R10组织结构与设计

《管理学》MANAGEMENT中南财经政法大学工商管理学院吴勤堂WQT2020/7/82020/7/82024/4/141.第10章组织结构与设计WQT2020/7/82020/7/82024/4/142.1.组织结构的定义2.组织设计决策3.常见的组织设计WQT2020/7/82020/7/82024/4/143.一.组织结构的定义1.工作专门化2.部门化3.指挥链4.管理跨度5.集权与分权6.正规化WQT2020/7/82020/7/82024/4/144.一、组织结构的定义组织结构——组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计——是就组织中关于工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等关键要素的系统布置。WQT2020/7/82020/7/82024/4/145.组织工作的主要目的1.将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作。2.将工作职责分派给各个职位。3.协调组织的多项任务。4.将若干职位组合为部门。5.设定个人、群体及部门之间的关系。6.建立起正式的职权线。7.分配及调度组织资源。WQT2020/7/82020/7/82024/4/146.1.工作专门化工作专门化——将任务细分为若干步骤,每一步由一个单独的个人来完成。各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是活动的全部。工作专门化的意义:①能极大的提高工作效率②工作专门化使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。WQT2020/7/82020/7/82024/4/147.工作专门化虽然可以提高工作效率。工作专门化对管理而言同样有着难以克服的负面影响。主要是厌倦、疲劳、身心压力重→劣质品、旷工、高离职…WQT2020/7/82020/7/82024/4/148.2.部门化（职能制）1.传统的观点传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。WQT2020/7/82020/7/82024/4/149.部门建立的依据:所开展工作的职能；所提供的产品或服务；所设定的目标顾客或客户；所覆盖的地理区域;将投入转换为产出所使用的过程。古典学者们并不提倡使用单一的划分部门方法。选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1410.按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门化(Functionaldepartmentalization)。制造厂的经理可以将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中，来建立工厂的组织结构，如图10-6所示。职能部门化可以在各种类型组织中得到应用，不同的只是反映组织目标相活动的具体职能发生变化。如医院可能会设立研究、病人诊治、会计和其他一些部门;职业足球俱乐部设立的部门可能叫做球员管理、票房销售、旅游住宿等部门。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1411.顾客部门化(Customerdepartmentalization)方式隐含的一个假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。部门化的另一种方式是按地理区域进行的——地区部门化。要是一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，那么采取地区部门化方式是最有意义的。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1412.过程部门化(Processdepartmentalization)既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。申请驾驶执照，在得到执照前大概都要经过许多个部门。申请者必须经过三道手续，每一步骤都由一个独立的部门来处理.(1)机动车辆部门验证申请是否合洗；(2)执照部门进行证照处理；(3)司库部门负责收款。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1413.2.现代的观点古典学者所建议的划分部门方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用.例如，布莱克和德克尔(Black&Decker)公司的各个事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位按过程组织，销售按地理区域划分单位，而每个地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：WQT2020/7/82020/7/82024/4/1414.（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集中到顾客身上。为了更好地监测顾客的需要，也为了能对顾客需要的变化作出更好的反应，许多组织已经对顾客部门化方式给予了更高的重视。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1415.团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1416.3.指挥链统一指挥(unityofcommand)主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1417.当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。（服从一个声音，阻止多种思想）WQT2020/7/82020/7/82024/4/1418.职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1419.职权与职责对等的重要性——三个观点①职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。②授权时应该授予相称的职责(Responsibility)。一个人得到某种“权力”，同时也意味着他必须承担相应的“责任”。③授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对其不拥有权力的事负责。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1420.职责不可以下授吗？授权者对他授权对象的行动负有责任吗？你对此两观点持何看法？WQT2020/7/82020/7/82024/4/1421.四、管理跨度1.传统的观点一位管理者能够有效地指挥多少个下属?这是管理跨度(Spanofcontrol)问题。古典学者们都主张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。有些学者认为，组织层次是一个权变因素，随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小;而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1422.管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织就更有效率。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1423.2.现代的观点

近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。越来越多的组织正努力扩大管理跨度。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。接受更多训练、具有更丰富经验的下属，明显地需要更少的直接监督。拥有良好训练的、经验丰富的下属的管理者，他们可以更宽的跨度开展工作WQT2020/7/82020/7/82024/4/1424.其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先程度，组织文化的凝聚力，管理者的管理风格等。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1425.管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织就更有效率。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1426.管理跨度对比1234567

