基于价值链分析的企业业财融合运作模式研究

引言随着经济结构的转型发展，企业在经营发展阶段所面临的市场竞争更加剧烈，企业的经营成本不断增加，经营活动所面临的风险隐患更加严峻，以往的企业管理模式已经难以适应新的经济环境以及现代企业经营发展的实际情况。不少企业由于财务管理理念滞后，财务工作模式及流程不够合理，影响了财务管理以及经济活动的开展实施。因此，对于现代企业的经营管理来说，必须积极改变传统的财务管理模式，坚持业财融合理念，从拓展财务职能的视角来对企业财务管理的业务链条进行重新的审视整理，对企业的业务流程活动进行重塑优化，强化企业价值链环节之间的协同配合，进而更好地实现企业业务活动和财务活动之间的有效融合，促进企业财务管理模式的优化，有效防范控制财务风险，确保企业价值增值目标的顺利实现。一、价值链分析、业财融合相关内涵概述及应用实施的必要性分析价值链，也就是企业通过生产经营创造价值的动态过程，包括了企业内部相互区别又相互关联的生产经营活动。价值链活动可以区分为基本活动和支持活动，其中基本活动主要是生产作业、后勤保障、市场营销、售后服务等与服务或者产品实体流转相关的基本增值活动，支持活动则主要是采购以及技术研发、人力资源管理、基础设施建造等相关活动。价值链分析，则是通过采取系统的方法来对企业各项价值创造活动及其相互关系等进行研究分析，进而明确增强价值创造能力以及竞争优势的关键环节。价值链分析包括内部价值链以及外部价值链，内部价值链是价值分析的起点，可以区分为多个环节，产品或者服务等在内部价值链各个环节的转移完成价值积累，在内部价值链各个环节都要一定的资源耗费并将其转化为价值；外部价值链则是内部价值链的延伸，包括供应商、核心企业、客户在内的纵向价值链，以及包括横向竞争者的横向价值链。业财融合，是现代企业财务管理模式的转型优化，主要是在企业内部建立完善的基于业务活动驱动的业财一体化的管理体系，包括信息的收集、挖掘分析以及处理等流程，实现企业内部财务数据以及业务信息的深度融合。业财融合其本质就是通过充分利用财务会计数据整合业务数据，来形成对企业业务活动以及财务决策的有效支持，具体应用上主要是依托智能化信息化的管理手段，构建完善业财融合平台，将财务活动融入业务活动流程的各个环节之中，进而实现财务管理深度参与到企业的业务管理之中，推动财务管理向业务环节的纵向延伸，推动财务工作从传统的会计核算监督向企业的价值创造进行转变。基于价值链分析完善业财融合模式在企业内部的应用，对于现代企业的管理具有非常重要的作用：首先，可以优化企业的管理模式。基于价值链分析推动业财融合应用，能够从价值链分析的角度，更加全面地整合有利于反映企业业务活动状况的数据信息，增强业财融合数据在服务企业管理决策方面的实用性，整体上提高企业的经营管理决策水平。其次，可以完善企业的内控流程，基于价值链分析对业财融合模式进行改进完善，可以科学有效地提出在企业运营活动中存在的一些无效或者重复作业内容，对业务流程进行精简，进而可以有效地强化对企业的内控流程管控，并通过业财数据的实时共享，强化企业的风险防范控制能力。最后，可以增强企业的价值创造能力。基于价值链分析推动业财融合的实施，有利于从价值创造的角度来对企业价值链各个环节进行系统审视分析，通过对业务活动环节的设计和优化，更好地实现企业的价值提升。二、当前企业业财融合应用方面存在的主要问题（一）对业财融合缺乏科学的认识一些企业在经营发展过程中，对于业财融合还没有形成科学准确的认识，有的甚至认为业财融合模式的应用会增加企业的运作流程，降低运营效率，因而对于业财融合模式的应用还没有足够的重视，对于业财融合的应用缺乏完善的顶层设计，也没有根据业财融合管理的实际需要对企业的组织体系尤其是财务组织体系进行科学的改进优化，影响了业财融合模式的高效应用实施。此外，业财融合模式的应用是一项系统性、专业性较强的工作，对于财务人员的综合素质能力提出了较高的要求，然而不少企业缺乏熟悉业财融合管控的专业人员，影响了业财融合的有效推进实施。（二）业务和财务流程缺少有效的梳理和优化虽然不少企业在自身的经营管理方面重视积极推动财务管理模式的优化完善，但是财务管理理念相对滞后，财务工作的职能上仍然主要是停留在财务会计核算方面，对于财务工作的控制职能、分析职能以及决策职能的发挥不够重视，没有结合企业经营管理的实际需要来对财务流程以及业务流程进行系统的梳理和优化，财务管理和业务管理的整合程度严重不足，业财融合的具体推进措施不够有效，因而难以从根本上实现财务管理的转型升级。（三）业财数据共享使用程度不足业财融合在企业内部的应用实施，关键是依托于高效完善的数据信息交换，然而当前一些企业由于在财务共享方面投入力度不足，还没有建立完善的基于业财融合管控的信息化体系，内部信息数据的整合交换方面存在较大的问题，业务系统与财务系统的关联程度不高，造成了数据挖掘以及数据分析能力严重不足，进而导致在财务管理方面既不能充分掌握相关的业务活动数据分析，也无法对业务活动流程提供高质量的决策和执行管理服务，因而影响了价值增值目标的实现。三、基于价值链分析优化企业业财融合运作模式的策略（一）明确基于价值链分析的业财融合模式优化在现代企业经营管理过程中，基于价值链分析建立业财融合运作模式，重点是通过对企业经营管理组织框架体系的重塑和优化，对市场调研、技术研发、采购生产、营销售后等价值链环节进行系统的整合，进而来推动实现企业价值创造目标。