物品，并防止污染的发生;清洁(SETKETSU)意思是将前3个S实施的行之有效的做法，标准化、制度化贯彻执行并维持成果;素养(SHITSUKE):意思是企业全体人员遵守制定的规章制度，养成良好的习惯。这五个方面是企业质量管理管控管控的基础，也是改进产品质量的有效方法。D.质量文化理论质量文化的涵义是指“以近、现代以来的工业化进程为基础，以特定的民族文化为背景，群体或民族在质量实践活动中逐步形成的物质基础、技术知识、管理管控管控思想、行为模式、法律制度与道德规范等因素及其总和”。质量文化结构如图2-2厂容厂容厂服厂貌组织机构质量标准质量法规质量管理管控管控体系质量意识质量观念质量精神表层（物质层）幔层（规范层）深层（精神层）厂标图2-2质量文化层次2.2ISO9000:2000质量管理管控管控标准本节通过对ISO9000:2000质量管理管控管控体系过程模式的介绍和基本的八大管理管控管控原则的介绍，明确ISO9000:2000质量管理管控管控体系的模式和理论基础。2.2.1ISO9000:2000质量管理管控管控体系过程模式ISO标准在制定、实施质量管理管控管控体系以及改进其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求，增进顾客满意。过程模式如图2-3，说明如下:a.识别顾客需求，采取各种方法识别提供产品给顾客可看作为一个大过程。在这个过程向组织提供输入方面，顾客起着举足轻重的作用。b.图2-3中圆内四个部分的过程构成质量管理管控管控体系全部过程，GB/TI9001-2000质量管理管控管控标准就是按该图四个部分组成，提出的控制要求。c.基于过程方法，为满足顾客(和其他相关方)的需求提供产品并使其满意的组织活动有四个过程构成:产品实现过程，管理管控管控活动过程，资源管理管控管控过程，测量、分析和改进过程，即图2-3中圆内所包括的过程。d.这四个过程存在着相互联系和依赖的关系。四个过程中产品实现过程是主要的过程，对这些过程的管理管控管控构成管理管控管控过程，即管理管控管控职责，为了实现过程提供所需资源，构成资源管理管控管控过程，对产品实现过程中，针对产品的检测、收集数据进行的分析和对产品质量的改进构成支持过程，即测量、分析和改进过程。e.这四个过程分别可以依据实际情况分为更细的过程。如在图2-3中产品实现方框中有三个箭头表明产品实现过程与顾客要求、其它三个过程以及顾客满意一系列过程构成的。f.监视评价顾客满意程度需要评价顾客使用组织的产品和服务的感受的信息。这可通过测量、分析和改进过程实现。g.PDCA方法适合组织的质量管理管控管控体系的持续改进，持续改进使质量管理管控管控体系螺旋式提升。图中大箭头表明四个分过程不断循环使得质量管理管控管控体系持续改进。PDCA方法也适合于四个分过程的持续改进。h.图2-3中实线箭头表示增值活动;虚线表示信息流，且是双向的。质量质量管理管控管控体系的持续改进顾客（和其他相关方）顾客（和其他相关方）管理管控管控职责资源管理管控管控测量、分析和改进产品实现满意要求产品图2-3以过程为基础的质量管理管控管控体系模式2.2.2质量管理管控管控的八大原则2000版ISO9000提出的八项质量管理管控管控原则是ISO/TC176在总结国际先进公司质量管理管控管控经验后给出的最基本、最通用的一般性规律，可指导一个组织在长期内通过关注顾客及其相关方的需求和期望而达到改进它的总体业绩的目的。具体合适的合适的内容如下表2-1:表2-1ISO9000:2000质量管理管控管控准则准则1：以顾客为关注焦点组织依存于顾客。组织应当理解顾客当前和未来的需求以及顾客对产品的满意程度，从而根据顾客要求和期望做出改进，以满足顾客要求并争取超越顾客期望。准则2：领导作用领导者确立组织统一的宗旨及方向。在质量管理管控管控中起着重要作用，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织的内部环境和企业的质量文化。续表2-1准则3：全员参与员工都是组织之本，高质量的产品是企业员工共同劳动的结果，只有员工的充分参与，才能使员工的才干为组织带来收益。准则5：过程方法系统的识别和管理管控管控组织所应用的过程，将活动和相关的资源作为过程进行管理管控管控，可以有效地丝线期望的目标。准则6：管理管控管控的系统方法将讲过程和过程之间识别、理解和管理管控管控，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。准则7：持续改进一个组织面对严峻的挑战。不进则退，只有不断的改进才有进步，因此持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。准则8：基于事实的决策方法有效的决策时需要科学的态度，并以客观事实或正确的数据和信息分析的基础上，通过分析才能得到。2.3ISO9000与全面质量管理管控管控的关系全面质量管理管控管控与ISO9000:2000族标准之间具有同一致性、相互包容性，以及互补性。ISO9000:2000族标准是开展质量管理管控管控的基本要求，是企业为了实施其质量方针建立有效运行的质量体系，并为企业建立质量体系提供了具体指导和为实行对内、对外质量保证作出明确规定。