职业经理人管理潜质训练教材-HR猫猫

职业经理管理能力培训全全面组织实施《职业经理人综合素质养成计划》的决定关于职业经理人职业经理是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股权、期权等为获得报酬的主要方式的职业化企业经营管理专家。职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，具有如下特性：其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合：其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势：其囚为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换，获得报酬：其五为可变动性或可替代性，即能够进入人力资源市场并合理流动：其六为良好的职业能力，能够把接受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。职业经理人是运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验叫一个经向部门开展经营或进行管理的个人。职业经理人就是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练应用企业内外各种资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。它包含两方面的内容：一方面是经理的职业化，随着市场经济的发展企业经营管理己成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有着专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就己逐渐被社会广泛认同：另一方面的含义是具有经营管理者职业资格的经理人员，将经营管理活动视为职业生命，并有相应的社会角色标准与约束机制，在社会选择机制的作用下，不仅是追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营管理者的创造智慧与献身精神。职业经理人是一种市场化的资源，在企业层面，是一种商品，是有价并可交换和流通的商品。据一项名为“职业企业经理人任职资格考证指数体系”的课题研究认为，职业经理人要有强烈的创新意识、冒险精神和坚韧不拔的精神：要有预见性、洞察能力、决策能力、组织协调能力和知人善任的用人能力：从知识结构方面看，职业经理人要具备硬知识（指某一学科的专业知识）、软知识（指经营管理决策知识）和社会知识（指要有比较丰富的社会阅历）。从实践的角度看，职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，具有如下特性：其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其囚为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换，获得报酬；其五为可变动性或可替代性，即能够进入人力资源市场并合理流动；其六为良好的职业能力，能够把接受的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。职业经理人的道德素质是衡量一个职业经理人的首要指标。著名管理学家张维迎教授曾指出，中国不缺企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有道德的职业经理人。他说，中国的企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。职业经理人的作用，用经济学术语讲，是企业的代理人；用俗语说，是一个企业的保姆。这个保姆一定要可靠，否则，主人不在时，怎能放心保姆会不会拿走家里的东西呢？职业经理人的道德素质可以从下面几个方面来衡量：首先要廉洁自律；其次要注意个人的操守和修养；还要有社会责任感：最后，合格的职业经理人必须具备敬业精神。企业的所有者为什么选择职业经理人替自己管理，最基本的原因，是认为职业经理人管理得比自己好，因此，职业经理人的专业素质决定了他能否很好地完成所有者的委托。从管理者的角度来要求，职业经理人的专业素质包括以下几方面：首先是要有非凡的领导才能。企业的管理活动包括战略决策和对内的经营管理。这要求职业经理人既要有超人的眼光和长远的战略发展观念，又要有具体可行的管理方法和手段：既能独挡一面，发挥所长，又能协调员工，用人所长。其次是要有较强的市场应变能力。适应市场的变化，抓住市场机会，并及时调整公司战略和执行方案，是一个成功的职业经理人的基本技能。再次是要具备团队精神。职业经理人的作用就是要创造一个员工成长的良好环境，并与员工保持良好的沟通，带动整个团队的成长。成功的经理人在公司里往往扮演着一种“催化剂”的角色，借此来充分发挥所有员工的创造力。最后是要具有好学创新的精神。随着知识经济的来临，知识更新的速度越来越快，基于知识的竞争越来越激烈，职业经理人本身必须具有勤学的好习惯，同时带动员工，达到集体学习的目的。只有将公司培养成一个学习型组织，才能不断的创新，才能在竞争中始终掌握主动，领先竞争对手。职业经理人的能力素质要求长寿CEO领导力五项修炼：一、企业形象推广能力二、统帅能力三、驾驭市场能力四、掌握和运用规律能力五、企业持续发展能力职业经理的能力：一、创新能力二、决策能力三、人力资源开发和人力资本运作能力四、协调能力五、信息处理能力六、应变能力和危机处理能力七、语言表达能力八、社会交往能力职业经理的素质：一、拥有良好的职业道德二、具备超强的心理素质三、具备广博的知识基础四、拥有富有感召力的个人魅力五、进行有效的自我管理六、进行职业生涯规划七、营造优秀的企业文化万科职业经理核心素质：一、工作观念1、勇于承担工作责任，有进取意识。2、集团利益至上，具有全局观念。3、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。4、接纳差异，用人所长的领导心胸。5、善待客户，一切从市场出发。6、尊重规范，不断改进。7、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。8、不回避矛盾，大胆管理。9、思维严谨，工作计划性强。10、客观敏感把握，控制到位。二、管理技能1、善于激励，有号召力。2、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。4、培养指导下属，鼓励别人学习。5、科学决策。6、压力管理。7、组织管理。8、时间和会议管理。三、专业技能1、精通本行业的实践的专业技能。2、知道如何应用。3、有系统的理解能力。4、专业创造力。优秀的管理者应追求具备10种与经营相关的素质：1.思路敏捷。思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思主维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，做出判断，使问题迎刃而解。2.谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断努力和完善。3.身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。4.团队精神。不要以为当领导就是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。