浅析华为技术有限公司HR三支柱模型构建及对策

摘要3号宋体加粗，居中，两个字之间空两格，段前段后为03号宋体加粗，居中，两个字之间空两格，段前段后为0杰克·韦尔奇曾经说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。随着时代的发展，人力资源从不受重视到现在越来越成为企业的核心竞争力。人力资源专家和资深HR从业者结合现代人力资源管理理论相继提出人力资源管理应该上升到企业战略的高度，把人当作“资本”来经营，人力资源体系要推陈出新，创造出业务化、人性化、高价值的新型人力资源管理模式。本课题将从国内实行HR三支柱模型的少数企业中，选择华为技术有限公司为分析对象，主要对华为构建HR三支柱模型的过程中在HRCOE、HRBP和HRSSC这三大方面的现状及问题进行调查分析，并结合人力资源的相关理论，提出合理化的提升对策。华为的HR三支柱模式是基于人力资源组织和管理模式上的突破创新，立足于公司战略，为公司业务服务，其管理的核心理念是通过人力资源部的组织再造能力，充分挖掘HR的价值，通过高效的管理从而给组织带来更具潜力的发展价值。华为是国内的标杆企业，其人力资源管理体系具有一定的战略意义，围绕其HR三支柱模型的构建及对策展开分析，寻求华为人力资源管理成功的关键所在，为国内其他企业在管理上引进HR三支柱模型提供借鉴。关键词：人力资源管理HR三支柱模型人力资源专家人力资源业务合作伙伴人力资源共享服务中心AbstractTimesNewRoman字体，三号加粗，居中TimesNewRoman字体，三号加粗，居中JackWelchoncesaid",headofhumanresourcesinanyenterpriseshouldbethesecondman",alongwiththedevelopmentoftheera,humanresourcesnevervaluedtonowbecomethecorecompetitivenessofenterprises.HRexpertsandseniorHRpractitionerspropoundthemodernHRMtheoryofHRMshouldbeuptotheheightoftheenterprisestrategy,humanresourcessystemtoinnovation,tocreatebusiness,humannature,thehighvalueofanewmodeofhumanresourcemanagement.ThistopicwillbethethreepillarsfromdomesticimplementHRmodel,inasmallnumberofenterpriseschooseHuaweitechnologiesco.,LTD.,astheanalysisobject,mainlytotheprocessofbuildingthethreepillarsHRmodelinHRCOE,HRBPandHRSSCinvestigatethecurrentsituationandproblemsofthethreeaspectsofanalysis,andcombiningtherelevanttheoriesofhumanresourcesandputsforwardsomecountermeasuresfortherationalizationofascension.Huawei'sHRthreepillarmodelisbasedonthehumanresourceoforganizationandthemanagementpatternbreakthroughinnovation,basedoncompanystrategy,businessservicesforthecompany,itscoreconceptofmanagementisthroughthehumanresourcesorganizationreengineeringcapabilities,fullytapthevalueofHR,throughefficientmanagementsoastobringmorepotentialvalueofthedevelopmentoforganization.Huaweiisameasureofdomesticenterprises,itshumanresourcesmanagementsystemhascertainstrategicsignificance,thethreepillarsarounditsHRmodelconstructionanalysisandcountermeasures,forhumanresourcesmanagementthekeytosuccess,huaweiforotherdomesticenterprisesinthemanagementofHRthreepillarmodelforreference.Keywords:TimesNewRoman字体，小四号，加粗，与摘要之间空一行HumanResourcesManagementThreepillarsHRmodelHRCenterofExpertiseHRBusinessPartnerHRSharedServiceCenterTimesNewRoman字体，小四号，加粗，与摘要之间空一行

目录一、引言 浅析华为技术有限公司HR三支柱模型构建及对策一、引言随着时代的发展和科学技术的进步，商业竞争愈演愈烈，在这样的背景下企业要在竞争中获得生存机会就必须与时俱进、开拓创新，要不断改善经营方式，提高整体的管理水平。其中人力资源管理是企业管理不可或缺的一部分，改革和创新人力资源管理方式是帮助企业战略目标实现的关键环节。现代人力资源理论融合IT和共享经济产生了一种新的人力资源管理模式——HR三支柱模型，HR三支柱模型的具有较高的战略价值，越来越多的企业管理者和HR从业者开始研究并加以运用该模型，HR三支柱模型将成为未来人力资源转型发展的主方向。HR三支柱是在人力资源管理六大模块上发展而来的，通过整合每个模块的内容，加以战略化，并结合企业实际促使人力资源管理变为企业发展的？强大推动力。？二、HR三支柱模型概述这一部分不需要写太长，因为之前已经做过文献综述了。稍微删减一些，留下主要枝干这一部分不需要写太长，因为之前已经做过文献综述了。稍微删减一些，留下主要枝干（一）HR三支柱模型相关理论1、HR三支柱模型的概念人力资源三支柱模型（简称HR三支柱），是美国的IBM公司基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，从企业的人力资源管理转型实践出发而创新的一种人力资源管理模式，该模型主要由人力资源专家（简称HRCOE在这里先把三个的全称写出来，比如人力资源专家（简称HRCOE），然后后面才可以用字母缩写代替）、人力资源业务合作伙伴（简称HRBP）、人力资源共享服务中心（简称HRSSC）这三部分组成。在这里先把三个的全称写出来，比如人力资源专家（简称HRCOE），然后后面才可以用字母缩写代替HR三支柱模型突破了传统的管理模式，重新定义了人力资源部门，创新了管理方式和控制模式，打造了新型的人力资源管理体系，这种管理方式涉及公司的战略和业务，其最核心的价值是通过HR部门的能力再造，挖掘HR的潜在能力，让HR更好地为企业创造前所未有的价值。2、HR三支柱模型的价值HR三支柱模型最显著的价值是可以有效地提高HR的工作效率。在HRCOE模块，HRCOE具备了HR的专业领域知识和能力，可以帮助企业提升人力资源方针、运营模式、决策方案的针对性和有效性，对各部门的HRBP提出的实际难题提供技术上的支持。在HRBP模块，依据业务实际进行HR资源的有效配置，联结HRCOE与具体业务部门，收集部门的实际情况并及时反馈给企业高层和HRCOE，帮助制定问题的解决方案，宣传企业文化和督促制度落实。在HRSSC模块，承接整个企业的人力资源事务性的工作，工作中心的最大作用是集中化和自动化处理，员工办事方便，一定程度避免了公司内部处理事务推卸责任的现象，有利于提高办事效率和促进经营管理的顺利进行。