凯洛格企业大学白皮书1.0【2007】

业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。当企业的培训工作从“以课程为中心”发展业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。当企业的培训工作从“以课程为中心”发展到“以岗位-能力为中心”的阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业生涯发展的快速通道。在此阶段的培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作了，它需要人才第一部分企业大学的定位和构建一、企业大学的战略定位1.1企业大学的功能和类型1.2企业大学如何进行战略定位二、企业大学的创建2.1企业大学创建前期准备2.2企业大学的资金运营模式及其特点2.3企业大学的组织结构类型及其特点2.4企业大学的营销推广策略2.5企业大学的运营体系第二部分企业大学的运营和实施三、课程体系建设与课程开发3.1课程体系建设3.2课程开发四、讲师体系4.1讲师的选拔与培养4.2讲师的认证和考核4.3讲师的激励和管控六、信息知识管理系统23357789凯洛格研究表明，在美国，从1988到1998年企业大学数量由400家猛增到16和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立；1997年西门子管理学院和爱立信中国系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。自2006年起，国内企业对企业大国内企业所创办的企业大学占近100家。而据我们所掌握的数据，预备创建企业大学或已在筹建过程中的国究成果传递给企业。·人力资源馨*培训发展中心(如B)*企收大学(如寄尔)*企业南学院(如西门子)能乏效果备企业大学维形·理件上，有数立的堆引基等选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且尤其需要企业最高层管理者的精力投入。因此，企业需要在此阶段组建“学习与发展中心”、“企业大学”或“企业商学院”,整合公司内的资源来培养核心的关键人才。成熟的企业大学详见第一章具备健全完善的企业培训体系，并对培训的软硬件要求较高(软件主要指企业大学的系统的课程体系及课程研发能力、强大的内外部师资力量、及切实可行的培训评估技术等核心能力要求，硬件主要指企业大学的设施设备及IT多媒体技术等)。如果企业已经有了这种战略性人才发展的意识，并且也具备了成立企业大学的初步条件，那么本白皮书将给企业提供一个整体的概念——从企业大学的战略定位到创建措施，再到运营过程中所必须考虑的若干关键点，我们将与企业共同探讨企业大学的建立及可持续发展之路。超癌原始职能，进一步巩固与客户的合整合产业链企业大学白皮书1.0|14第一部分企业大学的定位和构建创建企业大学需要重点考虑的问题包括两个层面，第一个层面是战略性问题，企业大学对企业有什么战略性意义；第二个层面是运营性问题，涉及到如资金投入、组织架构、营销推广、运营体系、支撑体系一、企业大学的战略定位企业大学是一个企业教育的实体，作为一个战略工具，借着不同的活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助整个公司完成任务，达成目标。那么,企业大学的战略定位就是围绕公司的战1.1企业大学的功能和类型了解和认清企业大学的主要功能和类型，不仅对于企业大学创建和定位有帮助，而且有利于完善和提成立，到迪尼斯大学等世界500强的企业大学的相继司建立的摩托罗拉大学、惠普商学院，以及本土企业我们的调查表明，企业大学事实上已超越培训在调查企业大学的主要功能时，有87%的企业大学选择为企业培养人才，58%选择了企业文化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，而只有4%选择将企业从图1-1中可看出企业大学不仅是企业制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，培养人才的秘密武器，而且是企业整合战略性资源的一个有利法宝，与此同时还可担当企业品牌形象的传播和推广者。从以上统计数据来看，目前国内企业大学的企业大学发展至今，其形式多样，形态不一，为了让大家更清楚认识企业大学，我们从四个不同的维度将其进行分类。以企业大学的服务范围为依据，可以分为内向型和外向型；以企业大学的培训对象为依据，可以分为中高阶型和低阶型；以企业大学的形态为依据，可以分为实体化和虚拟化；以企业大学的创建方法为依据，可以分为自主创建型、校企合作型和IT导入型(如表1-1所示)。培养人才传承文化，形成一致理念提高组织智能，推动企业变革提升全业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力服务范围内向型以培训企业内部员面对产业链和面对全社会两类)以培训产业链或全院高阶型以企业中高层管理以企业基层管理人实体型具备有形的场所和培训内容，和稳定的工作团队的工作团队IIPC大学，奥克斯学院自主创建型由企业自己组建而同创建IT导入型子学习方式思科网络技术学院企业大学白皮书1.0|I61.2企业大学如何进行战略定位1.2.1企业大学的战略定位与企业战略之间的关系企业大学是企业人才培养的新模式，其构建作为企业一项重大的人才工程，须围绕企业的战略、使命1.2.2企业大学的战略定位决策图企业大学最重要的战略定位是确定其服务对象和开放程度，进而确定其培训工作的内容和培训方式。图1-3企业大学定位决策矩阵O而且，在进行企业大学定位时，需明确以下几个关键性问题：

