（绩效管理套表）绩效表现的层级

(绩效管理套表)绩效表现克层级1：漫不经心(AttentionGetting)层级2：盲目行动(FlyingBlind)的工作越多，经理人越能更好地“有所不为”。如绩效表现开始起步都是有可能的。比如说，壹个新开始做起，他/她能够在进入X公司的第壹天起，就表现出层级4他们总是努力地把下属提升到更高的层级上。此外，员工自身也能够不用逐个层级地提升，盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。下面，我们将更加具体地分析每壹个绩效表现层级。在每壹部分我们都将：•描述和该层级相对应的行为表现。•提供壹个或多个具体的事例说明。•为高效的经理人提供行动指南，指出应对处于相应层级的员工的方法。，通常且不具备和该层级相关的所有行为表现。同定的层级，他们也可能具备其他层级才有的某些行为表现。绩效表现处于这个层级的员工对于企业的成功贡献不大。他/她的工作表现或行为习惯壹定程度上阻碍了他们自己、其他人或企业取得成功。他们的“执行”力度很弱。•不知道应该怎样完成任务。•总是犯错误。•不能按时完成任务。•工作产出最小(比如，工作量最少)。•造成时间的极大浪费(比如，迟到、缺席、消极怠工)。•不遵照既定的流程行动。•不能做到信息共享。•违反企业的规章制度。•因为自身工作表现不佳或工作态度消极，影响其他人的生产效率。•着装不得体、语言不规范，或外形不伦不类。•占用公共资源(比如，滥用电话或互联网)。纪律或规定，使自己或其他人面临险境。中，仍有其他三名机械工程师负责引擎其他零部件的草图有人的草图整合到壹起，提交给引擎制作部门。因为肯总是不能按时完成任务，导致整个生产进度被严重推迟。限，仍是他所在的的技能按时完成设计草图？原因不同，管理对策最后期限，也能够化解团队成员间的矛盾，或对下属进行培训。最重要的是，提出问题，倾听员工的解释，和员工充分沟通。X问不得不再次拨打电话进行投诉，且向其他的工作人A查尔斯缺乏相关的技术知识，仍是他出于某种原因故意给出错误的指导？如果答案是前者，就应该对他进行培训；如果答案是后者，应该给予劝导。到过多次培训、劝导和训斥。利恩的行为延缓了找壹名工人代替她工作之后，生产线才能正常运作。X动计划，帮助该员工改进工作表现，要么明确地告诉多么恶劣。如果所有这些举措都不管用，该员工依然我行我素，就有必要辞退他/她了。策包括：通过培训或反馈改善员工的行为表现，把这名员工调到其他更适合他/她的部门去，或者根据企业的规章制度给予惩处。如水平作业，或导致其他员工也消极怠工。如果经理才能让他们执行壹些特殊的任务。地告知，才知道自己做的不对。经理人应该及时核他们的进步。就算员工存在壹些不恰当的行为行为得体甚至表现出色。不过，在他们取得进步收益率都受到了消极的影响。绩效表现处于这壹层级的员工想要把工作做好，非常努力地追求成功。然而，他/她缺乏相应的技能、知识或培训，不能独立地作出成绩来。如果我们让他/她单干，他/她壹定会犯大的错误，很有可能因此而受到打击，变得消沉。碌。•精力旺盛。极。•羞于或害怕承认自己的不足之处。上的缺陷浑然不觉。助别人、全心投入工作；善于团队协作。很晚；连吃午饭的时间都没有。•犯了很多没有被觉察的错误。定的目标。的总是比实际知道的少。喜爱。做的事情。名的高科技企业测试新产品。多蒂的老板对于她的高学历以表的论文留下了深刻的印象，因此把她分派到培训部门，多售团队开发壹个为期俩天的培训项目。多蒂充满激情、非常项目大纲送到老板手上时，老板惊呆了，她发现多蒂对于如何设计壹个产品培训项目根本壹窍不通。经理人本来能够防止多蒂“盲目行动”的，只要她更加细心地监督多蒂工作(尤其是在壹开始的时候)，直到感觉多蒂完全能够胜任工作为止。我们不能仅仅因为某人有很高的学历、毕业于壹流学府，或在以前的项目或工作中表现出色，就推断他/她壹定能胜任新的工作。，应该给予她指导和培训，更密切地观察她的工作情况、支持她。企业任职的糟糕的经理人(是我遇见的最糟糕的经理人之时间才搞清楚他的壹名下属到底想要做什么！这种事情只有在最糟糕的经理人身上才会发生。会恢复，见起来那么忙忙碌碌的壹个人肯定是在非常卖力地吗？成了他的全职工作。