3、HR三支柱模型图2.1HR三支柱模型（二）HR三支柱模型的三大模块1、人力资源专家（HRCOE）（1）涵义：HECOE以顾问的形式为公司在人力资源管理方面提供专业知识和技术支持，例如公司的中长期人力资源规划、员工能力测评、员工岗位培训及公司规章制度制定方面的工作。与HRBP协同配合共同帮助业务部门解决问题，参与HRSSC的流程化、制度化建设，对公司的人力资源管理和发展献言献策，简单来说就是协助HRBP、指导HRSSC。（2）HRCOE的角色职责图2.2HRCOE角色职责2、人力资源业务合作伙伴中文在前（HRBP）中文在前（1）涵义：HRBP是HR部门与其他业务部门进行联系的纽带和沟通的桥梁，是公司从HR部门中挑选一部分人作为专业HR管理者，到各业务部门协助解决业务经理在绩效、薪酬、人才培养和发展、员工能力提高等有关人力资源管理方面的工作，确保各业务部门及时推行和准确实施公司的人力资源管理政策和制度。（2）HRBP的角色职责图2.3HRBP的五大角色3、人力资源共享服务中心（HRSSC）（1）涵义：HRSSC是一个中心部门，是基于公司HR信息系统的基础，将各业务部门中涉及到人力资源的工作进行集中统一处理的工作中心,集事务性工作于一身的服务部门，包括招聘、薪酬核算、五险一金、员工档案、员工咨询、建议、投诉等。HRSSC是HR效率提升的驱动器，其主要目的是为企业内部提供高效率、高质量和低成本的人力资源信息共享服务。（2）HRSSC的角色职责图2.4HRSSC的三大角色三、华为构建HR三支柱模式的实践过程（一）华为公司简介1、公司规模华为技术有限公司创立于1987年，是世界领先的信息与通信（ICT）基础设施和智能终端提供商。截止目前华为所属员工19.4万，公司业务遍及全球，为全球30多亿人口提供服务。100%由员工持股是华为公司的独特性质，华为由96,768位公司员工通过工会实行员工持股计划，坚决不上市。华为的主要业务领域是ICT，在手机、电信运营、终端服务和云计算等领域建立了绝对的优势，经营方向是为公司客户和市场消费者提供解决方案、产品和服务，经营理念是“稳健经营、持续创新、开放合作”。2、公司的管理之道资本的扩张、技术的领先和国际化的管理模式使华为成为了中国民营企业的标杆，立足于世界500强企业之林。华为CEO任正非对公司管理高度重视，为了成为世界级领先企业，任正非进行了一系列的改革措施，强势推动着华为的管理升级。华为与IBM、HayGroup等国际著名管理咨询公司合作过，在集成产品开发、集成供应链、质量控制、HR管理和财务管理等方面进行改革创新，逐渐建立了华为独特的管理体系。华为以客户需求作为产品发展的方向标，以建设流程化组织为管理目标，为了提高组织运行的效率而不断变革业务流程，这使华为在网络通信领域逐渐取得了绝对的竞争优势，在此过程中也积累了不少资本和人力资源，这其中人力资源的有效管理也起到了至关重要的推动作用。（二）华为的企业文化1、华为企业文化组成华为的企业文化包括了华为的基本法、组织价值观和核心经营理念。其中华为基本法是一切活动的基本准则，其涉及公司的规章制度、经营管理政策、组织结构政策等，规定了一般管理原则和组织目标。华为的组织价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。华为的核心经营理念主要有四个方面，一是聚焦：员工要以客户需求为导向，为顾客创造价值；二是创新：以客户需求为主进行创造，为客户提供高价值的产品与服务；三是和谐：以开放合作的心态构建和谐互赢的行业环境；四是稳健：在稳健的基础上促发展，走向更加国际化、专业化的舞台。2、华为核心企业文化表3.1华为核心企业文化狼性文化华为的管理方式融合了“毛泽东思想”和军事化管理思想，要求员工服从统一管理和具备敏锐的商业嗅觉，保持艰苦奋斗和自我批评精神，形成了“以客户为中心，以奋斗者为本”的狼性文化。高绩效文化华为为了实现世界级领先企业的目标，积极开拓全球范围内的市场份额，努力拓宽业务渠道，华为员工虽然高薪却也承载着高压力，所有业务团队都要用绩效说话。团队文化华为上至管理层下至基层员工都要把工作重心放在客户上，业务上志同道合的人组成业务团队，团队有福同享、有难同当，所有队员共同努力创造佳绩。