是否需要通过培训业务来整合价值链，企业所提供的培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力

企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等1.2.3企业大学的定位转变企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向时，企业大学的定位也应随之改变和调整(如图1-4)。图1-4企业大学定位转变图汉堡大学件”建设。件”建设。其内涵和软件，而不在于有多少好的设施和硬件条件。软件建设往往包括：企业大学的组织结构、运营流程、管理制度等；硬件建设通常包括：企业大学的场地以及配套的培训大学创建工作的开展有一个更清晰的四个层次：战略定位、组织运营策略、资源建设和管理、培训日常运营和基础行政工作。企业大学属于独立的企业培训组织模式，是培训部门扩大发展的一种形式。特别在一些业务多元化的大型公司，存在着多种不同的培训需求，同时也需要不同的培训管理模式，这时，组建企业大学这种培训模式可能是一种很好的选择。图2-1图2-12.1企业大学创建前期准备2.1.1前期调研和论证当有意向创建企业大学时，需要充分的调研，找准需求和切入点，以便后续工作的顺利有效的开展。一方面进行外部调研，寻求一个成功案例，特别是同行业的企业大学案例进行标杆研究，显示它是如何把培训工作与公司战略目标结合起来，如何改进员工绩效和提高公司竞争力的。一方面进行企业内部调研，了解各业务部门经理们的需要，赢得他们的支持，达成共识。2.2.2筹建机构的建立由于当前企业大学大多脱胎于企业的培训中心，在筹建阶段常常会面临一个较为棘手的问题：新成立的企业大学是仍受人力资源部门管辖，还是成为公司的独立运作单位。这时，通常需要根据企业高层对企业大学的价值判断和任务解析后才可确定。2.2企业大学的资金运营模式及其特点关于培训投入，国内外企业差距很大。美国企业大学平均预算1070万美元，大概是企业总工资的2.2%。麦当劳的内部粗估，每年的人力训练费用预计超过总营收3%,2004年的总营收是142亿美元，培训费用约4.26亿美元。摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在1.2亿美元以上。GE每年培训费用为10亿美元。而国内在员工培训方面的投资一直很低，我们的调查表明，本土企业大学的培训投资经费平均只有工资总额的1.2%,远低于外资在华企业大学和国外企业大学的平均水平(分别为2.3%和2.7%)。一般而言，企业大学的资金运营模式根据其定位不同而有显著差别。企业大学资金运营模式图内向型企业大学资金运营模式付给培训发展中心。培训中心个人收入与培训费用不挂钩，由总部统一核发向型企业大学贴支持内部培训活动西门子管理学院惠普商学院内部培训市场与企业利润中心内培部门解决人力资源部所提出的内部培训需则成为赢利的重要部门但是，通过对国内众多本土企业大学的调研，和对国内教育培训市场环境的分析，要真正实现独立经营、自负盈亏，本土企业大学不仅需要苦练“内功”,更需要契机的把握。项目式组织形式往往采用独立核项目式组织形式往往采用独立核算的方式管理，运作较灵活，各职能间能高度协调，可适应快速变化的外部环境。但失去了各职能的规模效应，造成资源浪费，而且容易导致各项目之间缺92.3企业大学的组织结构类型及其特点企业大学是独立的企业培训组织模式，其自身组织结构的确立可明晰培训管理工作的责权划分，以保证培训工作的顺利开展。企业大学的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式，这些形式在其实际运营中都有各自的优势和劣势，企业可以根据自2.3.1项目式这种形式是按培训内容划分为若干培训项目，如管理类、技术类、营销类等，每个项目又是由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成的一组队伍来负责完成；当项目规模较大时也可由若干小组组成联合团队来负责。另外，还需设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常性事务。(如图2-3)企业大学校长管理类技术类营销类财务部综合办公室课程开发教学组培训管理职能式组织形式是比较常见的组织形式，它是按照企业大学所涉及到基本职能来进行组织结构设计，通常情况下，设置有培训服务部、课程开发部、教学管理部、综合办公室、财务部等，再根据每个部门的具体职能设置二级岗位(如图2-4)。培训管理培训服务职能式组织的特点是将特定活动相关的所有人的知识和技能得到巩固，能促进各职能的规模效益，促进各职能所需深层次知识和技能的提高，有助于组织实现职能目标。但同时，容易导致高层决策堆积、执行层超负荷，各职能部门间缺少横向沟通协调，对组织整体目标的认识有限，对环境变化反应较慢，缺乏2.3.3矩阵式 当需要同时专注于每个专业领域的培图2-5 用矩阵式的组织结构。这种形式是为了节省所采取双重管理的结构。它根据各个业务单元的不同划分不同的培训单位，各培训单位学院A学院B下又分职能部门(如图2-5)。比如惠普培工程学院、IT技术学院；而在惠普商学院下又分教务部、讲师部、宣传部及销售市场培训管理在矩阵式组织结构下，便于沟通与协调以适应快速变化的外部环境下复杂的决策和经常性变革，实现各培训项目间的人力资源的灵活共享，并同时可为各职能和各项目所需技能和知识改进提供机会；但是，容易导致员工卷入双重职权中使之沮丧，需要很大精力来平衡权力，并在经常性的协调会议和冲突解决会2.4企业大学的营销推广策略我们的客户曾有这样的苦恼：企业大学着实创建了，但除了被动接受集团委派的培训任务外，就几乎各业务部门或单位的培训需求，又未将自有的培训课程或项目很好地在企业内部推广，因此，形成如此被培训需求，积极推广培训项目和课程；一是不断拓展和创新推广方法和渠道，使企业大学的品牌和核心课

