基于财务共享管理模式的业财融合研究

在这个万物互联的时代，在移动互联网、人工智能、大数据分析、云计算，以及物联网等为代表的新技术的支撑下，企业的财务部门更趋于集中化、共享化并且智能化，逐渐转型为财务共享管理模式。财务共享通过统一标准与流程，统一制度与系统，帮助财务从会计核算逐渐向业务管理角度转型。业财一体化可以为财务共享提供全面的信息数据，帮助财务全面完成财务管理和财务分析。因此，财务共享管理模式下的业务和财务的相互融合，可以更好地服务企业的业务经营，通过深入业务的分析，及时发现异常数据信息，做到提前预警，为企业的战略决策提供分析与参考。但目前我国企业的财务共享服务管理模式下业财融合的建设和运营管理还存在问题，因此，研究分析财务共享服务管理模式的价值以及如何应对问题对策显得尤为重要。一、财务共享和业财融合概述（一）财务共享的概念财务共享是在具有多个分子公司内将公司原来分散在不同业务单元的财务资源集中配置，在统一财务政策、会计科目、业务流程及数据标准的前提下，对公司的财务核算、报表制作、分析报告、税务规划、投融资管理等进行标准化操作和集中化管理，通过更低的企业管理成本和更高效的服务为企业赋能，以提高企业利润。财务共享服务管理模式经过近40年的发展，形成了三种比较成熟的类型，包括成本节约型、管控型、成本节约与管控相结合。成本节约型的建设目的是在确保企业持续有效经营的情况下，最大限度地降低企业的运营管理成本，适用于不断进行业务扩张、处于发展中的企业集团。管控节约型的共享中心侧重点为创造价值最大化，适用于已经处于成熟期、业务类型多元化，且重组并购比较频繁的企业集团。成本节约与管控节约相结合型结合了前两种模式的优势，以企业战略发展为出发点，因规模效应节约成本的同时还能发挥集团整体的管控作用，建立全方位的业财服务管理制度，为企业持续的全面发展提供支持。（二）业财融合下财务共享管理模式的价值1.加快财务转型在大数据高速发展的时代，企业对财务的需求更加多样化，企业需要财务做定性的信息分析与决策，以服务企业的战略规划，用现在的资源投入和布局，换取企业的长期发展，除重视利润外，同样要重视企业的运营数据，特别是互联网企业，GMV指标某种程度上比利润还重要。这就要求财务加强业务洞察力和分析能力的培养，要能够评估风险、拥抱数据，使得财务的职责角色逐渐向业务方向转型，共享服务在基础工作的支撑，使得财务角色的拓展成为可能。2.加强风险管控财务共享管理模式最核心的是财务的基础核算工作，财务共享中心的根基是“统一财务政策、统一会计科目、统一业务流程、统一数据标准”，基础打牢之后，再制定详细的操作指导，并与业务进行KPI的考核讨论。这样集团统一作业标准与流程，统一制度与信息系统，并考评结合，降低企业风险，加强业务管控。3.支撑企业扩张财务共享管理可以支撑企业快速扩张，使得企业在建立新的业务单位时不必考虑为新的业务组建属地化财务管理团队，而是可以利用共享管理集中化的优势，在业务扩张的同时释放规模效应。如美国瑞通公司，通过实现财务共享，将全球业务处理合并成三个，员工减少1000多人，且在后期业务量逐年上涨的情况下，人员数据没有增加反而逐年减少，实现了规模效应，支撑了企业快速扩张。4.降低运营成本财务共享管理模式通过统一的作业标准与流程为内外部客户提供专业高效的服务，实现提高效率降低成本的目的。共享服务不仅可以实现一个员工同时处理N个单位或同业务模式的业务，从而在业务量增加的情况下人员不增加；而且因为共享服务统一了规则，优化了流程，使得每个岗位术有专攻，提高了工作效率，可以节约大量的人工成本。另外，财务共享中心可以与业务中心相分离，选择建立在成本较低的地区，同时因集中化管理，公司管理成本也可以相对节省，这都可以很大程度上降低运营成本。5.提高工作效率财务共享管理模式通过对企业业务流程的重新思考与设计，借助先进的技术和管理手段，以业务流程为改造对象，以客户需求和满意度为目标，取消业务流程中不增值的部分，再对增值的业务流程进行优化，最终建立共享管理模式下的核心业务，使得财务共享不仅为内外部客户提供更高水平的服务，更提高了服务质量和效率。