为了完成这项“工作”，他需要调研、准备宣传单、筹集且花费资金、是没有任何职业足球或棒球比赛的月份。做什么。经理人需要设定些目标，然后用新的目标激励他们。同时，经理人仍要定期考察每壹个团队成员的工作表现。仅仅处于中等水平。这表现壹般的员工”。•按时上班，很少缺勤。候都能圆满地完成任务。于中等水平。•和其他的团队成员团结协作，虑事周全，乐于助人。•从不要求额外的工作。•很少有兴趣学习更先进的技术，或培养新的技能。，否则从不提出新的想法、观点或建议。•按照上级的吩咐办事；不表示反对或提出任何相反的意见。•拒绝变化；喜欢事物维持原样。当老板给她布置新的或和之前不同的工作任务时，虽然这能提升杰米现有的工作能力，但她只是照章办事，见起来对这些机会且不怎么感兴趣，或感到兴奋。按部就班地工作，愿意完成你所交代的任是不愿改变现状。为此经理人有俩种选择。第壹，把这样的发挥现有的水平去工作。不论怎样，他们的工作符合岗位要能维持原状就应该受到肯定和表扬。不过，在这种情况下，经理人应该扪心思考，X公踏步地保持现状这壹事实？作为管理者，自己是否应该尽最如果经理人认为员工目前的工作表现是不能接受的，他/她就有了第二种选择：告诉那些表的进步，且进壹步说明自己将如何帮助他们达成员肩负起新的责任和期望，通过迈向更高的绩效壹点，团队成员的升职机会将更大，其他的益处也将涌现。乏某种工作技能、他们个人生活中的某个困境，或者表现层级取得胜利的“政治资本”。经理人应该承担起找出问题症结所在的责任，继而帮助团队成员拓展自己的能力——在不违背他们意愿的情况下。，这让蒂莫西非常苦恼。这是壹尽可能多的生意。除了担任工程师之外，员工仍需要扮演销售做这样的事情壹点儿兴趣也没有。尽管蒂莫西知道詹姆斯掌握完成手头的项目，但他似乎没有工作热情。偶尔蒂莫西也会跟每次詹姆斯都回答说，自己只是需要更多壹点儿的时间来熟悉X公司的工作流程。而蒂莫西再也无法等待詹姆斯进入工作状态了，他当下就需要詹姆斯的工作热情和信心满满的承诺。如此，蒂X人和企业就需要作个决定了。能够让这名员工和其他团队以辞退。这是绩效表现出众的层级之壹(另壹个类似的层级是层级5)，经理人希望更多的员工有志于登上这壹层级。处于这壹层级的员工的绩效表现非常出色。经理人的若干指导，就能独立地完成工作。热情。•积极主动地提出改善工作的建议和意见。•和其他团队成员合作无间。•在工作的质和量上始终有高水平的发挥。多、更高水平的技能。•有时对工作和自己的能力信心不足。诚度很高。值得信赖。。他的面试表现的所有必要技能。自从来到这家银行，巴克利壹直干得目前需要处理的大部分工作指派给他来做。她让巴克利的重要决策，在某些他比她更擅长的领域，她让巴克利越来越依赖他，他无须得到她的直接指导就能完成手头的项目，尤其是当她开始经常享受延长的商务旅行而不在办公室的时候，更是如此。你肯定在想，这位经理人做的没错。她能够只是坐在壹旁，而让巴克利做各种各样的工作。人那里得到帮助。他需要得到支持和鼓励，保持工5的水平。巴克利需要拥有壹个拓展计划，这样他才能不断学习，不断提升自己，对自己的门的文化。对于绩效表现处于这壹层级的员工，这地希望在新的工作中取得成功。她正在接受为期90天的职业培训，已经慢慢地掌握了开展新的工作所需要的技能。她能够独立完成很多事情，不过仍需要其他人的帮助。她非常渴望成功。卡特里娜需要得到帮助，需要得到实践的机会，以及对其工作表现的大量反馈——积极的具备了相应的工作能力，她的绩效表现就能上级中，团队成员的工作表现处于壹个很高的水平上，完全能够胜任工作。他们知道的或许比经理人仍要多。无论什么时候经理人施行“无为而治”，都是题中应有之义。•具有极强的工作能力。•获得最高水平的绩效表现奖励。•赢得身边所有人的尊敬。•常常提前完成任务。•对于影响到自身工作的事项，也能独立地作出诚实、公正的决定。•能对自己所从事的生产或服务工作提出有价值的改进建议。•工作尽职尽责，尽心尽力。•如果认为自己的观点是正确的，会强烈但建设性地否定反对意见。•想要，且经常要求学习新的东西，承接新的任务，获得额外的机会。•需要赢得自主权利去独立完成工作。•在必要的时候，能成为壹个很棒的团队合作者。•非常渴望在企业里获得晋升。•敢于冒险，对变化保持开放的胸襟。