企业大学的自有网站

企业内部局域网>手机短信

自办的报刊

宣传单

管理层的宣布

电子邮件

在工资信封内附上小传单赠送带有企业大学标志的纪念品总结优秀企业大学的成功经验，并吸取一些企业大学创办失败的教训，我们得出企业大学运营最为关键的四大体系和三大基石。2.5.1四大体系：课程体系，师资体系，评估体系，信息知识管理系统四大体系是企业大学这栋人才大厦的四大支柱，企业大学是否办出效果、办出效益就在于课程体系是否针对开发，师资体系是否(海尔大学，正门)合理培养，评估体系是否有效建立，信息知识管理系统是否很好整合各种培训资源。不管企业大学是自主建设的，还是校企联办的，我们都需要结合并平衡企业和员工的培训需求，开发出以层级、职能和能力为维度的课程体系，从而开展针对性的学习培训活动。当前国内许多企业大学的师资主要是外部专业人士，如高校学者，咨询顾问，职业培训师，而眼下日益兴盛的是挖掘企业管理者潜能，通过提升培训技能，让管理者兼职企业内训师，这既是世界知名企业大学的成功经验，也是时下管理学理论褒扬的新趋势。所以，如何把管理者培训成企业教练是企业大学一项工作重点，当然，这并不否定和外部师资的合作模式，而是重新寻找实现优势互补，相辅相成的方法。DonaldKirkpatrick的4级评估模型是经典培训评估模型，在企业大学创建中仍可借鉴来搭建评估体系。”反应、知识、行为、效果"的四级递进评估形式上容易，但具体运用还是有难度。创建实务中，我们需要跟企业的业务、绩效、人员素质等紧密结合，建立综合的评估体系，设计做到有指标，更有适用标准才不会流于形式。企业大学的评估体系可以根据企业不同阶段的企业大学任务来设计，从小项目做起，从具体项目做起，逐步搭建。企业大学的信息知识管理系统就是将企业培训信息和资源进行收集、整理、归档、共享，让企业的知识和智慧沉淀下来，并在企业整个组织中形成共享和协同，创造和激荡出新的知识，以提升组织整体的人力素质。2.5.2三大基石：财务规划、制度建设、硬件配置在企业大学创建和日常运行中，需要关注财力的平衡。不论是管理需要还是评估需要，企业大学要建立成本会计系统，之所以提出财务规划是因为当前不少立项企业大学的企业决策层过于理想和冲动，没有预见创建的长期性和难度。我们并不倡导企业大学就要建设教学楼宇或投入完善的设施，但足够的预算才能保证企业大学在创建的前2年能够从容些，毕竟，企业大学是企业的战略投入，而不是单纯的企业品牌营销活动或干部短训行为。这里所说的制度建设特指机构日常运营管理及配套细则规划，而我们将把课程体系、师资体系、评估体系、信息知识管理系统在以下章节作更为详细的阐释。对那些从培训中心发展而来的企业大学来说，主要是增补和修订原有的制度体系，比如职责体系、学籍制度、财务管理、执行实施细则等。不论初创型或升级版的企业大学，还必须跟企业的人事管理，薪酬制度，晋升制度，绩效管理制度等结合修订，实现企业管理制度的衔接有序和规范严谨。而硬件设备的建设则涉及到培训场地以及配套的设施设备，比如教室、投影设备、音响设备、配套休闲设施等。当然，这些硬件并不一定由自己投入建设，就目前情况来看，企业考虑到资金投入问题，更多地采取租用方式来加以配置。第二部分企业大学的运营和实施企业大学这座大厦以课程体系、讲师体系、培训评估体系及信息知识管理系统为四大支柱，支撑起企业大学的战略性地位。三、课程体系建设与课程开发设计出一套完善的课程体系是企业大学培训工作的核心。培训对象分层次和培训课程分类别是课程体系设计的原则。首先需根据企业战略发展方向判断所需的员工能力，如图3-1所示，某企业为实现其5年战略目标，评估了企业员工的现有能力，将其与实现战略目标所必须具备的能力进行对比，以此识别出企业未来所需提升的员工的岗位能力。并将业务发展要求与员工职业发展需要结合起来，编制员工学习地图(如图3-2),将岗位能力的提升进一步落实到员工个人的学习和发展计划中。·主要培训对象为高管人员领导力·主要培训对象为基层管理人员·是基层管理人员的基础能力。