5.领导才能。领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。6.敬业精神。人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和镇而不舍的精神。一个有成就的一定是个乐观进取、百折不挠的人。7.好学创新。竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍.所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。8.个人操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。9.生活习惯。一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。10.适应能力。适者生存的法则不光适用于自然界，人类更是这样。一个个性极端的人，即使很有天分，也不一定适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。合格的职业经理应具备的综合素质：一、良好的职业道德。正如做人要有良好的个人品德一样，作为一个职业经理人，必须具备良好的职业道德。这是职业经理人最基本的素质。职业道德，包含三层含义：第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行，绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事；第二是高度的敬业精神，即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责，哪怕是明天就离开这个岗位；第三是严守公司商业秘密，包括曾服务过的公司和正在服务的公司。对于曾服务过的公司，虽然现在已经离开，但过去在职时掌握的一些公司秘密仍不应透漏给他人，特别是竞争对手；对于现在正在服务的公司，则更有义务保守公司的商业秘密。二、超凡的规划能力。职业经理人掌握着企业的经营决策大权，其行为直接关系到企业的成败兴衰，决策稍有不慎，就有可能给企业带来无法弥补的损失，因此职业经理人在进行决策之前，一定要做好充分的规划，做到运筹帷幄。这就要求职业经理人要具备超凡的规划能力：一是规划要具有超前性，能准确预见到企业未来的发展趋势，做到超前规划：二是规划要全面、严谨。即规划不能顾此失彼，不能互相矛盾，要相互协调，彼此衔接，形成一个有机整体；三是要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格，领先于竞争对手。三、积极进取的工作精神和战胜一切困难的决心。职业经理人作为企业的统领和中坚力量，在带领企业前进的过程中，必然会遇到各种困难和阻力，其个人心态将直接影响企业的整体士气，如果职业经理人积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然是蓬勃向上充满生机和活力的：反之，则必然是士气低落缺乏战斗力的，所以对职业经理人而言，重要的是要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己的积极情绪去感染团队，即使再困难的时候，也不应流露出恐惧、消沉和无奈。当遇到困难时，要以积极的心态去对待，把困难看作是一种机遇、一种挑战。四、良好的专业素质。职业经理人之所以能成为职业经理人，就在于他具有经理人必备的专业素质，职业经理人的专业素质除包含良好的管理素质以外，还包含良好的业务素质，这一点对职业经理人是非常重要的。良好的业务素质既是职业经理人准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的核心武器。五、善于沟通协调。沟通协调是职业经理的一项最基本的，也是最重要的工作，职业经理人必须具备善于与人沟通协调的能力，缺乏这种能力的人，建议你不要去当经理，更不要去当职业经理，一是当不上，即使当上了，也是活受罪。与人的沟通协调能力包括四个方面：一是与客户和外部关系的沟通，二是与上级领导或是股东的沟通，三是与同僚的沟通，四是与下属的沟通。前三点一般比较容易理解，而“与下属的沟通”则是许多经理人员经常忽略的，但这一点却是非常重要的。调查表明，95%以上的公司职员都希望自己的上司能主动与自己沟通，这样会产生一种被重视、被信任的感觉，而且对激发他们的工作热情、创造性和责任感都会产生积极的影响。六、正确对待失败。职业经理人遭受挫折、失败是常有的事，就像职业球员也会经常输球一样。职业球员不会输一两个球而放弃整场比赛或是结束自己的运动生涯，职业经理人也不应因一两次失败而改变自己对职业的经营态度。现代社会对职业的要求不仅要具有较高的IQ(智商)和EQ(情商)，还要具有较高的AQ(逆商〉，即承受失败和挫折的能力。一个成熟的职业经理应该以坦然、平和、永不言败的心理去对待它。当挫折来自公司内部时，应坚信依靠时间和努力可以改变自己的处境:当挫折来自公司外部时，则应以坚定、乐观、勇敢的态度去战胜它。职业经理人的素质：现代职业经理人，大到集团公司总裁、企业总经理，小到个体工商负责人及社区服务社社长，他们肩负着企业生存、发展的重要使命。一个合格的职业经理人，除了具有天赋外，主要靠自身学习和社会培育成跃。不仅包括思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心态和为人的心胸。每个职业经理人都应该有自己独特的素质。职业经理人首先应具有商业和个人信誉。信誉不仅是企业的灵魂，也是一个企业负责人成功与否的标志。没有信誉的人是没有办法成功的，也不可能将不同的人团结在自己周围，也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，也没有办法实现企业的持续经营。职业经理人应具有整合资源的能力。现代企业的资源不仅是人、财、物三要素，还包括知识、时间、关系网络、智慧组合、公共关系等无形要素。作为企业负责人，应具有把有形与无形的资源要素有效地整合，即调动一切可调动的力量和资源，发挥竞争的优势和先机。要有非凡的决策能力和应付挑战、变革能力。一个优秀的职业经理人面对市场竞争和挑战，关键是做正确的决策。企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策的关键是职业经理人的魄力、胆识、判断能力以及市场竞争中决策能力和应变能力的较量。要有一定的专业知识。现代企业的管理，需要用现代技术手段提高工作效率。每一位职业经理人应该把自己变成学习型的人物，学习企业管理、学习与经营业务相关的专业知识，应变瞬息万变的市场，跟上市场变化而获得成功。要有开放的心胸。职业经理人必须鼓励异见和批评，对有不同意见的人应该给予奖励并设定相关机制，确保有畅通的信息反馈通路，这样才能经常了解企业不同层面任务的心声和要求，才能制定企业正确的战略和决策。专家认为，目前现代企业对职业经理人素质要求越来越高。他们不仅要能胜任卓有成效的战略经营任务，还要求在领导团队同心协力完成既定目标的同时，迎接市场竞争的挑战。企业的发展，要求职业经理人以真、善、美的心对待员工、客户、合作伙伴，这样才能取得事业成功。职业经理人的素质是综合性的：首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和!选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业巢悔发展的必备素质之一。