在业财融合模式的运行优化方面，应该对价值链环节进行全面的梳理，对能够形成增值的关键环节以及影响价值目标或者是管理薄弱环节等相关的业务流程进行针对性的改进优化，以价值链管理的理念推动财务管理充分融入业务环节之中，在各个经济业务环节进行价值分析以及控制管理，进而以价值链分析的运作模式，推动财务和业务之间的双向融合。（二）围绕价值链环节优化业财融合下的财务管理机构设置业财融合模式在企业内部的应用实施，对于企业的财务管理职能及机构设置都产生了较大的影响，要求企业必须基于价值链分析视角，来对财务组织机构职能设置进行明确，尤其是结合价值链的具体不同环节，将财务管理划分为基础性财务、业务性财务以及战略性财务。在基础财务方面重点是开展财务会计核算等活动，提供准确真实的财务会计信息；在业务财务层面，重点是从财务视角审视并优化业务管理活动；在战略财务层面，重点是依托业财融合数据，来形成高质量的战略管理及决策信息。同时，还应该突出并明确业务财务管理的职能职责设置，重点从以下几方面进行明确：在技术研发环节，财务管理职责重点是对研发阶段数据的提取整合以及分析，帮助优化研发流程，提高研发效益；在生产经营环节，财务管理职责重点是及时地发现、获取并分析成本效益数据，帮助企业来合理安排生产年计划，形成产品生命全流程管理；在市场营销环节，财务管理职责重点是对销售业务数据的挖掘以及分析预测，在销售策略的制定上发挥财务工作的服务支持功能。（三）优化完善业财融合体系中价值链管理的关键环节在业财融合模式的具体应用中，应该突出财务管理在整个价值链管理中不同业务环节的关键点，尤其是在技术研发、采购管理、生产活动以及市场营销等方面，具体应该突出以下几方面：在技术研发环节，价值链管理的关键是技术研发项目成本管理、研发项目预算管理、研发项目价值工程，以及有关技术研发的成本控制、绩效评估、税务处理等；在采购仓储环节，价值链管理的关键是做好供应商的财务评价，开展采购价格管理以及应付账款管理，进行存货的经济效益评估分析，尽可能地减少对于资金的占用，以及开展有关的税务处理；在生产环节，价值链管理的关键是强化成本控制管理，做好存货分析和管控；在营销环节，价值链管理的关键是完善产品量本利分析以及进行边际贡献分析，进行产品的定价决策，开展应收账款和销售费用管控，开展盈利分析以及有关的税务处理。（四）基于价值链分析的预算管理推动业务目标及财务目标的有效整合价值链分析视角下业财融合模式在目标层面的整合，主要是通过预算管理模式的优化来实现，通过预算的改进和完善将企业的采购活动、生产活动、销售活动等业务环节与存货及成本核算、财务报表预算以及现金流预测等紧密结合起来，进而将企业经营发展的总体目标通过预算在价值链环节进行具体分解，并落实到相应的价值链节点，通过财务管理进行各个节点的预算纠偏控制，来推动实现目标层面的业财融合。具体优化实施方面上，基于价值链分析的预算模式以企业的销售预算作为起点，可以综合采取简单移动平均法、加权移动平均法以及指数平滑法等多种方法来进行销售预算的定量预测，进而以销售预算为基础形成生产预算、销售费用预算、管理费用预算，结合生产预算确定直接材料预算、直接人工预算以及制造费用预算，并进一步细化分解形成成本预算、现金预算、利润表预算以及资产负债表预算。通过预算的编制执行、监督考核等，进一步强化财务部门和业务部门的工作融合，将企业的经济活动及时反映至财务层面，并以预算形成对经济活动的有效约束控制。预算管理的重点是推动企业的财务管理从事后的核算监督向价值管理方向进行转变，对经济业务活动进行事前的预测分析以及业务端的动态管理，并通过价值链成本、精益成本以及全面预算等管理手段的应用，真正实现业务财务一体化管理，更好地推动实现价值创造。（五）结合价值链分析构建业财融合管理平台价值链分析视角下，推动业财融合在企业内部的应用实施关键应该构建完善基于价值链的业财融合管理平台，实现业务财务数据的同源同步，在数据层面首先形成良好的融合。在管理平台的构建实施方面，应该注重对企业的生产经营业务流程进行系统的梳理，进一步明确价值链环节中数据流方向，将数据流与企业的业务管理系统进行有效的串联，实现财务管理和业务管理协同效率的提升，同时依托业财融合管理平台，将财务管理工作置于业务管理活动前端，对业务活动数据进行动态实时的数据采集核算，将数据挖掘分析结果及时向业务系统进行反馈，指导业务部门及时调整优化业务方向。具体来说，在业务管理方面应该突出采购、生产以及销售管理子系统数据层面的融合，其中采购管理系统主要是实现采购管理、结算核算、内部控制的整合；生产子系统重点是集中物流管理、生产管理、质量管理、作业管理于一体，形成信息流、物流以及资金流的有效整合；销售子系统，重点强化与生产采购以及财务系统的衔接，形成涵盖客户管理、销售管理、物流管理、结算管理、售后服务于一体的管理系统。在财务管理系统方面重点应该突出总账管理、报表管理、资金管理、应收应付管理、固定资产管理以及成本控制等，尤其是突出成本控制，建立基于成本预测分析、成本决算管理、成本目标计划、成本核算分析等环节的成本管理系统，进而以管理平台和信息技术为支