培州内容通常引用成型的外部培训课程·主要培训对象为中层管理人员，也是培训体系的主体·培训内容将根据中层管理人员的不同职类制定或开发与各职类能力要求相匹配的培训课程内训内容一般为公司的品牌课程、或从海外或本土知名大学引进的课程管理能力业务能力核心技生自我管理13|KeyLogic企业大学白皮书1.0|114图3-2员工学习地图(示例)4系(如图3-3).图3-3岗位-能力-课程体系(示例)管理层级核心能力提升GL-GJ-01目标管理GL-ZJ-10引导激励(M)建设团队(M)培训培训师(TTT)如何开展直销YX-ZJ-01职业经理人的职业观GL-ZJ-01客户价值评估及分类管理YX-GJ-11指导培养(M)销员打造忠诚客户，并最大化挖潜YX-ZJ-21如何收售客户资料YX-CJ-11中脉销售管理系统的基本应用YX-CJ-10时间管理GL-CJ-05图3-4培训需求分析流程培训需求分析流程组织需求问题3否其他方案岗位需求个人需求培训?)确定培训需求其他方案其他方案其他方案问题2否3.2课程开发大多数中国企业培训现阶段都面临着这样的苦恼，一方面，企业也越来越重视培训，每年都投入大量的资金。而另一方面，培训效果越来越不显著,培训经理无法甚至不敢计算培训的ROl;管理培训课程的15|KeyLogit企业大学白皮书1.0||163.2.2什么是真正意义上的课程开发?常实用，但又会因为过于强调实用性而忽视了生动性。第二种是职业讲师开发的课程，通常会很生动，可往往又与企业实践脱节。而第三种课程开发的模式把前两类课程开发的优势相结合，是一种咨询式的培训。挖掘企业内部案例和培育内部讲师是此类课程开发的两大引擎，是为企业打造可以向行业推广的品牌课程的根本动力。首先，将咨询的严谨和理性引入课程开发的全例背后更深层次的管理理念或企业文化挖掘出来。我们在课程开发的过程中，更多地扮演的是导演和编剧的角色，对课程进行组织和策划，而主角实际上是我们的客户。因为客户永远是一座宝藏，没有谁比客户更了解自己的企业，关键在于用什么样的方法把宝藏挖掘出来。我们在课程开发的前期调研中，把员工身上的经验和教训总结出来，反馈给企业。好的经验要汲取，不好的就更需要表现出来，从中吸取教训。国内某银行的副行长曾经说过这样一句话：“我们曾为我们的失误付出了惨重的代价，但我们要让这个代价付出得有价值”。从这一角度而言，课程开发的意义就更大了。其次，通过课程开发，将课程以讲师讲义、讲师手册、学员手册、以及案例库的形式固化；并在此基础上为企业培育内部讲师，将课程内化，以此来帮助企业淡化外部讲师的作用，逐渐摆脱对外部讲师的依赖。这是建设公司知识平台的一种非常有效的方式。尤其是对于一些在企业中使用频率比较高的课程，内部讲师的培养就更为重要，一方面可以把今后培训的成本大幅降低，另一方面内部讲师在一轮轮授课的过程中可以不断地根据企业实际情况对课程内容和案例做出及时的更新改进。而外部讲师，除非与企业有着十分密切的合作关系，否则是无法实现这一点的。再次，课程开发能够为企业打造自己的品牌课程。课程的定制开发可以将企业的宝贵实践经验以课程的形式总结和提炼出来，有极强的实战可操作性。这类课程与企业自身的品牌相结合，更好地整合内外部资源，如市场战略、品牌等，并在企业的价值链中起到推广企业的文化与管理理念的作用。企业可以通过品牌课程来从一个全新的角度来实现自我营销，提升和推进业务。在成熟的企业大学，内部自主品牌课程的数量和质量是评价企业大学的重要标准。IBM公司花费数百万美元，聘请专业咨询公司开发的MOT课程成为每个IBM公司员工的必修课程。摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和“六个西格码”等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部全面转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。3.2.3企业是否选择自主开发课程在选择是否自主开发某一具体课程时，可通过以下四个维度来进行。