第四，要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化，团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力。这种能力在四个方面有突出表现：首先是团队价值观的形成：其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求：再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一；最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。职业经理人的工作德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意昕整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战：而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作:一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客：一个工长在修理工具或填写一张生产报表：一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料：一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作:是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。第一，一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。第五，一个经理人要培养人，包括他自己。经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。——制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。经理职业化的标准职业经理进行智能投资获取的管理技能，也就是职业经理的知识财产，当其投入企业的经营管理活动中时，就成了经营管理者的人力资本，作为这种高层次的人力资本的所有者，职业经理就是从资本所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。我们认为经理职业化需要以下几个标准：1.经理人优秀的个人品质职业经理人不但要拥有专业的管理知识，丰富的管理经验，最重要的是要有优秀的个人品质。即要有强烈的事业心、责任感，要有对经营管理这一职业的高度的忠诚度。优秀的个人品质对于职业经理来说就是职业道德标准和行为规范。当职业经理人投身于某一企业时，其职业忠诚就转化为企业忠诚。这种企业忠诚使职业经理人对企业、股东和职工产生强烈的责任感，并形成强大的动力，密切企业员工、股东和管理者之间的关系。职业经理人对企业的忠诚是阶段性的，对其职业的忠诚是永恒的。2.经理人卓越的经营管理才能职业经理人卓越的经营管理才能是其知识素质、能力素质和心理素质的综合体现，是其驾驭企业的必要条件。职业经理人要有渊博的知识，不仅要有管理学、经济学、法律、哲学、政治学的扎实理论功底，还要有系统论、控制论和信息论的理论基础。现代企业面临的市场瞬息万变，因此职业经理人也随时面临着风险，这就要求职业经理人要有多谋善断的科学决策能力，即要有洞察事物本质的分析、判断能力和方案抉择、风险决策和当机立断的魄力。职业经理人还要有创新的意识、权变意识和很强的交往协调以及组织领导能力。这些能力素质、知识素质和心理素质构成了职业经理人和经理人所效力企业的核心竞争力。3.经理人优厚的职业报酬职业经理人将其卓越才能、丰富的实践经验和优秀的职业品质作为人力资本投入企业生产经营活动中时，必将产生显著的业绩和丰厚的利润回报，因此企业也必须为职业经理支付优厚的个人报酬。资本的投入，总是在追求较高的利润回报，很显然，没有高薪，就很难构成职业经理生存的土壤，更谈不上有优秀职业经理人脱颖而出的机制。对职业经理人的职业回报有两种形式：一种是精神回报，一种是物质回报。精神回报主要是对职业经理人业绩的肯定，股东、社会给予相应的政治地位、社会荣誉、事业平台等激励。物质回报主要是对职业经理人的薪金、红利、股权、福利等的激励。在西方发达国家，职业经理人的市场化程度非常高，其聘用都是纯市场化的，因此对职业经理人的报酬也一般是通过谈判，以契约形式予以认定。其工资是根据其岗位职责和重要性来确定，奖金是依据企业的年度经营业绩和其他经营指标的完成情况来确定的。薪金作为短期奖励，用以奖励职业经理人的短期业绩，而期权激励作为一种长期激励的有效形式，平均占职业经理人报酬的35%左右，特别是己成为高收入职业经理人在绩优企业的主要收入来源。但在中国，优秀的职业经理人的收入一直处于较低的水韦，常常是创造的价值、承担的风险与收入不成比例，严重背离了市场规则。2001年，有关部门就北京、上海、深圳、广州4地区职业经理人的薪酬及生存状况作了调查（见本页图表），调查结果颇令人担忧。4.完善的职业经理市场机制有人形容，职业经理人是“刀尖上的舞者”，中国职业经理人从无到有，不断壮大，他们在自己精彩的人生路上谱写成功与失败的篇章，同时也在资本的刀尖上小心翼翼地跳着舞步。为什么把职业经理喻为“刀尖上的舞者”？归根结底是因为没有形成一个完善的职业经理市场机制。经理市场的制度化，是经理人职业化的根本保证。建立完善的激励约束机制，如年薪制度、期权制度、监督制度等等，充分承认职业经理的复杂劳动，充分认可其社会地位，满足其生存发展和自我实现的需要，为他们创造良好的工作环境和条件，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们的使命感和成就欲望，同时也对他们形成有效的监督机制，通过国家法律、法规、企业章程和消费者的认同等来自各方的监督约束力量，促进资本方观念的转变和社会舆论的正确导向，从而促进职业经理阶层的兴起。完善的市场机制的重要措施之一就是建立职业经理人行业协会和职业经理人市场，建立相应的披露制度，通过市场和行业协会来规范职业经理人队伍。完善的市场选拔任用机制，是通过公开、公平、公正的原则营造促进优秀人才脱颖而出的良好氛围。同时以良好的教育培训机制和考核评价机制，通过教育培训和对职业经理人能力、素质和业绩进行客观、公正的考核评价，为培训、选拔、鼓励和监督机制的形成提供科学的依据和标准。职业经理管理能力培养教材目录\l"_Toc142038177"第一章管理与管理学 1\l"_Toc142038178"第一节管理含义与特征 1\l"_Toc142038179"第二节管理的性质 7\l"_Toc142038180"第三节管理学习概念、特点与作用 8\l"_Toc142038181"第四节管理学内容和研究方法 11\l"_Toc142038182"第二章管理理论的演进 14\l"_Toc142038183"第一节管理学发展史概论 14\l"_Toc142038184"第二节早期管理思想及管理理论萌芽 16\l"_Toc142038185"第三节古典管理理论 18\l"_Toc142038186"第四节行为科学概论 23\l"_Toc142038187"第五节管理理论丛林 25\l"_Toc142038188"第六节当代管理理论 27\l"_Toc142038189"第三章管理的基本原理 31\l"_Toc142038190"第一节管理原理概述 31\l"_Toc142038191"第二节系统原理 32\l"_Toc142038192"第三节人本原理 35\l"_Toc142038193"第四节效益原理 37\l"_Toc142038194"第五节伦理原理 