ISO9000:2000标准为企业实现质量管理管控管控的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。是组织建立和完善质量管理管控管控体系，以及衡量组织质量管理管控管控体系有效性的普遍适用的标准。全面量管理管控管控作为一种现代质量管理管控管控理论，具有更丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理管控管控战略。它是指企业为保证产品质量，采取有效的管理管控管控方法，不断的满足顾客变化的要求综合运用一整套质量管理管控管控思想、体系、手段和方法，进行的系统的管理管控管控活动。全面质量管理管控管控的理论和一般方法为ISO9000:2000族质量管理管控管控体系标准产生、发展奠定了基础。ISO9000:2000族质量管理管控管控体系标准在许多方面反映了全面质量管理管控管控思想，是全面质量管理管控管控发展到一定阶段的产物。因此它们是包容和被包容的关系，同时也是基础和发展的关系。ISO9000:2000标准是全面质量管理管控管控的具体体现，因此不断深化全面质量管理管控管控工作，也相应的提高依据ISO9000:2000标准制定的企业质量管理管控管控体系的有效性。质量管理管控管控体系的有效性提高反过来促进提高了全面质量管理管控管控的水平。3名硕电脑公司质量管理管控管控体系现状及问题相关分析质量问题分析以及改进合适的合适的方案设计，离不开对公司各个管理管控管控相关方面的了解，通过把握公司现状，为下一步产品质量管理管控管控相关改进分析提供切入时机。3.1公司简介及产品质量管理管控管控体系现状PEGATRON名硕电脑(原华硕集团)1999年华硕电脑集团在苏州投资成立名硕电脑。其后于2000年10月设立苏州科技园区。2008年,华硕电脑集团分立为和硕联合科技XXPEGATRONCORP/永硕联合国际XXUNIHAN

CORP.目前和联集团(苏州)园区内有名硕电脑、凯硕电脑、康硕电子及百硕电脑四家独资子公司,共占地1580亩,总投资额近6亿美元.员工总人数已达7万人,是江苏省第一大厂。

名硕电脑的产品主要可以分下列五大域:主机板及SCSI卡、网络卡等周边接口；高品质的笔记型电脑；高稳定性的服务器、桌上型电脑系统；光驱、声卡、显示卡等多媒体产品；ADSL调制解调器、通讯适配卡等网络通讯产品。公司以完善的管理管控管控制度和出色的营运业绩,树立了良好的企业形象。除了生产自己的品牌产品，名硕电脑公司还为世界其他著名企业进行代加工，如索尼、苹果等知名企业。名硕电脑公司产品质量管理管控管控体系由来料品质保证、生产过程品质保证以及出货品质保证组成。a.来料品质管理管控管控：来料品质管理管控管控人员根据部品对应的检查方法书，检查部品，发现异常要求供应商在规定的时间进行对策。来料品质管理管控管控人员，对异常对策效果进行确认评估。如果生产线发生来料不良问题，制造部要求来料检查人员在规定的时间进行整改。b.生产线品质管理管控管控：产品生产过程中，由制造班对生产过程的产品全数检查，生产线检查发现异常时，召开问题对策会议参加人员由制造、技术、品质相关人员，作出判断生产是否停线，是否可以生产，停止出货以及是否可以出货。生产部门每月召开生产关联人员会议。每月星期二和顾客召开品质会议，进行品质情报沟通。c.出货品质管理管控管控：出货品质检查班根据产品对应的抽检合适的合适的方案进行抽检。发现不合格召开品质异常对策会议，进入异常对策程序。产品经抽检合格后才可出货。出货后信息，经过顾客的报告反馈给出货品质管理管控管控部门。d.品质监察：公司每年进行一次内部审核，索尼(SONY)公司每年进行一次工程监察，其余顾客不定期来公司进行品质监察。但是最近两年来，由于公司外部环境变化，以及企业集团战略转移，公司高速发展，公司质量体系没有跟随公司发展来而改进完善，生产现场质量管理管控管控、组织机构设置、供应商管理管控管控、设计管理管控管控、质量改进活动、质量培训以及质量文化建设等方面都可能因为没有跟上公司发展的步伐，而对公司质量管理管控管控产生负面影响。公司目前的产品不良率情况经调查，电子制造部2009年12月份统计各机种平均不良率为4%，部品制造部2009年12月份统计各机种平均不良率为3%，PCD板制造部2009年12月份统计各机种不良率为9%。从公司产品质量现状数据对比麦肯锡公司对企业的级别划分层次，定义低质企业为平均废品率5.5%，公司目前的质量管理管控管控水平全公司不良品率14.04%，按麦肯锡划分企业层次标准，公司在低质企业行列中。针对各部门的产品不良率数据，PCD板产品不良率最高，因此以PCD板制造部作为问题调查主要部门。PCD板制造部产品不良状况进行调查。2009年10月份不良率为18.91%，2009年11月不良率17.13%，2009年12月不良率9.04%。三月平均不良率15.01%。产品不良率过高，同时导致公司顾客投诉发生次数也多。3.2生产现场的质量管理管控管控分析产品进入量产的生产过程中，能不能达到设计的质量水平和生产出顾客满意的产品，就要看生产过程的相关管理管控管控能不能保证产品质量。在这个过程中影响产品质量的因素大致分为人、机器、物料、管理管控管控方法和环境等六个方面的因素。