对业务的影响程度：指该项课程对于当前业务开展，或者未来两至三年内业务发展是否具有较高的重要性。

稀缺程度：高稀缺性指某项知识/素养在业务开展过程中实际需要，但无法通过学校教育获得的情

课程开发难度：指开发或外部获取某项技术课程培训内容的难易程度。

对相关课程的支撑程度：指是否作为进阶学习提升其他能力所必须掌握的基础知识。具体操作方法如下：课程对业务的影响程度和稀缺程度为入选性维度，而以课程开发难度和对相关课程的支撑度来规划已入选课程的开发时间。课程入选维度高高低课程开发难度3.24课程开发方法论凯洛格研发的课程开发体系包含五个步骤、多种方法和工具以及标准项目管理体系。在案例调研过程中，用到问卷调查法、辩论会、征文、典型人物/事物分析法、座谈会法；在主体内容的研发中，我们会采取抽样调查、头脑风暴、标杆研究、文献研究及深度访谈法。课程设计的“五线谱”法，会让原本寻常的课程变得优秀起来。“课程设计五线谱”是整个括时间线、内容线、方法线、情绪线和辅助线。时间线是指培训课程的时间演进线索，它的分配和掌控直接影响培训的实际效果。17企业大学白皮书1.0|I18启动集成在课程内容线的设计上必须考虑到实际培训的可操作性和灵活性，这是影响课程效果的关键因素之一。在内容开发上我们遵循WHY-WHAT-HOW-IF的原则，逐层展现学习某课程的目的和价值，知识和理论要点，技能项目、实施步骤和要点，以及有哪些典型的工作情形。开发中最难做的是HOW的部分，也就是具体的操作技巧部分，因为学员学习的目的是为了在实际工作中应用，所以技巧的可执行性要求很高。培训方法的选择不仅取决于课程内容，还与培训对象所倾向的学习智能相关。在图3-5中的横轴代表培训对象所倾向的学习智能，而纵轴表示的事课程内容的类型，两者共同决定了什么样的培训方式是最适合的。并不是课堂上的互动越多就越好，关键还是看采用什么方法才能让学员更好地接受课程内容。学员的情绪状态直接影响培训的效果。很多人认为，能否调动和控制学员的情绪状态在于培训师和学员的临场表现，其实一个出色的培训课程能预先在设计的环节，将学员在每阶段的情绪反应设计与控制出来。除此之外，辅助线还列明了许多培训中的细节要点和可以进行润色的环节，给培训师提供参考。有效利用这些细节，能够激发培训师的更多灵感，使培训现场的即兴发挥更有效，保证效果的实现。在课程开发过程中，对计划、内容、课程案例、试讲及课程效果的五次审核可以确保课程的质量。计划审核保证了培训目标的合理性、课程要点的针对性、和培训方法的合理性；内容审核保证培训内容符合实际工作需求；课程案例和练习审核保证案例练习的典型性及讲评的科学性；通过试讲审核来安排目标学员接受培训，通过学员反馈、现场观察、学员考核等方式了解课程，明确课程该如何修正；最后运用培训评估体系可对课程开发做出整体质量监控。讲师体系是企业大学运营的四大体系之一，其完善程度直接关系到培训工作是否能顺利开展，培训目标是否能有效达成。总结国内外企业大学的经验得出，完善的讲师体系不仅仅只是拥有一个庞大的讲师资源数据库，更重要的是构建与培训课程体系和培训目标相一致的讲师结构和质量。因此，内外部讲师资源的整合、讲师的选拔和培养就显得尤为重要。一套有效的讲师选拔、培养、认证、管理和激励的讲师管理机制则是源源不断输出优秀讲师的“发动机”。通常，企业大学的讲师资源有两个来源，一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高校教授等；一是来自企业内部，主要是内部专职培训师、企业高层管理人员、技术专家和业务骨干等。