创新文化科技日新月异，国际竞争科技激烈，华为要立于不败之地就必须进行技术突破和创新，所以其在研发上投入了巨大的资金，技术创新使华为获得了高市场份额和高成就。服务文化华为重视产品和客户服务，建立了全套的服务流程，积极帮客户解决问题，高质量服务为公司树立了良好的形象。（三）华为人力资源管理的发展历程华为自创立至今能稳征全球，不仅靠资本和技术，还要靠人力资源管理，卓越的管理才能和方式能促进公司更加稳定高效的运转。华为的人力资源管理不是为了管人管事、不是为了管理而管理，而是为了实现公司的战略目标服务的。任正非强调，华为要用最好的人力资源政策吸引全世界的优秀人才，卓越的管理才能最大程度地发挥优秀人才的优势，所以人力资源管理是支撑华为战略发展的有力武器。随着公司业务不断拓展、规模不断扩大、员工人数不断增加以及经济社会不断变化，华为始终坚持构建适应新形势的人力资源管理模式，积极学习西方先进的管理思想并与本身企业文化相融合，才形成了如今华为特有的人力资源管理体系。华为的人力资源管理发展历程主要经历了如下四个阶段，每个阶段体现了不同的特点可以把下面的表格改为图片形式，这样不算字数，减少重复率。格式也不会轻易变：可以把下面的表格改为图片形式，这样不算字数，减少重复率。格式也不会轻易变图3.1华为人力资源发展四阶段特点（四）华为HR三支柱模式的构建背景及特点1、HR三支柱构建背景华为之所以能成为国之光企业，产生如此大影响力，建立稳固的行业领先地位，这与华为公司的内忧外患意识息息相关。华为高层能够敏锐洞悉国际趋势、行业环境、公司内部发展情况，做到与时俱进，紧跟社会发展趋势，华为HR三支柱模式的构建背景是基于以下两个方面：一是现代人力资源管理理论的要求。戴维·尤里奇说过：“HR的意义不在于做了多少事情，在于其给企业带来什么成果——帮助业务创造价值，为客户、投资者和员工提供增加值。”这一管理思想揭示了HR及HR部门在企业经营管理中的重要价值。使华为意识到HR部门要像企业一样运行，根据业务需求提供专业服务，而非聚焦于事务性工作，要从共享经济的角度来看HR部门，通过某种方式将HR部门的资源共享出来，利用“共享”来实现HR人员的价值创造和提升，以此来满足业务部门的需求。HR三支柱模式应运而生，迅速建立起了以业务为导向的HR管理架构。该模式适应华为的发展需要，能实现HR部门的战略价值。二是公司内外环境的变化。社会竞争激烈，为了更好地适应新的经济环境，华为对人力资源管理提出了新的要求。传统的人力资源管理部门已经难以满足华为的业务发展需求，HR部门拥有众多的专业性人力资本管理资源得不到充分利用，成为效率低下甚至是闲置资源，HR仅做一些非专业HR人士都可以做的事务性工作内容，浪费公司的人力和财力，部门价值不大，所以亟待挖掘HR的价值。2、华为HR三支柱的特点“以客户为中心，以需求为牵引”是华为HR三支柱模式的显著特点，该特点是华为基于核心组织价值观提出来的，因此HR三支柱模型的建立也广泛体现了“以需求为牵引”的特点。三支柱是在华为多元化的业务基础上建立起来的，以推行业务合作为主要方向建设新型管理模式，围绕“提升客户满意度、提升人力资本投资回报率、提升员工价值”这三个方面开展各项工作，奋力将华为从传统的人力资源管理模式中脱离出来。在HR三支柱建设过程中，华为强调将企业文化融入其中，以客户为中心、以奋斗者为本是华为建设强大组织的宗旨，因此HR三支柱模式围绕客户需求和业务需求这两个中心运转，三个子系统HRCOE、HRBP和HRSSC分别承接具体的任务，围绕着客户和业务开展各项工作。在华为的HR三支柱模式中，HRBP深入业务一线部门，了解华为在网络、通信、智能终端方面的业务开展情况，发现问题，围绕业务向业务部门提供具有较强针对性的人力资源解决方案，帮助业务部门顺利运行，通过实施公司下达的管理政策来推动业务部门的HR建设。HRCOE根据公司的HR战略规划提出方向性建议，负责制定人力资源政策、制度以及流程的制定，为公司提供专业化、规范化的技术支持，并指导或辅助HRBP推动HR政策及方案的推广或执行。HRSSC承载着公司的日常事务和行政服务，为优化公司的运营而服务整个公司，执行公司的政策和制度，监督和控制公司的基本流程。