39\l"_Toc142038195"第四章管理的基本方法 41\l"_Toc142038196"第一节管理的方法论 41\l"_Toc142038197"第二节管理的教育方法 42\l"_Toc142038198"第三节管理的技术方法 44\l"_Toc142038199"第四节管理的行政方法 45\l"_Toc142038200"第五节管理的法律方法 47\l"_Toc142038201"第五章计划、目标与战略 51\l"_Toc142038202"第一节计划工作的含义、性质与作用 52\l"_Toc142038203"第二节计划的类型、影响因素和计划工作的程序 54\l"_Toc142038204"第三节计划工作的原理和方法 59\l"_Toc142038205"第四节目标与目标管理 63\l"_Toc142038206"第五节战略 68\l"_Toc142038207"第六章预测与决策 72\l"_Toc142038208"第一节预测的含义及步骤 72\l"_Toc142038209"第二节预测的种类和方法 74\l"_Toc142038210"第三节决策类型和特征 77\l"_Toc142038211"第七章组织工作 85\l"_Toc142038212"第一节组织与组织工作的性质 85\l"_Toc142038213"第二节组织工作的原则 86\l"_Toc142038214"第三节管理宽度与管理层次 87\l"_Toc142038215"第八章#### 88\l"_Toc142038216"第九章组织职权 89\l"_Toc142038217"第一节组织结构职权的划分 89\l"_Toc142038218"第二节集权与分权 96\l"_Toc142038219"第十章组织文化和组织环境 100\l"_Toc142038220"第一节组织文化 100\l"_Toc142038221"第二节组织环境及其分析 104\l"_Toc142038222"第三节组织变革 107\l"_Toc142038223"第十一章人力资源管理 111\l"_Toc142038224"第一节人力资源配备 111\l"_Toc142038225"第二节主管人员的考评 116\l"_Toc142038226"第三节主管人员的培训 118\l"_Toc142038227"第十二章领导 122\l"_Toc142038228"第一节领导理论 122\l"_Toc142038229"第二节领导和领导工作 128\l"_Toc142038230"第三节领导科学和领导艺术 130\l"_Toc142038231"第十三章激励理论 134\l"_Toc142038232"第一节对人性的认识 134\l"_Toc142038233"第二节激励概述 136\l"_Toc142038234"第三节代表性的激励理论 138\l"_Toc142038235"第十四章沟通 145\l"_Toc142038236"第一节沟通的含义与沟通过程 145\l"_Toc142038237"第二节沟通类型 149\l"_Toc142038238"第三节有效的信息沟通 153\l"_Toc142038239"第十五章控制工作 158\l"_Toc142038240"第一节控制工作概述（含义、步骤） 158\l"_Toc142038241"第二节控制工作原理与类型 161\l"_Toc142038242"第三节控制方法与技术 166\l"_Toc142038243"第十六章管理信息化 171\l"_Toc142038244"第一节管理信息化的相关概念、必要性及条件 171\l"_Toc142038245"第二节管理信息化的主要内容 173\l"_Toc142038246"第三节进行管理信息化需要注意的几个问题 177\l"_Toc142038247"第十七章管理发展的新趋势 181第一章管理与管理学[内容提要]管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于现实的社会生活之中，大至国家、军队，小至企业、医院、学校等等，凡是一个由两人以上组成的，有一定活动目的的集体就都离不开管理，管理是一切有组织的活动中必不可少的组成部分。因此，在社会生活中，特别是在组织的活动中，就有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地进行管理活动。管理是指一定组织中的主管人员在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以便实现组织既定目标的活动过程。管理是一种社会现象，具有明确的任务，职能和层次，管理的载体是组织，主体是管理者，核心是处理好人际关系，管理工作的有效性追求效率和效果两个方面。管理具有自然属性和社会属性，是科学性和艺术性的统一。管理包括计划、组织、人员配备、领导和控制等职能。管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。根据管理者在组织中所处的层次将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。管理者角色理论将管理者角色分为人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色三大类。管理技能包括三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能。不同的管理者在组织的不同层次上从事不同范围的组织活动，他们在各种管理职能上花费的时间不一样，所需和所使用的管理技能也各不相同。管理者是一门系统地研究管理活动基本规律和一般方法和科学。管理学以管理活动和管理过程为研究对象，构建和发展了以管理的性质、职能、过程和方法为基本框架的理论体系，对管理实践产生了巨大的、积极的指导作用。学习和研究管理学必须遵循唯物辩证法、系统方法、数理分析方法和理论联系实际的方法。第一节管理含义与特征一、管理的含义从字面解释，管是主其事，理即治其事，管理就是管辖治理，有“管人”，“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。关于管理的含义，至今仍未得到公认和统一，可谓多种多样，其中较有代表性的有：科学管理之父泰罗给管理下的定义是：“管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”亨利·法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即：计划、组织、指挥、协调和控制。即管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。小詹姆斯·H·唐纳利认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。”哈罗德·孔茨指出：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”斯蒂芬·P·罗宾斯对于管理的定义是：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”赫伯特·A·西蒙（HerbertA.Simon）教授对于管理定义的名言则是：“管理就是决策。”国内学者杨文士关于管理的定义：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划，组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”周三多认为：“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”综上所述，众多的管理定义主要是对于管理的过程或职能的侧重各有区别的表述。