6.提升服务质量通过财务共享管理的标准化、流程化，带动业务流程的合规化，有利于整合集团的财务管理和风险管理资源，实施财务全流程管控并实时监测，同时再通过完整的绩效控制手段和统一规范的内控制度，财务核算的及时性和准确性明显提升。二、财务共享管理模式下业财融合存在的问题（一）财务共享管理流程化对业务多样化的制约每个国家的财税政策不同，每个业务的业务模式不同，但共享服务的流程化标准是一致的。在做实际业务的时候是不能够完全标准化的，业务的前端难免会出现灵活需求。而财务共享管理是以标准化为主要目的，实现标准化才能形成规模效益，从而提高效率，以最大限度地实现共享中心的收益。如果标准化程度要求很高，对业务多样化造成一定制约，因此对灵活性的掌握程度，是财务共享组织的管理团队的一项挑战。以采购付款为例，需要做到基本的采购申请单、验收单、业务合同、发票四流合一才能进行款项支付，但有些时候，因业务发展紧急，需要业务先行，这时合同可能还没有签批完成，款项是否可以支付呢？（二）财务共享管理标准化对客户满意度的制约财务共享管理输出的服务交付为标准化的，包括服务交付的方式、服务交付的时间以及服务交付的差错率等。但不同客户对服务的交付会有不同的期望，在这过程中，财务共享的规章、制度、流程等有可能与客户服务产生冲突，这就需要进行平衡和及时升级。如未实施共享管理模式之前，所有的财务人员都是在当地分子公司，员工当地当天就可以报销，但是财务集中到共享中心之后，报销单要扫描至共享中心，还要将实物寄去，整个报销过程至少两至三天，分子公司员工对报销效率的满意度就会下降。（三）财务共享管理对业务流程深入管理的薄弱企业在实现财务共享管理过程中过度的追求经济效益，不断控制财务人数及降低人员质量要求，使得财务共享人员无暇深入对业务流程进行管理，仅根据公司制定的标准流程，执行日常的业务管理工作。因过度的执行，而不能提出意见来改进业务流程，因此对于业务流程管理相对薄洞，不能发挥出财务共享管理的最大价值。（四）财务共享管理基础信息化建设有待提高财务共享管理模式的前提就是要具备高标准的信息化建设，需要将业务流程与财务流程以及公司综合管理流程整合到集团的ERP系统中。但目前企业可能管理规范程度还达不到信息化管理的要求，技术的改进创新、信息化的设备以及技术团队的组建都无法支撑高标准的业财融合共享平台的建设。（五）财务共享管理员工发展受限、稳定性不高财务共享管理中心的业务大多是重复性的、标准化的、大规模的事务性工作，一般大学生一至两年就可以熟练操作，如果让该员工持续重复同样的工作，就难以保证员工一直保持热情，导致员工发展受限，因此，如何让每个员工都能有足够的发展空间，能不断地学习到新的知识，能够在财务共享组织中稳定发展是一个亟须解决的问题。三、财务共享管理模式下业财融合问题的对策（一）确定财务共享管理模式的发展定位财务共享管理模式在建设和运营过程中首先就要确定其发展定位。为更好地实现企业战略发展，集团管理层构建集团战略管理财务、业务支持财务、共享管理财务三层运营模式。其中集团战略管理财务主要关注整个集团的资源分配、融资规划、税收政策筹划及风险管理等；业务支持财务主要是深入融入业务谈判与经营中，与业务部门成为密切合作伙伴，用专业技能为业务发展提供事前决策支持；而共享管理财务主要是以全球统一的流程、政策、信息化系统，集中进行全球化的交易处理，并为集团的战略决策提供有效的管理支撑，确保集团与各下属公司能够进行有效沟通，便于集团做出正确的战略决策，同时为业务支持财务提供准确的数据支持，以保证决策有据可循确保集团整体财务管理能够长远发展，并成为集团战略实施的有效支持。因此，若共享管理财务只强调为集团提供账务核算服务，忽略了对集团战略决策支持，不仅不能有效发挥财务管理职能，还会造成集团与各下属公司信息沟通不畅，导致集团无法管理下属企业。因此财务共享管理模式下财务人员在坚持标准化流程化的原则之下，还要能够灵活变通不失控，既要服务客户，也要做到风险可控，将为集团战略决策提供有效的管控支撑的发展定位铭记于心。