HRSSC作为资源共享中心，通过信息服务，为整个HR体系的运转提供基础保障。 四、华为构建HR三支柱模式面临的挑战回顾华为的发展过程，华为的HR三支柱体系和HR战略无疑为公司的业务发展带来了巨大的推动力，但与此同时，作为行业巨头的华为也面临着许多挑战，公司内外环境变化对人力资源管理提出了新的要求，新管理模式的构建与运用并不容易。虽然华为基本上构成了HR三支柱模式，整套管理流程也有效促进了管理效率的提高，可这并不代表华为三支柱模式的建立已彻底结束，还需要不断完善，在制度规范、操作运行方面仍有一定缺陷，在实际运营过程中也暴露了一些问题，如管理观念冲突、三支柱之间缺乏协调性、各个模块的职能化程度不高等。这些问题导致华为HR三支柱的建设并未收到预期的效果，新模式并不能适应华为新形势变革的需求，达不到HR促进公司业务发展和业务提升的公司期望，人力资源管理转型任务仍重。（一）HR三支柱构建过程中的新旧观念冲突非HR人员由过去到现在对HR部门的认识都十分浅薄，如今在华为构建的HR三支柱体系中，大家普遍认为HRSSC也只是原HR部门的变相，承接的还是原来HR部门的事务性工作，依旧是以组织、协调、考核、监督人与事的关系为职责的事务性行政管理部门。而且，业务部门的人员对HRBP也没有进行准确定位，只把HRBP当作是一个空降过来的“监督者”，由于日常工作过程中业务较繁忙，部门员工会忽略HRBP的作用，遇到人力资源性质的事务不与HRBP商讨或寻求其帮助，把HRBP隔离在业务团队之外；业务经理和HRBP也没有进行有效的配合，没有与HRBP共同探讨部门员工的绩效考核标准、人事管理方案等。公司的管理者也没有正确认识和了解HR三支柱的精髓，因此没有充分放权给人力资源专家中心，HRCOE欠缺根据公司的战略来制定符合公司发展的人力资源管理制度和政策措施，专家中心所设计出来的东西缺少实际价值。与此同时，HR人员本身没有以业务为导向开展工作，不主动了解公司业务发展情况，依旧置身于公司琐碎的事务性工作中。HR在理念上没有把“人力资本”当作一项业务来经营，没有重新定位HR的角色职责，缺乏对自身价值的思考，缺乏对人力资源价值的深刻认识，忽略了人力资源管理帮助公司实现战略目标的价值本源。这种现象的背后是由于公司上下的大多数员工还持有传统的人力资源管理观念，由于受传统观念影响深刻，员工没有认识到人力资源管理的战略重要性，没有意识到转换现代新人力资源管理观念的意义，更别说了解甚至支持HR三支柱模型的构建，公司员工没有从心底里接受新的人力资源管理模式，从而不可避免地会出现消极懈怠、不配合工作的现象。各业务部门对HR三支柱也没有一个深入的了解，认为HR三支柱模式与业务部门关系不大，整体上不重视、不积极参与公司的HR三支柱模式的构建。这无疑增加了华为HR三支柱管理模式的实践难度，得不到各个部门的支持与配合，孤掌难鸣，难以从根本上建成新的人力资源管理体系，无法有效发挥HR三支柱的价值，HR的价值依旧会被埋没。（二）HR三支柱模式之间的职责边界模糊华为HR三支柱的三大模块HRBP、HRCOE、HRSSC之间的职责边界模糊是公司管理的难题所在。三支柱在实际运转过程中工作内容和对象存在交叉和重复。比如在招聘方面，HRCOE根据公司整体的发展战略方向及人才储备需求而进行人才规划，由此得出人才招聘计划书，设计招聘渠道和获取招聘资源；而HRBP则根据业务部门的实际人才需求整理汇合人员招聘方案，两者的工作职责都包括了招聘与配置，都涉及了招聘领域的工作，但是HRCOE是从公司角度出发制定招聘计划，而HRBP是从业务部门出发进行招聘工作，两者在招聘之前没有进行有效的沟通，就会导致人员招聘工作存在重复甚至冲突。在绩效管理方面，HRCOE是为整个公司上下所有人员制定的绩效考核制度，并没有考虑到各个部门的具体情况，是一种比较普遍性、缺乏灵活性的考核制度；而HRBP贴近业务部门的实际工作，作为业务合作伙伴，为该部门提供人力资源管理方面的专业支持，帮助业务经理处理HR事宜，涉及到业务团队里员工的绩效考核标准制定问题，在某种程度上也会与HRCOE的制定的考核标准缺乏协调性，两者的工作职责有所重复，职权边界不明确。在员工培训与开发、薪酬福利设计和组织发展等方面也会同样有冲突。