本书对于管理的含义表述为：管理是指一定组织中的主管人员在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织既定目标的活动过程。二、管理的特征为了更深入更全面地理解管理的概念，我们必须全面把握管理的基本特征。（一）管理是一种有目的的活动，是一种社会现象管理是有目的的组织活动，其目的就是如何高效率地实现组织的目标；管理是一种社会现象，只要有人类社会存在，就会有管理存在，而且这种管理活动必然体现不同时期、国家和民族的人文背景及特色。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，二者缺一不可：必须是两人以上的集体活动，例如生产的、行政的活动；有一致认可的、自觉的目标。（二）管理的载体是组织一般意义上的组织，泛指各种社团、政府、企事业单位，是指两个或两个以上的人为实现某一特定的目标或一系列目标，而按照一定结构一起工作的机构或实体。作为实体的组织，其内部一般包括五个基本要素，即：人——人构成了组织管理的主体和客体，人力资源是组织最主要的资源；物质和技术——物质资源（有形资产、无形资产）和技术是人们从事社会实践活动的物质技术基础，它们是管理的客体、手段和条件；组织机构——体现组织的分工与结构关系，成为管理实施的体制和方式；信息——信息是信息社会中组织不可缺少的要素，既是管理的媒介和依据，又是管理的客体；目的与宗旨——表明一个组织为什么要存在。与此同时，组织作为社会系统中的子系统，还包括九个外部要素，即：政府；政治经济形势；社会文化；行业；供应商；人才市场；资本市场；产品市场；技术市场。组织的活动及其管理必然要受到这些周围环境因素的影响。（三）管理的主体是管理者1．什么是管理者通常，一个组织的活动可以划分为作业活动和管理活动，相应地按组织成员在组织中的地位和作用不同，我们可将组织中的成员分成两种类型：操作者和管理者。操作者（Operatives）是直接从事某项工作或任务，不承担对他人工作监督职责的人。如汽车装配线上的装配工人、麦当劳店中烹制汉堡包的厨师、机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等。管理者（Managers）是指挥别人活动的人。管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。作为管理者，一定要有下级，一定是处于操作者之上的组织层次中，但他们也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责；管理学院MBA中心主任同时还承担一线教学任务或某些具体的业务职责。范例成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行自己的职责。就拿艾琳·克劳斯教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善全国保健系统的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院（营利和非营利的）都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著.管理学（第四版）.北京：中国人民大学出版社，1997，第4页2．管理者的角色（1）明茨伯格的管理者角色理论管理者是相对于一个组织的其他成员而言的一种角色，管理者角色（Managementroles）这个术语指的是特定的管理行为范畴。20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（HentyMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。表1-1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训交往的职责实际上从事所有的下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著.管理学（第四版）.北京：中国人民出版社，1997，第9页.明茨伯格提出的管理者10种角色还可以进一步组合为三大类：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色（Interpersonalroles）：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就是扮演人际关系角色。当学校的校长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都在扮演领导者的角色，包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员等。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员，即与提供信息来源的组织内、外个人或团体接触，如销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系，而他通过市场营销协会与其他公司的销售经理接触时，他拥有了外部联络关系。信息角色（Informationroles）：指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，同时又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。如当他们关注外部关系，了解公众趣味的变化或竞争对手可能正打算干什么时，管理者正在扮演监听者角色；当管理者作为信息通道向其他部门或组织成员传递信息时，他们扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态，如向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，向消费者保证组织切实履行社会义务时，管理者是在扮演发言人的角色。（2）管理者角色差异小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人高中低资源分配者企业家挂名首脑领导者传播者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家图1-1小企业和大企业中管理者角色的重要性资源来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著.管理学（第四版）.北京：中国人民大学出版社，1997，第14页由上图可知，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。而大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在组织单位间分配现有的资源等）。此外，与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手，他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。3．