（二）建设信息化平台促进业财融合管理业务流程标准化和管理规范化是企业实施财务共享管理的基础，而实施财务共享以达到业财融合的关键环节就是实现信息化平台建设，从而使业务系统与财务系统对接打通。通过信息化平台建设，才能将流程线下转线上，企业的财务信息才可以实现数字化集中管理，从而提供财务统计、分析、预测等所需的各种数据源，并运用大数据算法为企业提供各种分析模型，通过多因素分析与预测，有效降低决策风险。信息化平台建设可以实现在系统上进行流程审批，减少纸质单据流转，让业务数据自动生成有用的财务数据，并可以通过系统规则设置自动提示预警，实现事前、事中、事后闭环管理，从而实现业财融合管理。（三）建立持续优化业务流程机制流程是财务共享管理的核心，通过流程规范化的管理，可以提高业务受管理的程度，提升工作效率，并实现快速复制管理，因此，财务共享管理模式需确保流程管理能得到持续优化改善，有必要建立流程优化机制，保证业务的持续改进。首先应建立一套较为完整的流程管理体系，以业务流程核理为切入点，通过全流程的梳理，分析出企业运营管理过程中的管理瓶颈，并经跨部门间的沟通与协同寻找管理提升的需求点与优化措施，建立优化方案落地的流程与机制，并跟进优化方案实施效果，每一次的业务流程优化需形成闭环管理，整体上可分为七个步骤，分别为启动、调研、评估、确立、实施、总结和关闭。每当发现流程运行不顺畅或执行结果不符合预期时，都可以启动流程优化程序，实施持续优化业务流程机制。业务流程持续优化主要可以使用以下两种方法，一是标杆分析法，二是价值链分析法。标杆分析法指的是通过对世界领先企业或竞争对手进行分析评价确定最佳经营实践行为并获取关键成功因素，同时将本企业经营的各个环节深入剖析，与之进行对比分析，客观评价本企业需改进的地方，在企业的流程中实施改进，从而不断精益求精的过程。此方法的关键步骤，首先选择标杆管理项目并进行优先排序，了解自身的关键成功因素及其所在的商业环境，其次组织管理团队，记录本组织的业务组织，研究和确定行业最佳的业务流程，并分析标杆的管理数据确定优化建议，最后落实标杆管理数据的研究建议，对流程进行优化管理。价值链分析法是一种战略分析方法，用于更好地理解企业的竞争优势，识别如何提升客户的价值或降低成本，减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。企业的最终目的就是提升效率，创造价值，因此，流程的优化就是尽可能成少流程中的非增值活动，调整核心增值活动以创造更大价值。价值链分析法首先研究取消现有流程中的非增值活动，减少非必要的环节，然后对余下的流程节点从各方面进行简化，并对分解的流程进行重新整合，使新的流程更加顺畅连贯，能够更好地满足客户需求，从而进一步提升效率，节约人力，实现价值最大化。（四）打造高效的人才管理团队财务共享管理模式下人员团队的管理能力是共享管理能否成功的决定性因素之一，人才的管理包括清晰的职业规划、职业上升通道、培训体系以及企业的文化建设等。财务共享人才可以分为管理人才与基础服务人员，其中管理人才需要熟悉业务发展最新动向，系统掌握会计、财务管理、企业管理等专业知识，具有系统性、全局性、前瞻性的思维能力，不仅负责财务共享整体的正常运营、人员的培训管理与绩效提升，同时也是财务共享服务中心业务流程优化、财务服务价值创新的核心推动者。基础服务人员是指负责财务共享各个部门具体工作的基层员工，他们只需要根据管理人才形成的标作化操作流程进行工作，提供标准化的财务服务。为了避免基础服务人员离职率高，需为财务共享管理团队设计清晰的职业规划和上升通道。同时重视人才梯队建设，对团队成员进行岗位设计和规划，一方面创造条件让团队成员茁壮成长，另一方面要防范人员流动带来的人员断档和管理波动，加强技术类人员的晋级工作，通过老员工带新员工，优秀员工帮带需成长员工的方法，并设置帮带奖金机制，有效提升每位员工的专业能力、同时也留住人才，稳定团队。财务共享还需要