导致这种现象的原因是华为HR三支柱的管控机构没有明细划分职能范围大小，没有把各个职能按流程化规定出来，致使三大模块之间的工作顺序发生混乱，扰乱业务进程。再者HR三支柱模型是从纵向角度划分为HRCOE、HRBP和HRSSC这三大模块的，每个模块都涉及了传统的HRM职能如人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理，这就必然导致了工作内容的交叉和重复，即使各个模块涉及这些工作内容时侧重点有所不同，但也不可避免地导致了三支柱之间的职责边界模糊问题。这是过于纠结于每个职位的名称，并没有关注HR三支柱之间的职能该如何合理切换。（三）HR三支柱模式之间的运转缺乏协调性华为的HR三支柱模式中HRCOE、HRBP和HRSSC这三大模块各自为政，缺乏有效沟通交流，有时甚至相互对立，三者之间没有形成协调合作的运转模式，在实际工作过程中引发了一系列矛盾。具体表现有：华为的人力资源专家HRCOE在制定人力资源政策和制度时，一方面缺乏对各部门的实际了解，没有深入了解业务部门的业务前线工作，制定的人力资源管控方案和措施缺乏有效性、合理性和针对性；另一方面HRCOE处在专业领域的顶端，知识专业水平较高，在制定人力资源政策时缺少考虑HRBP和HRSSC的实际理解水平和相应的合理诉求，没有与HRBP、HRSSC进行沟通交流，简单来说就是缺少人性化的设计。此外，公司的HRBP也会遇到这样的难题，倘若为了满足业务部门的某种需求后，影响了整个公司的整体性，但相反不满足，业务部门的人员就会抱怨HRBP不能解决问题、发挥不了作用，这种矛盾很现实会让HRBP感到很棘手。HRBP实际上是联系的纽带和政策信息的传递者，起到一个中间调和的作用。在前面提到的如果HRCOE制定的政策制度缺人性化，设计的要求与业务人员的实际水平相差甚远，那么HRBP在传达该政策信息给业务部门且还要监督实施时，将得不到该部门人员的支持和配合，这无疑增加HRBP的工作难度，这是一个恶性循环过程。HRSSC在贯彻执行HRCOE制定的政策制度时，由于专业水平的限制可能并不能完全准确领会政策含义，实施起来有困难，达不到预期的效果要求，而且HRCOE不知道HRSSC的服务效率和技术能力能否跟得上目标要求。HRSSC与HRBP之间也缺少联系，HR三支柱之间没有形成闭环的联系方式，HR三支柱模式过于形式化。导致华为HR三支柱模式之间缺乏协调性的原因如下：一是三支柱之间缺少统一的领导机构，缺少顶层管理和控制，如没有设立HR转型领导管控办公室，公司高层没有对构建过程进行直接管理，缺乏监督机制。二是HR部门领导人在其位未谋其职，对三支柱的各项事宜协调不到位，工作进度监督不力，没有尽到领导人应有的责任义务。三是三支柱模式的项目顾问纸上谈兵，理论缺乏一定的实践没有监督落实全局策划方案的实施，没有实时深入实践现场调查分析三支柱暴露的一些问题，没有及时发现问题并反馈给上级领导，这就使三支柱之间出现矛盾之后得不到有效的调解。这些问题和不足也与公司业务的高速发展和在职员工的规模逐渐扩大息息相关，大规模的运作系统导致HRSSC难以提供高质量的服务，同时公司的人员管理系统庞大，管理的复杂度加大，HR三支柱系统的协调性难以维护，全球化的运作模式存在区域特征问题。随着华为的发展壮大，如果三支柱之间缺乏协调性，没有形成相互协调、同力合作的关系而不能及时更新调整，失去各部门的绝对支持，这会导致HR三支柱失去其存在的价值。五、提升华为HR三支柱模式价值的对策面对全新管理模式的挑战，华为仍需努力。引进西方HR三支柱模式要做到中西结合，推陈出新，量身定做一套符合公司实际发展方向和水平的三支柱模式。华为要根据公司内外环境的变化及时更新完善人力资源体系，不断对HR组织结构进行调整，联合HRCOE和HRBP共同发力改善HR三支柱的管理模式，提高三支柱模型的价值。对于在观念、制度、政策、操作方面的问题，要给予高度的重视，错误不怕多，错多了才越接近完美，才能建立完美的管理体系。