本节选取了从生产布局和环境的角度分析对产品质量的影响以寻求改进的机会。3.2.1生产线布局对产品质量的影响名硕电脑公司进入2008年，顾客对产品个性化需求及金融风暴的发生，导致同型号产品数量下降，生产任务也不稳定，产品质量受到一定的影响。因为现有的生产线不具备柔性。以检查生产线为例说明，检查生产线布局，如图3-1，这种生产线的特点就是:适合大量定制生产，工作任务饱满时人的工作质量最好。但公司目前生产状态，订单时常变化，这样生产线布局就出现很多局限性。图3-1检查生产线布局首先，生产线订单减少时，生产线作业人员就出现过多的现象。过多的作业员，出现劳动力空闲，影响到员工的效益工资，奖金降低，工作热情也降低。过多的作业人员，生产过程中人员空闲，作业人员注意力容易分散:过多的作业人员，质量培训工作难度增加，人员多，接受培训的人也就多，培训资源、培训需求、考核等方面都增加了难度；作业人员过多，管理管控管控幅度增大，沟通纬度也增大，沟通也相应增加难度。其次，生产线过长，生产线产品容易产品堆积，原材料容易混淆；生产线过长，产品生产周期也长，产品周转率下降，生产设备周转率也下降。生产使用面积增大，造成资金的浪费同时生产周期长，顾客的交货期也难于保证。生产线如何布局，是生产现场质量管理管控管控的基础，佳能公司应用丰田少人化思想改生产布局，在四年中，产品质量合格率提升约7%，劳动生产率提高了约50%。根据佳能公司的经验，开发先进的生产系统是提高产品质量的基础，高质量的产品不仅需要先进的生产设备，更需要以之相匹配的生产流程。因此对公司生产布局研究，找出适合公司生产情况的生产线布局是，设计出生产线可以根据生产订单的情况增加减少人员的柔性生产线，是达到充分利用人员、提高产品质量、生产效率、减少库存，提高质量管理管控管控有效的途径。3.2.2生产环境对产品质量的影响生产环境问题调查，调查方法:通过抽取实验当天生产25个PCD板。其中3个经检测出现锡膏厚度和均匀度异常，导致PCD板短路和电阻值不稳等情况，确认为环境问题对产品质量影响较大。公司的大多数零部件是高精密部件，工作场所环境差，灰尘较多是影响产品质量的关键因素，如何搞好环境管理管控管控是提高公司产品质量管理管控管控的有效途径。ISO9000:2000标准也要求“组织应确定并管理管控管控为达到产品符合要求所需的工作环境”。也就是必要的工作环境是公司保证产品质量的条件。公司应对实现产品符合性所需的工作环境加以确定，并对工作环境中与产品符合性有关的条件加以管理管控管控。这些工作条件包括物理的、社会的、心理的(如创造一种良好的工作氛围，从而更好地发挥公司内人员的潜能)。改进环境管理管控管控目前的作法就是推行5S管理管控管控，推行5S的管理管控管控的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的“体魄”，提高免疫力。只有彻底消除各种问题的隐患才有可能提高公司的产品质量管理管控管控水平。3.3组织机构对质量管理管控管控的影响名硕电脑公司由于近几年高速发展，时常发生顾客的产品无法按规定的交货期提交，为了保障顾客的交货期，公司的组织机构设置如图3-2，没有设立专门负责品质管理管控管控与制造部平级的机构，各部门的质量管理管控管控机构以班的组织形式分布在各制造部，这种组织机构设置有利于发生品质问题时，制造部主任可优先考虑生产交期，做出决策，尽最大能力保证交货期。但是对于质量、价格、交货期等顾客满意因素，质量是一切的根本。因此，公司组织结构设计，应采取基于质量导向的设计，合并各制造部的品质管理管控管控班，建立制造部平级的质量管理管控管控部门，实现部门资源共享，品质管理管控管控部门设立品质技术班，以建立生产流程品质负责制度，直接面向顾客，品质技术班有权利根据各部门的发生品质问题，调动内部人力、物力资源组成改进团队，集中资源解决问题，顾客的信息可以直接反馈到流程团队负责人，这样质量管理管控管控及时了解顾客的期望，便于以顾客导向进行质量改进活动。现在组织机构设置存在主要问题原因分析如下。a.资源浪费，各部门的测试设备只能本部门使用，这样可以共有使用的测试设备，由于各部门的间隔，无法使用。b.质量人员与顾客分离，各部门质量管理管控管控由班长负责，级别低，顾客的信息首先传达到制造部主任，主任全盘评估后传达给质量管理管控管控班长，这样质量部门就无法了解顾客的期望和他们对公司提供的产品和服务的满意程度。c.质量管理管控管控人员没有质量管理管控管控决策权，质量管理管控管控公司每个制造部只有设班长级别管理管控管控，当生产线发生质量问题，质量管理管控管控人员没有最后决策权，召开异常品质会议或是停止生产，都需制造主任批准。d.质量部门不能根据情况统筹调配人力资源，由于各制造部的质量管理管控管控归各制造部管理管控管控，这样的设置，使得质量管理管控管控部门在全局考虑下调动质量管理管控管控人员组成改进横向团队就无法实现，也无法实现顾客信息共享，质量管理管控管控部门无法致力于使顾客满意和不断改进工作。戴明14条管理管控管控原则之一就是“破除部门之间的壁垒”，因为“不同部门之间的员工必须作为一个团队参与工作”。这个口号揭示了全面质量管理管控管控的哲学在组织设计方面包含的核心理念。