19||KeyLogic企业大学白皮书1.0|Ⅱ20统计项目内外部讲师比例内外部讲师比例内外部讲师比例现大多数企业培训中心或企业大学的讲师队伍普遍以外部为主导，内部讲师数量很少(如表4-1)。主要有两方面原因，一种是培养内部讲师的意识薄弱，企业管理者觉得外部讲师资源丰富，没有必要投入资金和精力来培养企业自己的内部讲师，忽略了内部培训师所能带来的收益和作用；一是企业缺乏开发内部讲师的能力和机制，无完备的内部讲师选拔、培养、认证、考核以及激励机制，内部缺少尊师重道的文化。我们的调查结果也显示出，在外部讲师比重偏大的企业中，内部讲师培养意识薄弱的占23%,缺乏有效选拔、培养认证考核以及激励流程或制度的占65%,其他原因占12%。但随着企业对员工培训的日益重视，很多人力资源经理或培训管理者已经认识到培训是一项长期的、系统的、持续的工作，单靠送几个人出去参加几天外训，或者请几个外部讲师做几次企业内训是完全不够的。一味依赖外部培训机构不仅成本高，而且针对性不足，同时无法满足企业内部运作过程中长期存在和不断产生的新的培训需求，于是，越来越多的企业把注意力转移到内部兼职培训讲师的培养上。研究也表明：越是优秀的企业大学，越能很好地开发企业内部讲师资源，比如惠普商学院、GE培训发展中心等国际著名企业大学。在GE培训发展中心，除了有10余名全职工作人员及讲师外，同时也会不定期地邀请一线高层管理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课，而外部讲师的聘用只占10-15%,他们的全职讲师都是具有丰富的业务经验，将来也可再次回到业务部门工作，这完全取决于讲师对个人发展方向的不同选择；对于GE内部兼职讲师来说，授课则是自愿行为，无薪水，且自付差旅费，因为在GE内已形成一种价值观，即通过授课不仅能得到精神上的满足感，而且也可提升个人名誉；对于外部讲师，GE则有很高的条件和严格的标准，他们须是某一领域非常突出的专家，一般需建立与GE建立长期合作关系，非常了解GE的发展和变化，他们大多数来自美国知名咨询公司的专业咨询顾问。惠普商学院的讲师绝大多数也是由惠普的高层管理者及一线经理来兼任，他们授课实战性强，有丰富的第一手资料；有完备的内部培训师筛选体系及讲师认证机制；在讲师激励方面，除了付给老师课时费之外，更侧重精神奖励，提供很多发展和学习的机会，组织参加各种培训与论坛讲座。广东移动公司的讲师管理体系则更有行业和地域特点，他们不仅积极在整个公司范围内内培养和认证300位内部讲师，而且很注重讲师的授课实践和讲师间的交流学习，因此，在整个广东地域，实施了“金奖台计划”,组织了一些列的活动，比如“外部师资示范课山区巡讲项目”、“内部讲师山海经验交流”、“内部讲师山区送课上门项目”等，以促进地域间的交流和平衡发所以，当我们组建企业培训讲师队伍时，务必考虑企业内部讲师资源有效开发和利用，以平衡内外部讲师的各自优势和劣势，这样不仅能降低了企业培训成本，保证了培训效果，而且促进了内部学习氛围的塑造，和组织学习力的提升。总结国内外著名企业大学的经验得出，有效的讲师管理体系包括三个方面：选拔与培养、认证与考核和管控与激励。以下我们将分别就这三个方面进行较为详细的阐述，各企业可针对自身特点和实际情况，制定相应的管理流程和制度，组建一支高素质、结构合理的讲师队伍，并依据企业的不同发展阶段和实际需要，不断进行调整和优化。讲师的选拔、培养、认证和考核是相互联系的，需要一个严格的流程来执行和管理，该流程大致包括推荐/申报、初审面试、针对性培训、综合评审、聘用讲课、考核激励、晋级等几个环节。