管理者分类与管理技能（1）管理者的分类根据管理者在组织中所处的层次将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者（First-levelmanager），也叫一线管理者（First-linemanager），是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者，其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。如在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班。（2）管理人员的技能要求通常而言，一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三种基本类型。技术技能（Technicalskill）是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成任务的能力。如外科医生、教师、工程师和音乐家都在他们各自不同的领域内具有技术技能，在公司里员工掌握的产品加工技能、会计核算技能、营销技能等。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家，但要掌握一定的技术技能，否则就很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效地沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项工作进行具体地指导。技术技能可以通过教育、培训和学习等途径来获得和掌握，专业知识掌握得越多，技术技能的水平一般也越高。人际技能（Humanskill）是指与处理人际关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力即理解、激励他人并与他人共事的能力。对一个组织而言，如一个企业，对于不同层次和领域，管理者可能分别需要处理与上层管理者、同级管理者以及下属的人际关系，要学会说服上级领导，学会同其他部门的同事紧密合作，同时掌握激励和诱导下属的积极性和创造性的能力以及正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。与技术技能不同的是，决定一个人人际技能水平高低的因素不仅仅是他掌握的书本知识，更重要是个人的性格。从这一意义上说，一个人能否成为成功的管理者，其先天性格是一个主要因素。这一点给我们的启示是：我们在进行管理者的分工和确定管理集体结构时，应该考虑不同管理工作对性格的特殊要求，以提高管理者的管理效率。概念技能（Conceptualskill）也叫思维技能，是指综观全局、洞察组织与环境相互影响和作用的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。具体地说，概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，管理者应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，如组织与外部环境是怎样互动的，组织内部各部分是怎样相互作用的，经过分析、判断、抽象、概括、抓住问题实质，并做出正确的决策。概念技能体现的是管理者的抽象思维能力，主要是对组织的战略性问题进行分析、判断和决策的能力。概念技能与一个人的知识、经验和胆略有关，它所需要的知识基础相当广泛，而不仅仅限于专业知识。张瑞敏当年在海尔大抓质量，曾面对全工厂一次砸掉在当时可以卖出去的不合格冰箱76台，这种胆略和魄力被认为是高水平概念技能的表现。然而，概念技能的提高是一个渐进的、缓慢的、潜移默化的过程，概念技能缺乏也被认为是制约我国企业管理水平的重要因素。概概人技念技术技际技能能能基层管理中层管理高层管理图1-2管理者层次与管理技能要求资料来源：刘明珠等编著.管理学（MBA联考）.北京：北京大学出版社，2003，第11页（四）管理具有明确的任务、职能和层次1．管理任务管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定的目标。2．管理职能管理职能即是管理者在管理过程中肩负的职责和发挥的作用、功能。对管理的职能，存在多种划分。早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能；法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制；美国的古利克提出管理的七项职能为：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算；美国管理学家哈罗德·孔茨则认为管理职能包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制五项职能；斯蒂劳·P·罗宾斯将管理职能定位于计划、组织、领导和控制。导致实现组织导致实现组织宣称的目的确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成图1-3管理职能资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著.管理学（第四版）.北京：中国人民出版社，1997，第8页3．管理层次组织的管理层次通常划分为上层、中层和基层三个基本层次，相应地，处于各层次中的管理人员被分别称为上层主管人员、中层主管人员和基层主管人员。控制控制上层主管人员中层主管人员基层主管人员指导与领导人员配备计划组织图1-4组织中主管人员的三个层次资料来源：杨文士等编著.管理学管理.北京：中国人民出版社，2004，第6页控制控制高层中层管理基层管理计划组织领导图1-5管理者层次分类与管理职能资料来源：刘明珠等编著.管理学（MBA联考）.北京：北京大学出版社，2003，第9页基层管理者基层管理者中层管理者高层管理者组织24%领导51%组织33%领导36%组织36%领导22%图1-6处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯著.管理学（第四版）.北京：中国人民出版社，1997，第13页如图所示，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能。但是高层次管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理者偏重是中期、内部的管理性计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。（五）管理的核心是处理各种人际关系管理不是一种个人的活动，它是在一定的组织中实施的，而在组织系统中，人是最重要的要素，管理活动自始至终，在每一个环节上都是人打交道的。人不仅是一种活的要素，具有潜力和创造性，而且是具有感性的要素，其工作的积极性和效率在很大程度上受到感情因素的影响。可以说，人际关系的和谐是一个好的组织环境的标志，是组织高效率的保证。因此管理的核心是处理组织中各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，组织内的一般成员之间的关系，以及群体之间的关系。（六）管理工作的有效性追求效率和效果管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现组织目标，而组织资源需要考虑效率和效果。效率（Efficiency）是指用最少的资源达到组织目标的能力，称为“正确地做事”（怎么做）。组织管理成效的好坏，有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的，合乎需要的成果产出。