制造部课长制造部课长制造主任品质管理管控管控班长原材料检查出货检查工序巡查图3-2制造部品质管理管控管控组织机构3.4供应商对质量管理管控管控的影响依据全面质量管理管控管控理论，公司的产品质量形成，是每个过程的综合结果，供应商的提供的产品是公司的产品的组成部分，直接关系到公司产品形成的质量好坏。因此，对供应商提供的质量加强管理管控管控可以提高公司产品质量并可减低公司的检验成本。名硕电脑公司现有近170家供应商，但在物料准时交货率和合格率总体水平跟优秀公司比较水平教低，同时2008年原材料和能源价格不断上涨，公司的产品制造成本增加。部分供应商为了降低自身的成本压力，降低产品的合格标准，牺牲产品质量，结果带来了连锁质量问题。通过对公司12月份供应商来料按准时率、合格率的统计(见表3-1)，可以看出，因供应商来料质量问题而影响公司产品出货交期的比例为43%，公司本身生产产品质量问题而影响公司产品出货的比例为57%(见表3-2)。表3-1公司12月份到料准时合格率分类准时到料率生产线发现不良率受入检查合格率原材料100%1%98%部件90%5%75%辅助材料100%0.00%100%表3-2公司12月份延误交货次数汇总责任部门迟交货物次数所占比例制造1543%供应商2057%总迟交货物次数25名硕电脑公司目前没有对供应商评价体系，供应商科学淘汰机制就无法实现。原材料的质量的一致性，就难于保证，为了保证原材料质量的一致性、以及建立互利的供应商关系，势必要减少同种产品的供应商。世界优秀的公司都在致力于减少供应商提高原材料产品质量，例如:施乐公司已把供应商降低了90%，从4000多家降低到1990年的450家。减少供应商数量首要作用减少了入厂的原材料的质量差异，使得公司出厂的产品质量提高。但是大幅度减少供应商的作法，公司增大了对供应商的依赖性，一旦供应商停产，或产品质量有问题，就势必给公司带来巨大风险。建立供应商分级管理管控管控，帮助供应商提高产品质量管理管控管控的体制。只有这样才能够找出所有能满足要求的供应商，避免突发事件造成的风险情况发生，降低采购成本，提高经济效益。3.5持续改进活动与质量管理管控管控根据名硕电脑公司PCD主板制造部质量改进活动调查的情况质量改进要求有改进相关相关计划，从创造质量改进的环境入手，建立质量改进组织，进行具体的策划，并实施相关相关计划进行评审。然后动员全员参与，采取有效的、可行的方法和工具，持续不断的进行改进，最终才能取得成果。名硕电脑公司的质量改进只是通过品质检查和顾客投诉，管理管控管控人员技术人员参与，公司开展QC小组活动数量与优秀公司比较，公司2007年根据公司ISO推行办的统计，QC小组组建4个。改善提案活动，有效提案20个。横向对比2006年沈阳飞机工业公司开展QC小组组建110个，以之相差很远。分析如下图3-3。 活动过程流于形式活动过程流于形式管理管控管控者不重视组织质量改进活动效果差人员缺乏培训环境改进价值观缺乏激励措施缺乏图3-3质量改进活动鱼骨分析图a.最高管理管控管控者不够重视，没有成立质量改进组织，统一调配改进资源，对持续质量改进进行策划。b.质量改进活动过程以及评价方法流于形式，各活动环节缺乏控制。公司的优秀QC小组评比，不是以实际产生多少效益为标准，而是发表大会中，谁发表资料做的好，演讲口才好就评给那一组，QC小组发表没有一定的评价标准，改进活动流于形式，打消了员工参加活动积极性。c.质量改进知识和技能缺乏，质量改进知识的培训，统计技术的知识没有在公司年度相关相关计划里发现。d.员工怕参加质量改进提高了生产效率，自己容易失去岗位。e.员工没有一套强调满足顾客的需要和不断追求更高的目标的价值观，大多数的员工对质量水平有着错误的认识，认为产品质量己达到绩效考核目标，符合设计要求，维持现状已经很不容易了，不需要在花时间、金钱投入去做小改善，得不尝失，没有规定改进的审核和奖励制度。4名硕公司产品质量管理管控管控改进合适的合适的方案设计菲根堡姆20世纪60年代提出全而质量管理管控管控（TQM）的概念将其定义为“为了能够在最经济的水平上，考虑到充分满足顾客要求的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效的体系”。根据菲根堡姆的全面质量管理管控管控思想。针对影响产品质量分析的原因，从分析的各个方面设计改进合适的合适的方案，改进的目标，使名硕电脑公司能够建立一个自我完善、自我改进的体系。4.1产品质量管理管控管控改进合适的合适的方案设计原则产品质量改进合适的合适的方案设计原则如下:a.系统原则:合适的合适的方案设计考虑产品实现的全过程。包括产品设计、供应商管理管控管控、生产现场管理管控管控、持续质量改进活动的推进、环境、员工培训等。b.预防原则:整个合适的合适的方案设计中，从各方面考虑预防不合格品的发生，从供应商管理管控管控、设计管理管控管控、环境管理管控管控、生产现场管理管控管控、持续改进活动等方面采取预防性合适的合适的方案设计。c.全员参与原则:质量管理管控管控体系的改进考虑促进全员参与质量管理管控管控的体制。d.PDCA循环改进原则。整个合适的合适的方案改进按照P.D.C.A循环的方式进行分阶段改进。