（一）化解公司员工在新旧观念上的冲突华为要构建成功的HR三支柱管理模式不仅要改变高层管理者的管理观念，也要提高基层员工对HR三支柱的认识，给公司上下都灌输现代新型的人力资源管理理念，使所有员工都能正确认识和理解HR三支柱模型及其管理思想，把握三支柱的实现方式，从而深刻意识到HR三支柱模型对提高公司的人力资源管理水平、促进公司未来发展的重大意义，使他们由衷认同新的HRM方式和体系，达到从根本上改变公司全体人员对人力资源管理的固有浅薄认识。首先，公司上下都要清楚认识到人力资源的战略性地位，将人力资源管理工作上升到公司的战略和业务层面，不再把人力资源部当作是一个事务性的部门，把HR彻底从事务性的工作中解放出来。HR需要完成一定的事务性工作，但是不能把HR的价值埋没在各种琐事中，否则HR对企业而言价值意义不大，因为事务性工作谁都可以做，不需要专业的HR来完成。因此，从改变观念开始，从HR三支柱体系出发，公司要帮助员工重新定位HR部门，认识到HR是公司的重要“战略伙伴”和“变革推动者”，把先进的人力资源管理理念灌输到每一位员工。使员工认识到HRSSC是一个服务交付中心，集招聘信息处理、相关手续办理、考勤和绩效数据录入、薪资结算、公司活动组织、自动化窗口办事等于一体的服务部门，在员工享受快捷服务的同时提高员工的满意度。各业务部门的人员在认同HR三支柱管理模式的前提下，准确地对HRBP进行角色定位，支持和配合HRBP的工作，帮助HRBP融入业务团队，进行充分的沟通确认各自在工作中的职责范围，建立良好的协作关系。公司高层要充分放权给专家中心，让HRCOE能完全根据公司未来战略发展目标制定HR战略规划，从公司实际发展情况出发设计岗位胜任力模型、构建培训开发体系、制定绩效方案和薪酬策略等，确定公司企业文化的内涵和外延。同时要提高HR员工对自身角色的认识，基于HR三支柱体系上挖掘HR的内外延价值，把“HR都可以是HRBP”的理念贯彻到管理团队的思想和工作中，明确HR的工作都是以战略和业务服务为导向的，帮助HR人员在实现HR三支柱模型价值的过程中也实现自我提升的价值。转变理念、改善体系，培养和挖掘具有潜力的HR人才，促进HR体系朝着更加完备的方向转型。（二）明确HR三支柱之间的职责边界根据HR三支柱之间的职责边界模糊问题，华为要划清三支柱之间的职能范围，明确职责边界。在招聘方面，HRCOE要根据华为的年度战略计划，并通过HRBP了解和收集各业务部门实际的招聘需求，制定年度招聘计划，扩大招聘渠道，采取多种形式的招聘手段，设计并优化招聘流程，监督招聘过程等。HRBP要向所在业务部门的经理明确招聘需求，拟定空缺岗位的岗位职责、任职要求和薪资福利等，经过HRBP和业务经理的讨论和筛选，共同决定录用人员，并告知HRSSC以确定新录用人员的报到及上岗培训等。而HRSSC要以HRBP提出的招聘要求，通过各种渠道发布招聘信息寻求合适人才，经过简历筛选将符合业务部门招聘要求的人员的简历发送给业务部门经理，经过同意之后安排面试。在入职管理流程方面，HRCOE要制定公司员工信息管理的标准化操作流程，HRBP配合HRCOE组织人才测评，传达录用部门的意见，负责员工管理的流程设计，HRSSC则要安排新入职员工及时准确录入相关个人的基本信息，及时更新员工薪酬福利信息。在培训方面，HRCOE要针对公司不同员工的培训需求、各业务部门的培训需求选择合适的培训方式和培训时长，有针对性地设计培训课程，提高培训的有效性和目的性。HRBP也要与所在业务部门的经理交流制定培训方向，根据部门的实际业务情况和发展目标，分析并提出可行的培训方案。HRSSC应及时跟进培训进度并反馈培训效果，负责整理和发布培训资料。在绩效管理方面，HRCOE负责制定和完善整个公司的绩效考核标准，而HRBP则在HRCOE制定的绩效考核标准上，根据业务部门的战略目标，与业务经理共同制定科学合理的绩效考核制度，考核之后及时进行绩效反馈和沟通，并不断修订绩效目标和考核标准，监督指导绩效目标的完成。同时HRSSC要做好各部门绩效数据的更新工作，核算绩效工资，修订员工薪资情况等。在薪酬管理方面，HRCOE负责市场薪酬水平调查，并评估华为公司的薪酬竞争力，结合调查结果、公司的年度财务预算拟定薪酬方案、制定年度薪酬计划。HRBP则应整理所在部门员工的绩效考核情况，确定员工的薪资调整情况。