宝钢集团有限公司战略规划管理制度

宝钢集团有限公司战略规划管理制度（2013年1月修订）1总则1.1为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）战略规划管理工作，发挥战略的统领作用，促进公司持续、健康、科学发展，实现公司战略目标，特制定本制度。1.2战略规划是根据公司愿景和战略目标，在分析外部环境和内部条件的现状及发展趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出的未来一定时期内方向性、整体性和全局性的包含定位、发展路径和实施方案等在内的总体性谋划。1.3本制度适用于集团公司总部、各全资和控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。2战略规划的体系结构2.1战略规划包括公司（层）战略规划、业务（层）战略规划和职能（层）战略规划。2.1.1集团公司战略规划描述了公司的总体发展战略，包含了公司业务组合、业务进入或退出、战略目标和实现路径等内容，体现了公司董事会以及经营管理层基于内外部发展环境的统一认识上做出的方向性和整体性重大决策，也是业务规划和职能规划的指导性文件。集团公司战略规划的主要内容包括公司愿景与使命、内外部发展环境分析、市场选择、目标确立、路径选择、能力建设、资源配置、投入产出、高效管理、员工发展、激励约束、业务组合战略、各产业发展战略与计划安排等内容。2.1.2业务战略规划展示集团公司钢铁主业、各多元业务板块的业务发展规划，是在集团公司总体战略的指导下，各业务经营单元在选定的业务市场上为获得竞争优势而制定的战略规划。2.1.3职能战略规划是为支撑集团公司规划和业务规划实现而在某些特定职能管理领域所专门制定的战略规划。2.2战略规划的周期2.2.1集团公司一个规划周期的时间跨度为六年，包括前三年的实施规划和后三年的展望规划。实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目节点清晰；展望规划为后三年发展展望，以揭示远景目标和发展思路为主。2.2.2集团公司六年规划每三年滚动制定一次，即六年规划的前三年实施规划将执行完毕时，在进行环境分析和规划实施效果评估的基础上编制下一轮六年规划。3战略规划管理体系营班子与董事会成员召开专门的战略务虚会，研讨公司未来战略，提出制定集团公司发展战略的设想和要求。规划发展部在此基础上，制定战略规划编制大纲（纲要），作为各子公司编制规划的前提和指导，并上报公司审核。4.1.2集团公司六年规划编制工作启动后，要建立由各规划管理责任单位参加的规划编制工作体系，制订工作计划，落实各专项规划编制的接口，协调解决专项规划编制遇到的问题。具体工作由规划发展部组织。4.1.3各业务规划和职能规划通常在启动后三个月内编制完成。各编制单位要按月将编制进展和需协调事项报告规划发展部，规划发展部按月组织检查规划编制进度。如果在规划编制过程中，发现需对战略规划编制大纲进行调整、修改，规划发展部要及时将变化内容通知对应单位。规划发展部负责对子公司规划和职能规划进行预审，提出审核意见，并上报公司经营班子进行审定。4.1.4各子公司和集团总部相关职能部门对规划进行修订完善后，报集团公司规划发展部，规划发展部在此基础上进行汇总和集成，形成完整的集团公司总体规划，上报公司审查。集团公司规划经过征询规划委员会意见、经营班子审查通过后，上报董事会最终决策和批准实施。4.1.5集团公司规划得到董事会批准后，应按照国资委要求上报，并在全公司范围内开展宣传贯彻活动。4.1.6各子公司和集团总部相关职能部门的业务规划和职能规划，应在得到公司审批后的一个月内将纸质文件和电子版报规划发展部归档和备案。4.2规划的实施4.2.1规划经集团公司董事会批准后，规划发展部负责规划整体实施的推进；各子公司和集团总部相关职能部门负责对应规划的具体实施与推进。4.2.2各子公司负责人是本公司规划实施的责任者，规划确定的各项目标是负责人任期的主要考核指标。各子公司要落实部门和人员负责规划实施的组织、推进和检查。4.2.3集团公司年度预算计划是将规划中各项目标、任务和措施转化为行动的通道。为确保集团公司总体规划的实施，规划发展部会同经营财务部在每年预算计划编制工作开展之前，根据规划确定的分阶段目标、重要举措和重大规划项目的实施要求并结合经营环境的变化，提出下年度集团公司重点工作计划，实现规划与预算的衔接。4.2.4各子公司在编制年度预算计划时，必须将集团公司规划中明确的年度目标、重要举措和重大规划项目体现在年度预算计划中，以确保规划的有效落实。4.2.5各子公司的重大投资项目、重大产业结构和产品结构调整项目以及合资合作项目的实施按公司具体管理程序执行，同时纳入规划管理，规划发展部对拟实施的项目提出是否契合集团公司战略和符合规划的合规性审核意见。4.3规划的检查评估4.3.1集团公司建立规划实施的检查评估机制，集团总部各相关职能部门负责规划实施评估工作的组织推进，各子公司负责具体实施。规划实施的检查每年一次，在当年底及下年初组织对全年规划实施情况的系统性评估，年度规划评估报告上报给集团公司经营班子审核，并报告给集团公司董事会。规划评估的重点包括规划目标的进度，规划实施中的成绩与不足，找出制约规划目标实现的问题所在，制定对策，并根据外部环境的变化，评估发展战略的适应性，提出规划调整的建议。4.3.2规划评估是规划调整的基本依据，规划执行效果纳入对各规划管理责任单位负责人的年度业绩考核体系。4.3.3规划实施的检查评估由规划发展部总体组织。4.4规划调整4.4.1规划根据每年的检查评估结果视需要进行调整。规划调整的主要依据是宏观环境、市场需求、竞争对手、突发事件和产业政策等变化以及规划的实施效果。4.4.2在规划期中确需调整规划的，由各子公司或集团总部相关职能部门提出建议，经规划发展部初审后，报集团公司决策机构批准后实施。4.4.3规划外的项目，项目单位要报规划发展部审核，以评估对规划目标的