4.2生产现场的质量改进生产现场的质量改进包括两个方面，第一个方面，生产线布局改进，达到减少人员平衡生产，减少影响质量管理管控管控不可控制的因素。第二个方面，对生产现场的环境管理管控管控进行改进，减少环境影响产品质量的因素。4.2.1生产布局的改进根据丰田少人化管理管控管控思维设计U型生产线，选取公司一条生产线作为试点，进行设计，并对其进行效果评估。A.少人化改进原则引进丰田公司少人化管理管控管控思维，丰田少人管理管控管控思维是指，为了适应需求变化，使作业现场人员的作业人数具有灵活性，在丰田汽车公司称为少人化。为了使现场作业员可以根据生产任务的情况变化，增加减少作业人员实现柔性化生产。采取U型生产布局方法改进。a.尽量最少的人员组成生产人员可根据产量尽可能少的人组成，最好一个人能够完成一个流程工序，这样可以降低管理管控管控幅度。工作实现多能工，产量少时，人员相对减少，这样就避免作业人员的空闲，以及人员多产量少，奖金低影响士气，产生不可控的影响产品质量因素。b.生产线尽量短生产线短，作业人员移动距离短，不容易疲劳，注意力易于集中，能够保持好的工作质量，再者节约生产面积。c.生产原材料由外部人员供给，能够提高生产效率。d.以人为中心，设计工位，这样人的移动距离最短，能够提高工作效率，人员也不易疲劳和分散工作注意力，有利于产品质量的保持。B.生产布局改进合适的合适的方案设计实例下面以PCD板制造部设备布局改善减少人员为例说明改进流程及方法和改进效果:a.PCD板生产线改善前状态改善前设备平行两排放置。由六名作业员各自操作一台机器。生产线布置图如图4-1:内存插槽内存插槽CPU插槽AGP/PCI插槽DIP电容I/O接口图4-1生产线改进前布置图作业工时为:内存插槽作业用时2.2S，等待用时1.2S，。CPU插槽作业用时1.7S，等待时间用时1.4S，AGP/PCI插槽作业用时1.9S，等待时间用时1.6S，DIP电容作业用时2.5S，等待时间用时1.4S，I/O接口作业用时1.7S，等待时间用时1.3S。b.改进目标在现有能力上，提高工程平衡率。减少作业时间和作业人员。c.生产线布局改进设计由原来的平行放置改为U型放置，作业员由原先三人操作三台机器改为一人操作六台机器。为了便于作业，规定先由A面切削再到B面切削，最后切削组加工，如此循环作业，可减少等待作业时间。如图4-2内存插槽内存插槽CPU插槽CPU插槽I/O接口工图4-2生产线布局改进设计d.改进实施改进前五个员工分别对机床操作。出现工序员工等待时间浪费，作业时间59S，等待时间152.9S。改进后三个员工对系统进行操作。减少了作业时间59S，等待时间21.6S，减少等待时间131.3S。e.改进前后工时对比改进后共用21.9S改进前共用时80.6S。f.目标目标达成减少2人并提高了工作效率。g.结论经过实例改进证明，U型生产线布局可以实现生产线减少作业人员的目标并可以提高工作效率。4.2.25S管理管控管控改进5S管理管控管控改进从实施策略、成立管理管控管控机构、规定职责、培训、划分责任分区、活动相关相关计划、5S的各项S、检查八个方面制订改进合适的合适的方案。A.5S实施策略a.设立独立组织，统一认识，增强细节职能界定。b.选派人员，观摩学习。c.建立专人分区负责责任制度。d.推行采取，PDCA循环推进方法。e.确定检查标准，奖罚标准。f.定期进行公布结果。B.成立5S推行机构成立工厂5S推行委员会负责策划整体推进活动、每个部门设立委员负责本部门的5S活动。C.5S推行组织职责a.5S推进委员会组织制定公司推行5S的目标、方针及可行相关相关计划,组织人员培训，制定可行的奖惩措施,主导公司5S活动的开展。b.主任委员确定5S实施方针,5S活动相关相关计划审批,批准5S推进委员会决议事项。c.5S推行专员拟定活动企划合适的合适的方案,组织宣传活动及培训,召集会议和整理资料,组织检查、评比及评比结果的统计和公布。d.各部门推进委员参与公司5S活动相关相关计划的制订并确实执行,制定本部的5S活动规范,组织部门培训及推动5S活动的进行,完成检查表、评分表参与5S活动的评比，是评审小组的当然人选,定期检讨及推动本部门5S活动的改善与维持。D.5S改进合适的合适的方案列表4-1表4-1改进合适的合适的方案列表相关相关项目措施改进合适的合适的方案1制定“5S”活动推进相关相关计划1.5S推进委员会制定推进相关相关计划以及各部门推进相关相关计划。2开展“5S”活动培训全体员工接受5S基础知识培训；各部门设立5S专题黑板报，以漫画、图片形式介绍5S；推进委员会组织5S活动演讲比赛3整理—不要用的东西用红牌进行标识制定公司物品要与不要的标准各部门责任人负责清除不要的物品调查要用的使用频度，确定摆放区域4整顿—采取“目视管理管控管控”落实整理工作、规划作业流程、规划责任区确定物品放置区域、方法并使用颜色进行标识5清扫—经常保持工厂工作场地干净各部门建立清扫责任区，执行每天规定的扫除各部门班组建立清扫基准，作为规范各部门推行委员调查污染、予以杜绝6清洁—保持全面活动成果各部门落实前面3S工作各部门需对目视管理管控管控与5S管理管控管控规定规范标准书5S推进委员会制定评审标准与奖惩制度5S推进委员会制定5S活动样板7素养—遵守公司的规章制度各部门持续推动前面的4S习惯化推进委员会制定全公司各级别的员工的着装规范推进委员会制定公司礼仪守则8检查与评分每月5S推进委员会定期根据制定的评分标准进行检查；检查的结果进行拍照在宣传中公布集体及个人都要受与流动红旗及奖状，根据规定进行物质奖励4.3公司组织机构的改进公司组织机构改进，主要改进是在组织机构中设置分权的品质管理管控管控机构和建立横向负责的流程品质管理管控管控机制。