产出一定，投入最少，或者投入不变，产出最多，甚至是投入最少、产出最多，这些都意味着组织具有较为合理的投入产出比，有比较高的效率。效果（Effectiveness）是指决定组织活动适当目标的能力，即“做正确的事”（做什么）。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键，在我们将注意力放在有效率性做事之前，必须确认自己所做的事是正确的。在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现，乃是“正确地做正确的事”。例如从工业企业的角度看，就包括了用最少的资源来进行生产和生产顾客真正需要的产品或服务这两大方面。第二节管理的性质管理，从它最基本的意义来看，既具有同生产力社会化生产相联系的自然属性，又具有同生产关系，社会制度相联系的社会属性这就是管理的二重性。从管理活动过程的本身要求来看，既要遵循管理过程中客观规律的要求，又要体现灵活性要求，这就是管理所具有的科学性和艺术性。一、管理的二重性理解管理的二重性对于学习和掌握管理学的原理和方法，并应用其指导具体管理实践有着重要的意义。首先，管理的二重性体现了生产力和生产关系的矛盾活动和辩证统一关系，我们要全面认识管理的任务和作用。管理既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系及上层建筑，使之适应生产力发展的需要。其次，从管理的自然属性看，先进的管理理论、技术和方法是人们长期从事管理活动的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的，可以为我所用，我们应当努力学习，借鉴发达国家的管理理论和经验。再次，从管理的社会属性看，由于管理是社会生产关系的实现方式之一，体现着一定的统治阶级的意志，这就要求我们在学习他国的先进理论、方法和经验时，区别哪些东西值得我们借鉴和利用，哪些则属于体现各国生产关系的特殊内容，切忌生搬硬套的教条主义。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，这样才能取得预期的效果。二、管理的科学性和艺术性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题，解决问题的科学的方法论。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量其过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。管理学发展到今天，已经开成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出许多管理原则。这些规律和原则是由大量的学者和实业家长期在总结管理工作的客观规律的基础上形成的，是理论与实践高度凝结的产物，不会因为地域、文化乃至社会制度的差异而不同，也不以人们的主观意志为转移。管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的艺术性强调了其实践性，没有实践则无所谓艺术。无视实践经验的联系，无视对理论知识灵活运用能力的培养，管理工作注定要失败。管理活动是在一定的环境中进行的，环境各异且不断变化，对每一具体对象的管理没有一个惟一的，完全的模式。因此，主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。第三节管理学习概念、特点与作用一、管理的概念管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学作为一门独立的学科，拥有自己独立的研究对象，构建和发展了以管理的性质、方法、职能和过程为基本框架的理论体系，对管理实践产生了巨大的、积极的指导作用。尤其是近几十年来，随着社会的不断进步，科学技术的迅猛发展，以及管理活动内容和方法的日益丰富，管理在人们的社会生活和生产实践中的作用越来越受到广泛关注和重视。这既为全面、系统、深入地研究管理活动过程的客观规律提供了条件，而且更加体现了管理理论对管理实践的指导意义。不仅如此，管理学发展到今天，已经发展成为一个较庞大的谙系，几乎每一个专门领域都已经形成了自己的专业管理学，如企业管理学、行政管理学、军队管理学、公共管理学、文化管理学等等。管理学阐释适用于各领域的管理的一般原理和原则，各专门领域的管理学则以此为基础，着重研究该领域管理活动的特殊规律。前者不仅成为后者的基础，而且从专门的管理学中吸取带有共性的新理论和新观点，推动管理学自身不断地发展。二、管理学的特点与其他学科相比较，管理学具有以下特点：（一）一般性管理学作一般管理学，它区别于其他各种专门管理学，如工商企业管理、公共事务管理、旅游管理、医院管理……它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，其他各类专门管理，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。（二）边缘性或综合性管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中，概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的，除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等等社会性因素。因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测与计量，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。（三）实践性这是指管理学的理论来源于实践又直接指导进一步的管理实践活动。首先，管理学本身形成和产生于众多的管理实践活动及其规律的分析、总结和提炼；其次，管理理论的全部意义在于应用于管理实践，指导今后的管理实践活动，并从中提取经验，进一步丰富和发展自己。（四）历史性任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如此。管理学是对前人的管理实践和经验、管理思想和理论的总结、扬弃和发展。因此，割断历史，不去了解管理活动和管理理论的发展史，就不能理解管理学形成和产生的渊源和依据；不分析历史的变革和时代的进步，就难以推动管理学的发展。（五）社会性首先，管理的主体和主要对象是人，人都是生活在不同的社会组织和文化背景之中的，所以对管理活动规律的研究离不开当时当地的社会人文环境；其次，管理的社会属性决定了没有超阶级的管理学，管理必然要体现不同的生产关系和上层建筑的意志，这也决定了管理具有社会性。三、学习管理学的重要性斯蒂芬·罗宾斯认为我们之所以学习管理的首要原因，是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。为什么这样说呢？因为我们一生中每天都在和它们打交道。假如你在机动车办公室花3个小时办你的新驾驶执照，你不感到沮丧吗？假如你在百货商店里售货员全都不搭理你，你不感到困惑吗？当你几次打电话给航空公司询问去某地的机票价格，而每次办事人员答复你的要价都不一样时，你不生气吗？这些都是低劣的管理导致的问题。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。（一）管理的普遍性1．管理的历史与人类社会一样久远人类社会的初级阶段是氏族社会，在氏族社会中，人们联合起来与大自然、与猛兽作斗争。