HRSSC的工作是更新员工薪资信息，统计考勤，核算工资、发放工资、出具工资条等。（三）提高HR三支柱的协调运转提高HR三支柱之间的协调运转效率效率提高HR三支柱之间的协调运转效率为充分发挥HR三支柱的价值，华为要提高对策要跟着问题走。如果上文的问题修改了，那么对策也要跟着改，形成对应HR三支柱之间的协调性，协调性是实现业务导向和公司整体一致性的必要条件。提高协调性最有效的办法就是沟通交流，建立统一的领导机构。对策要跟着问题走。如果上文的问题修改了，那么对策也要跟着改，形成对应图5.1HR三支柱管控组织结构图5.2HR三支柱协调关系图如上图5.1所示，首先设立HR三支柱管控办公室，是三大模块的直属顶层领导机构，负责统筹管理三大模块的协调运转；下设HR三支柱项目顾问，负责监督HR三支柱机制的运行并提供知识和技术支持，工作内容也包括深入实践现场调查分析三支柱的运转情况并反馈给上级办公室；HRCOE、HRBP和HRSSC是并行运转的三大模块。三大模块之间要提高联系紧密性，如图5.2所示。在原有相互联系的基础上，再通过建立三方会谈机制，在HR三支柱管控办公室的领导下，开展周期会议，一周一次或半个月一次，参与人员为HRCOE、业务部门HRBP和HRSSC负责人代表，通过会议把实际运转过程中有关政策、制度、技术、业务等出现的问题一一反馈出来，在三方会谈上共同商讨解决办法。要做到三大模块之间相互协调、相互支撑，可以实施一些具体的措施来逐步提高协调性。一是提高HRCOE与HRSSC之间的协作性。HRCOE要加强对HRSSC的政策指导和技术支持，为HRSSC优化系统、提升管理服务，通过HRSSC具体落实人力资源政策，推动人力资源管理工作的顺利开展。同样地，HRSSC也要积极向HRCOE进行服务反馈和问题咨询，解决运行过程中遇到的技术难题。二是加强HRCOE和HRBP之间的沟通交流。世界上70%的矛盾是由沟通不畅引起的，所以加强沟通很重要。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，会不利于公司的人力资源政策促进业务的顺利发展，还会导致人员矛盾的发生。HRCOE制定年度计划时可以邀请HRBP共同参与，在设计方案政策时，也要将HRBP提出的需求作为重要的参考依据，在实施方案时，HRCOE有必要时要亲自到现场协助HRBP进行方案推行，方案实施一段时间后，也要及时收集各部门HRBP的反馈，根据实践不断改进方案。三是提高HRBP与HRSSC之间的协作交流。HRBP负责为业务部门提供解决方案，将之交到HRSSC服务中心，HRSSC通过本身的专业化及标准化运作，把方案转化为产品或服务信息交付给业务部门，以满足业务部门的人力资源需要。提高三大模块的工作效力就是提高协调性。HRCOE围绕公司战略目标制定相关人力资源战略、政策和制度时要结合业务部门的实际情况，深入业务前线，确保公司的人事政策、管理流程和解决方案的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保持可调整性；同时还要考虑HRBP、HRSSC和业务人员对政策措施的接受能力，提高政策的有效性、针对性和人性化。HRBP作为信息的传输纽带，要确保实现业务导向，贴近业务解决问题，及时收集业务部门的需求并将其反馈给HRCOE，根据业务目标，HRBP要与HRCOE共同制定出有针对性的HR战略，将业务需求与HR实践融合贯通，对超出自己工作能力的问题可以咨询HRCOE，才能帮助协调公司整体与各部门之间偶发的制度矛盾。此外，HRSSC也可在执行政策并将其标准化、系统化、精细化的过程中，对遇到的执行难题及时向HRCOE反映，有利于提高人力资源管理制度的有效性，从而提高HR的管理效率。三大模块之间要形成闭环联系方式，其中HRCOE是战略方、HRBP是战术方、HRSSC是操作方，打破HR三支柱的形式化，真正发挥三支柱模式的价值，驱动公司业务顺利发展。六、总结通过对现代人力资源管理理念的探索和华为HR三支柱模式的构建实践分析，可以知道HR三支柱的构建是一项系统化、标准化、流程化的工程，构建时间较长，需要充足的时间、耐力和执行力。HR