在组织机构改进中遵循以下原则:a.专业分工:各制造部品质管理管控管控同样职能班，划同一课管理管控管控，有利资源利用;b.团队合作原则:品质技术部人员可以直接面向顾客组建改进团队。c.分权原则:品质管理管控管控部负责对产品实现全过品质规划监督。对品质问题最后判定具有最后决定权利。4.3.1品质管理管控管控部组织机构品质管理管控管控部设来料品质管理管控管控课、巡检品质管理管控管控课、出货品质管理管控管控课与品质工程课。品质管理管控管控部组织机构设置如图4-3。品质管理管控管控部部长品质工程课品质管理管控管控部部长品质工程课主任来料品质课主任出货品质课主任巡检品质课主任电子来料检查班部品来料检查班主板来料检查班电子巡检班主板巡检班部品巡检班电子出货检验班主板出货检验班部品出货检验班计量管理管控管控班品质技术班供应商评审班4.3.2品质管理管控管控部主要工作职责品质管理管控管控部工作职责主要要求：完善公司质量管理管控管控体系和相关的管理管控管控制度，并围绕建立起来的质量管理管控管控体系，实施有效的监控，实现产品或服务质量的持续改进，满足顾客和公司质量管理管控管控要求。具体而言，品质管理管控管控部的主要工作职责如下：a.不断完善和实施质量管理管控管控体系b.质量记录c.实现质量相关相关计划目标d.处理与顾客有关的质量问题e.数据分析f.改进控制4.3.3品质工程课技术班组织机构设置设立流程负责人，根据产品流程，专门负责品质问题，直接面向顾客沟通，可以组建改进团队，整个质量部各课作为内部团队向团队提供建议、培训和资源。如图4-4。品质技术班流程组织结构图。职责如下:a.品质管理管控管控部为各流程的品质问题解决提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源。b.人力资源办负责流程业务需要的人员企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。c.品质工程课由各流程担当构成，负责流程之间的协调运作，用以确定顾客的定单对质量的具体要求，确保顾客整体价值的实现。d.流程担当全权负责流程内部的具体活动，包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等，并负责同其它流程进行协调，确保同上下流程之间的服务交接。制造部制造部人力资源办质量管理管控管控部电子制造部流程流程主板制造部流程部品制造流程品质工程课协调流程担当流程担当流程担当顾客价值图4-4品质技术班流程组织结构图4.4质量管理管控管控下的供应商管理管控管控改进质量管理管控管控下的供应商改进依据思想是导入分级管理管控管控供应商的方法，定期对供应商考核评级，作为选择供应商的标准之一。同时也为公司减少供应商提供选择依据，再者，建立互赢的供应商关系，帮助供应商改进产品质量。4.4.1供应商管理管控管控的主要职责A.来料品质管理管控管控课职责a.对来料品质管理管控管控班、生产及其他渠道所获取的信息进行分析、综合，把结果反馈给供应商，要求其改善。b.根据派驻的检验员提供的品质情报对供应商品质进行跟踪。c.根据本公司生产反馈状况、派驻人员的检验结果、投诉的反应速度及态度对供应商进行排序，为供应商管理管控管控班对供应商评估、取舍提供依据。B.供应商管理管控管控班职责:a.定期对供应商进行审核，并不定期的根据来料品质管理管控管控班提供的供应商品质异常报告开展异常审核，及时发现，帮助供应商纠正品质问题;b.根据实际情况不定期帮助供应商导入先进的品质管理管控管控手法及检验手段，推动品质保证能力提升。4.4.2来料品质课评价供应商程序:对供应商提供的产品进行评价，以促进其进一步不断改进产品品质。评价方式如下:a.以月为单位，对供应商送交的产品实施品质评价。b.评价结果即可以独立由来料管理管控管控课采取措施也可以和品质工程课共同采取措施。c.每月的评价结果在下月的15号前完成并及时通报相关部门。d.评价采取来料检验与生产返回中的不良原材料结合的原则进行。e.把不良率与级别表进行对照，划分等级。品质评价级别分为:A、B、C、D、E、F级别如下表4-2:表4-2供应商分级表材料类别级别电器材料包装材料其他进料（%）生产线返回PPM进料（%）生产线返回PPM进料（%）生产线返回PPMA0-0.711000-1.121000-1.12100B0.8-1.116001.2-1.931001.2-1.92900C1.2-1.921002.0-2.641002.0-2.63700D2.0-2.729002.7-3.449002.7-3.44400E大于2.8大于2900大于3.5大于4900大于3.5大于4400F连续4次评价E就是F级4.4.3生产性材料供应商的评审a.由供应商管理管控管控班每年作成《大陆供应商审核相关相关计划》，品质工程课主任确认，品质部长承认后实施。