行业专家面试讲师侯选人培训师入门企业大学裔介听课教师认证标滩参加主讲课程培训试讲试运行及授课技巧后续跟踪4.1讲师的选拔与培养不论是内部讲师还是外部讲师，都具有两种基本职责：专家和培训引导者。前者是要对所讲授的内容有一定程度深入而独到的见解，并且该方面的知识掌握程度要比学员略胜一筹，通过只是和见解的传递，授之以“鱼”;后者需要引导受训学员围绕课题有关内容进行自发探讨和总结，教会学员解决问题、掌握技能的方法和思路，授之以“渔”。因此，讲师必须具备一定的素质和能力，他们需要有较高的学历和丰富的行业管理经验、健康的身体、正直的品行和积极的心态。通常情况下，在进行内部讲师选拔时，企业中高层管理人员、技术业务骨干是主要来源，他们在管理经验、专业知识和实操方面具有独特优势，但同时，培训技巧和相关能力的缺乏也是不可回避的，所以，需要制定相应的培训方案，针对性的提升课程开发、培训技巧和讲授能力。在进行讲师认证和考核之前，需要确定内部讲师的任职资格、能力和素质，有些企业还设立了三个或四个级别加以区分，已形成晋级机制。经过讲师认证前的培训或辅导，还需通过评审机构(通常情况下通过组建评审委员会来确定评审机构)的综合评审，然后进行试用，合格后即可取得认证，并持证上岗授课。通常情况下，还要进行周期为1年的考核，并决定是否被续聘或晋级。21|IKeyLogix企业大学白皮书1.0||224.3讲师的激励和管控有效的内部讲师激励机制不仅有助于内部讲师资源的开发，而且可以促进讲师队伍素质能力的不断提升，具体可从制定讲师晋级制度、提供培训学习机会、提供职位升迁机会、给予适当报酬、及评选优秀讲师等方面来着手。制，从而使其更好的为公司培训工作服务(如图4-2)。以上主要是针对内部讲师，而对于外部讲师只需有关部门对其资历、背景、经验和水平进行认证审核，通过即可聘用，并且根据学员反馈结果，进行续聘和解聘决定。近年来，随着员工培训在企业中重要性的不断提高，越来越多的企业已经不再简单地只是为员工选择设计某些培训项目，他们更希望的是能够看到员工参加培训后的实际效果。培训评估逐渐成为培训规划过程中不可或缺的一部分。而这种评估已经逐渐从学员对讲师、课程的单向课后反馈转为双向的，以评估学员的培训效果为核心的体系。大型的投入甚多的培训项目尤其需要事先建立一个完善有效的评估体系，因为这种项目通常会涉及到培训的投资回报率的问题。企业给员工提供培训服务归根到底是为了提升企业效益，因而需要考虑培训投入的成本是否获得了预期的收益，这种收益可能是提高了的士气，更加符(GE合要求的员工，降低的员工流动率，改善的绩效等。不管从企业大学还是从企业的角度而言，培训评估都是必不可少的。它可以帮助前者改善培训内容和方式以适应需求，而协助后者掌握员工培训的质量，以便更加有效地进行企业人力及其他资源的配置。在我们的调查中，26%的企业大学正在建立自己的培训评估体系，74%的企业大学已经实施了对培训效果的评估，但只有19%认为自己在培训评估上做得很好，对培训起到了积极的指导和促进作用，不到所调查企业大学的五分之一；而其中超过半数为外资企业在华所建的企业大学或国外企业大学，如中意人寿的中意学院、DHL物流管理学院、摩托罗拉大学、戴姆勒-克莱斯勒大学等。从中我们可以看出，国内企业大学在培训评估方面尚需加快建设步伐。在大多数情况下，培训者只是以简单的学员反馈表来做培训评估，但DonaldKirkpatrick等培训评估学专家的研究表明，既便是精心设计的反馈表，也很难对培训效果作出合乎事实的评价。在DonaldKirkpatrick