据考察，当时就有议事会的组织及酋长的职务，议事会选举和撤换酋长，讨论生产活动安排及产品分配；酋长指挥众多劳动及抵御侵害，由此可见那时已经形成了管理活动。据我国考古学家研究，母亲氏族社会距今已有五万多年历史，这就是说，管理也有了上万年的实践。另外，从历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建设规模足以生动证明人类的管理和组织能力。无论是埃及的金字塔，还是中国的万里长城，在当时的技术条件下，如此浩大的工程，不但是劳动人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。2．管理渗透到现代社会生活的方方面面可以这样说，凡是存在组织的地方，就存在管理。按组织的性质分，有政治管理、军事管理、文化教育管理、宗教管理、家庭管理等等。按组织的层次分，有宏观管理和微观管理。所谓宏观管理，就是规律比较大，层次比较高的组织的管理，如整个国家或地区的国民经济管理，整个军队建设的管理等等；所谓微观管理，就是规律较小，层次较低的组织的管理，如企业管理、学校管理、俱乐部管理、家庭管理等等。宏观管理与微管理的区分是相对的，对于整个国民经济来说，企业管理属于微观范畴，但一个较大的企业，例如包括许多分厂或车间的公司，则公司的决策、组织等管理活动又属于宏观范围，而各分厂、车间、班级管理则属于微观范畴。3．管理涉及到我们每一个人我们生活在各种各样的组织中，要和各种各样的组织打交道，每个人不是扮演管理者的角色，就是扮演被管理者的角色。在家庭里，你也许受父母管理，同时也可能管理弟弟、妹妹；在学校里，你接受校长、系主任、班主任的管理，同时又可能管理一个球队；在企业中，你接受各级领导的管理，同时作为职代会代表，在讨论决定奖金分配方案或某个中层干部的处分时，却又直接参与管理活动。一个管理有素的家庭、学校、企业可使你终生受益，相反，管理不善的组织往往会给人以烦恼和损害。（二）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性1．管理是一种生产力生产力，可以理解为人们运用各种资源获取物质财富的能力。管理作为生产力，表现在通过管理者的预见性及合理的计划、组织及协调，可以完成分散个人无法完成的生产作业，可以以较少的资源耗费，获取较多的物质财富。众所周知，大多数生产企业，特别是较大的工程，如修铁路，挖运河、筑大坝；现代工业生产，如炼钢、制造汽车等，只有许多人协作才能完成，而协作劳动离开统一的指挥，根本无法进行。正如美国著名的管理学家孔茨所说：“管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的。”北宋真宗时期，皇城因遭雷击而失火，宏伟的昭君宫被烧毁。宋真宗命丁渭用25年时间进行修复。丁渭经仔细分析，提出了一个方案，先把皇宫前的大街挖成沟河，利用挖出来的土作原料烧制砖瓦；把京城附近的汴河水引入沟河，利用它把大批建筑材料水运到宫前；新宫建成，用废墟杂土填平沟河，就地处理碎砖乱瓦，再修复原来的大街。丁渭一举解决了就地取土烧砖、建材运输和清理废墟三个问题，既节约了人力、物力、财力，又提高了工作效率，加快了皇宫的修复速度。这个例子说明管理得当，可以节约资源，提高效率。2．管理是社会进步的物质力量，是实现现代化的关键因素可以说，管理是社会进步的另一个不可忽视的物质力量。18世纪英国依靠技术进步首先完成了产业革命，成为当时世界第一强国。然而到了本世纪初，美国逐渐超过英国成为西方各国的盟主。战后许多英国专家小组为学习工业方面的经验去美国访问，他们了解到，英国在技术和工艺方面并不比美国落后很多，而生产率水平与美国有显著差距的主要原因是，英国的组织和管理水平比美国要低很多。美国之所以能够取胜，与其说是依靠技术装备，还不如说是靠较高的管理水平。到20世纪七八十年代，日本的经济发展又超过美国，他们横扫英国的摩托业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺瑞士的钟表市场，打击美国在钢铁、造船、电子产品上的传统优势。原因是什么？无论是日本还是美国的专家都一致认为是日本成功地建立了特殊的管理体系。在当代人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点已为许多国家发展经验所证明。大家知道，科学技术进一步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程，但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到充分的发挥，而且还有可能阻碍社会生产力的提高。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。国外的社会学者一般认为，19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代后，却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中有很重要的地位和起着很大的作用。我国的工业生产技术水平落后于发达国家，我们的管理水平与发达国家的差距更不容忽视。20世纪80年代初据日本某些经济学家的估计，我国工业从某些部门的情况来看，在技术上相当于日本70年代的水平，落后日本10多年；但是在管理上我们只相当于日本60年代的水平，落后了20多年。这种估计不一定十分准确，但是不能不承认我们管理水平比技术水平相对落后这个客观事实。当前，包括我国在内的发展中国家面临着如何实现现代化的课题。而发展中国家普遍面临技术落后，资金短缺的困难，因此，几乎所有的发展中国家都从引进发达国家的资金和技术开始现代化的进程。然而，严酷的现实是，有了大量资金和先进技术并不一定能获得预期的发展，管理水平落后常常成为这些国家实现经济腾飞的严重障碍，引进的资金往往被浪费，设备和技术往往得不到有效的利用。所以，要促进经济的发展和各方面的进步，提高管理水平是当务之急。（三）管理是一个组织生存和发展重要条件，学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径管理的作用犹如组织的神经系统。众所周知，离开了神经系统的联络、指挥、控制、有机体便无法在复杂变化的环境中生存发展。对于整个社会来说其道理也一样。以经济管理为例，它所面对的是分工精细、协作广泛、变化节奏快、活动连续并要严格保持资源的合理比例的一个有机整体，显然，如若没有科学的管理，分工协作就难以实现，比例和节奏更无法保证，社会生产必然陷入一片混乱。管理有方的组织，像沃尔玛公司、丰田汽车公司、摩托罗拉公司、西门子公司都赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣；而那些管理不善的组织，如英国巴林银行，日本住友银行，王安计算机公司，三株口服液公司，巨人集团等，发现他们的顾客在减少，年收入在下降，甚至生存多到威胁。美国银行在1973年出版的《小企业通讯员》中写道：“归根到底，90%以上的企业破产是由于管理上的无能与缺乏经验。”管理知识总的来讲是来源于经验的，这个经验包括直接经验和间接经验，直接经验是主管人员在亲身的管理实践中获得的，而间接经验则是通过各种方式学习他人的经验获得的。主管人员要提高自己的管理能力，关键就在于把这两种经验有机地结合起来，而管理学的学习正是获得他人的成功经验的最有效、最迅速的途径。用较短的时间掌握必要的管理基本理论和方法，然后在实践中因地制宜地运用这些知识来指导自己的工作，与过去那种完全凭权威、凭直觉和自己摸索出零散经验进行管理的方式相比，往往能够获得事半功倍的效果。（四）管理在未来社会中显得更加重要人类社会进入21世纪，