原则上对供应商每年进行一次审核。b.被来料品质管理管控管控课评价为F级的供应商，由品质部长报请公司取消供应商资格。c.由来料品质课评为A、B、C级的供应商每年审核一次，对评为D级的供应商每年审核2次，评为E级供应商，供应商管理管控管控班当月安排审核。d.连续在供应商管理管控管控班两个年度审核中被定为60以上70分以下或年度审核60分以下的，品质管理管控管控部报请公司总部取消其供应商资格。e.《供应商审核表》的制定由供应商管理管控管控班制定，主要包括文件要求、5S要求、质量体系要求、及经常发生异常改进的效果确认等。经工程品质课主任及来料品质课主任确认后，品质管理管控管控部部长承认后实施。《供应商审核表》及《审核通知》必须在审核日期确定后两星期之前由供应商管理管控管控班发送给供应商并取得供应商收到回执。f.审核组长依据审核结果形成审核报告，审核报告经品质工程课主任确认后，品质管理管控管控部部长承认后，发给来料品质课、品质工程课供应商管理管控管控班及审核的供应商。g.针对审核中发现的不合格现象，供应商管理管控管控班发出要求纠正措施表，15个工作日供应商必须拿出改进措施，供应商管理管控管控班对其改进效果实施验证。审核流程如下图4-5：月度评价E级供应商月度评价E级供应商大陆供应商审核相关相关计划商定具体的审核日期发送审核表审核通知大陆供应商审核相关相关计划开始会议参观工厂文件审核现场审核结束会议审核报告报告审核结果图4-5供应商审核流程4.5持续质量活动的推进本节针对公司在持续改进能力不足，提出以顾客为中心，全员参与的持续改进机制。4.5.1持续质量改进时机探测和改进模型针对产品实现整个过程进行持续改进时机识别，各部门具体工作如下，改进模型如图4-6。A.品质管理管控管控部a.出货品质课把顾客完全满意作为评价质量的最终标准，每月定期和顾客召开品质会议，掌握顾客的信息。及时把顾客的投诉或满意调查结果反映到各相关部门，按照顾客投诉合适的合适的内容责任相关部门，制定纠正相关相关计划，要求各责任部门按要求时间进行品质问题纠正预防。b.品质部巡检课及各制造部在生产过程应用统计技术，工序能力评估等方法识别生产过程中的品质改进时机。B.制造部本部门的生产过程活动进行识别，识别之后按照ISO9000:2000质量管理管控管控标准的要求以及全面质量管理管控管控要求，制定《标准作业指导书》，对活动细节进管理管控管控。对管理管控管控的活动关要收集数据，利用统计技术识别持续改进时机。C.ISO推进办每年12月份进行组织内部质量管理管控管控体系，每月不定期的对公司各部门开展质量体系及5S活动检查，识别持续改进的时机。D.各部门识别产品过程实现有关的质量活动，对其进行规范，并制订量化的工作目标，针对顾客的要求及潜在要求、公司的发展规划，制订《持续的改进相关相关计划》。输入：人输入：人机物方法环境过程输出产品或服务检测/检验销售顾客修理或返修缺陷或损耗预防改进预防分析预防探测检验反馈信息图4-6质量探测和改进模型图4.5.2质量持续改进活动机制对公司现有的QC小组活动制度，改善提案活动体制完善:A.公司高层管理管控管控人员要明确态度培养优秀的质量文化公司高层管理管控管控人员要在不同的场合公开表明他们的质量观念，树立公司管理管控管控人员“视产品质量为公司生命”的形象，强化员工“质量好则公司兴，质量差则公司衰”的质量忧患意识，重视并提供资源支持公司的质量管理管控管控工作，关心质量管理管控管控小组的活动。采取精神奖励与物质奖励并重的原则，宣传、推广并奖励优秀质量管理管控管控小组，在职务升迁方面给质量活动优秀员工一定比重的考核加分的办法，使全体员工能够感受到质量管理管控管控小组活动给公司和小组成员带来的利益及好处，形成公司员工人人关心产品质量的良好企业文化氛围，为质量管理管控管控小组提供良好的开展环境。B.注重活动过程的管理管控管控质量小组活动围绕选择的课题，要严格按PDCA循环科学程序进行话动，活动要始终处于有效的监控之中，在过程管理管控管控中对现有三个环节加强管理管控管控:a.严格质量小组的注册，ISO推行办及各部门管理管控管控人员帮助指导质量小组选好课题，课题要求解决公司或生产线遇到生产效率及品质问题，各部门管理管控管控人员及时解决小组遇到的问题。首先，质量小组活动及改善提案活动，由ISO推行办负责管理管控管控，主要负责对质量小组活动的注册审核、方法指导、监督检查等。其次各制造部设立由热悉质量小组知识的专业技术人员组成的质量小组活动指导小组，负责对小组活动过程中遇到的共同的问题进行处理分析和研究，及时指导，帮助质量小组解决实际问题，督促严格按PDCA循环程序进行活动，正确运用数理统计工具。b.严格检查考核，有效控制质量小组活动整个过程。为避免质量活动走过场而失去真实性，各质量小组的活动相关相关计划及进度表要定期上报ISO推行办;ISO推行办每月定期召集组长会议，检查、了解活动相关相关计划的执行情况，对质量小组碰到的问题与困难及时协调解决。c.层层发表成果，逐步提高质量小组成果的质量。小组成员经过努力达到所确定的目标后，要进行各级成果发表首先是班，通过班长组织的评审后，进行部门发表评审。部门有专门负责ISO推行专员负责组织评审，最后是全公司每月定期举行质量小组成果及改善提案成果评估发表会。