组织层次各层次人员数跨度为4时作业人员 =4,096管理人员(层次1-6)

=1,365跨度为8时作业人员 =4,096管理人员(层次1-4)

=5851416642561,0244,09618645124,096WQT2020/7/82020/7/82024/4/1427.5.集权与分权集权化centralization决策集中于组织中某一点的程度。分权化decentralization影响集权与分权度的因素：WQT2020/7/82020/7/82024/4/1428.影响集权与分权度的因素：（1）更集权化环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验低层管理者不愿介入决策决策的影响大组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权WQT2020/7/82020/7/82024/4/1429.影响集权与分权度的因素：（2）更分权化环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决定的能力和经验低层管理者要参加决策决策的影响相对较小公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相对分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性WQT2020/7/82020/7/82024/4/1430.6.正规化正规化formalization组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1431.二、组织设计决策1.机械式与有机式组织2.权变因素WQT2020/7/82020/7/82024/4/1432.机械式组织mechanisticorganization特征：高度专门化、广泛部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通、基层员工很少参与决策有机式组织organicorganization有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构，虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的，且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制成为不必要。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1433.合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：（1）战略与结构strategyandstructure结构应当服从战略战略分析框架所考察的三个维度：创新——有机式结构成本最低——机械式结构模仿——两种都用WQT2020/7/82020/7/82024/4/1434.合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：（2）规模与结构sizeandstructure组织是大型的，更倾向于专门化、部门化和集权化（3）技术与结构technologyandstructure一般来说，技术愈是常规化的，结构就愈显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规划化的技术，就越可能实行有机式结构。（4）环境不确定性和结构environmenttaluncertaintyandstrcuture稳定、简单环境中，机械式结构最有效快速变化、不确定性强的环境中，有机式结构更有效WQT2020/7/82020/7/82024/4/1435.三常见的组织设计1.传统的组织设计2.现代的组织设计WQT2020/7/82020/7/82024/4/1436.1．传统的组织设计（1）简单结构simplestructure低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。（2）职能型结构functionalstructure将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计（3）事业部型结构divisionalstructure由相对独立的单位或事业部组成的组织结构WQT2020/7/82020/7/82024/4/1437.2．现代的组织设计（1）基于团队的结构team-basedstructure整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。——对员工的授权非常关键WQT2020/7/82020/7/82024/4/1438.（2）矩阵型和项目型结构矩阵型结构matrixstructure从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理，所工作的项目小组的经理一般地，项目经理拥有成员实现该项目目标相关的职权；职能经理行使职员晋升、工薪建议和年度评价等决策。项目型结构projectstructure员工持续地变换工作的项目小组。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1439.（3）内部自治组织autonnomousinternalunits指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。（4）无边界组织boundarylessorganization指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。WQT2020/7/82020/7/82024/4/1440.（5）学习型组织learningorganization学习型组织要能学习，就必须在成员间实现信息共享。结构设计要能帮助而不是阻碍组织的成员们有效地开展工作——结构设计的目的WQT2020/7/82020/7/82024/4/1441.学习型组织的特征组织设计

无边界

团队

授权组织文化

强互动关系

团队意识

关爱

信任信息共享

开放

及时

精确领导力

共同的愿景

协作学习型组织WQT2020/7/82020/7/82024/4/1442.职能部门化Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,HumanResourcesManager,Purchasing工厂经理Manager,AccountingWQT2020/7/82020/7/82024/4/1443.ProductDepartmentalizationMassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Manager,RetailAccountsRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)RecreationalandUtilityVehiclesSectorRailProductsSectorBombardier,Ltd.WQT2020/7/82020/7/82024/4/1444.GeographicalDepartmentalizationSalesDirector,WesternRegionSalesDirector,SouthernRegionSalesDirector,EasternRegionVicePresidentforSalesSalesDirector,MidwesternRegionWQT2020/7/82020/7/82024/4/1445.ProcessDepartmentalizationSawingDepartmentManagerPlaningandMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacqueringandSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManagerPlantSuperintendentInspectionandShippingDepartmentManagerWQT2020/7/82020/7/82024/4/1446.CustomerDepartmentalizationManager,RetailAccountsDirectorofSalesManager,GovernmentAccountsManager,WholesaleAccountsWQT2020/7/82020/7/82024/4/1447.Mechanistic

Versus

Organic

Organizat