C.规范评审标准质量小组活动及改善提案活动的评审分两部分进行，现场评审:由品质管理管控管控部制订评审标准对其进行验收、评价、计分。发表评审:由发表当天，组织的评委评价获得。最终得分=现场评审得分*4O%十发表评审得分*60%。根据最终得分确定获奖名次。D.制定激励措施如表4-3。表4-3激励措施奖项数量表彰一等奖1800元/个当月绩效考核加5分/每人颁发荣誉证书，光荣榜揭示一等奖2600元/个当月绩效考核加4分/每人一等奖3400元/个当月绩效考核加3分/每人优秀奖参加发表相关相关项目200元/个当月绩效考核加3分/每人纪念奖未参加发表相关相关项目100元/个当月绩效考核加2分/每人4.6产品质量管理管控管控改进合适的合适的方案实施初步评估为了能够使改进合适的合适的方案能有效的实施，防范产品质量改进合适的合适的方案实施给公司带来的风险，制定产品质量改进合适的合适的方案保障措施。其次，对改进合适的合适的方案第一阶段实施的效果进行评估。4.6.1产品质量改进合适的合适的方案实施的保障措施本设计的改进合适的合适的方案涉及到公司产品实现的各个环节，因此涉及的公司各部门也多，合适的合适的方案实施沟通、协调问题就难于保证。同时，公司各制造部生产的产品不相同，合适的合适的方案通用性也待研究，这些实施的困难都可能造成合适的合适的方案的实施失败，给公司带来一定经济损失的风险。因此通过成立公司变革委员会以及确定改进合适的合适的方案推进相关相关计划，确保产品质量改进合适的合适的方案有效的实施，降改进低合适的合适的方案实施的失败风险。变革委员会组织机构图如图4-7:名硕名硕管理管控管控变革委员会专员主任推进专员主任制造部委员会推进专员主任电子制造部委员会部品制造部委员会主任推进专员图4-7名硕电脑公司管理管控管控变革委员会组织机构图4.6.2产品质量改进合适的合适的方案初期的效果评估针对第一阶段在PCD板生产线试点的产品质量管理管控管控，进行产品质量数据调查。并对合适的合适的方案实施的第一阶段进行产品质量改进合适的合适的方案进行评价。第一阶段改进合适的合适的方案3月份在PCD板制造部生产线实施。实施合适的合适的内容是生产现场的质量、供应商管理管控管控、持续改进活动、以及保障措施质量文化建设合适的合适的方案。A.生产现场的质量改进合适的合适的方案实施情况调查改进合适的合适的方案改进前和改进后效果对比见表4-4。具体合适的合适的内容见以下:a.生产布局及环境改进PCD板改进前生产线布局如图4-8。生产线总人数81人。改进前根据5S推进委员会制定的调查表对生产进行环境问题调查，发现问题16件。●●●●●●●●●●●●●●●●●图4-8改进前布局改进后生产线布局如图4-9。箭头为生产产品的过程流向。生产线总人数71人。售前服务售前服务AGP/PCI插槽成品置场成品置场图4-9改进后生产线布局对改进后情况进行调查，效果如表5-2。总产量增加105000块，生产时间减少6.1小时。生产人员减少10人。生产效率每人每小时提高8.4块。环境问题，改进后依据5S推进委员会制定的调查表调查，发现不符合项是5件。B.持续改进活动推进调查持续改进活动的推进合适的合适的方案执行前，试点生产线没有开展QC小组活动。合适的合适的方案实施后，该生产线组建了主板质量改进QC小组1个，改善提案活动。改进前，提出改进提案一个月累计5件，改进后一个月累计16件。表4-4改进效果改进前改进后效果生产台数262500块367500块增加105000块生产时间21.5H15.4H减少6.1H人员81人71人减少10人生产效率12.8台/小时21.2台/小时每人提高8.4台/小时生产环境问题16件5件减少11件QC小组活动01开展一个课题改进提案516增加11件第一阶段改进合适的合适的方案在2010年3月份在PCD板生产线实施后，3月对PCD板生产线改进合适的合适的方案实施后进行品质情况调查。见统计表4-5:总检查数85051个产品，其中不良数2611个。总不良率为3.07%。不良相关相关项目中电阻不良率为2.80%，跟对策实施前一个月总不良率14.04%对比，不良率减少了10.97%。表4-5PCD板生产线品质统计总检查数：85051不良数：26112010年3月不良率3.07%2010年2月不良率14.04%不良相关相关项目电阻锡膏均匀度导电性电压配件含水分、杂质短路不良数23791095936235不良率（%）2.800.130.770.040.030.01占有率（%）91.114.172.261.380.880.19通过以上数据表明，改进合适的合适的方案初期实施效果显著。合适的合适的方案实施前的产品质量数据不良率9.04%和合适的合适的方案实施后的产品质量数据3.07%对比分析。不良率减少了10.97%。生产线人员数减少10人，开展质量改进小组一个，提案16件。质量培训检查人数全部合格。针对设计问题产生的电阻不良也对比前一月的数据减少5.96%，并对设计管理管控管控程序试用版检查，设计管理管控管控得到控制。这么数据都说明了改进合适的合适的方案对公司产品质量管理管控管控的改进效果显著。5结论本文通过运用ISO9000:2000管理管控管控理念和相关管理管控管控理论、方法和工具对名硕电脑