青岛易软天创激励制度浅析

摘要本文主要研究青岛易软天创的阿米巴人才激励制度，以青岛易软天创为研究对象，通过多渠道调研青岛易软天创去了解该企业的激励制度运行情况，然后围绕该企业的岗位管理、绩效管理、薪酬管理进行讨论，总结出该企业激励制度运行现状的四个问题，第一，员工无法主动高质量地完成本职工作；第二，没有办法确保员工主动参与经营；第三，企业在薪酬设计中的激励性因素过于单一；第四，企业无法保证对员工的业绩不奖不罚之后依然让员工努力工作。基于对当前该企业现阶段的人才激励制度现状、趋势有较为全面的了解，及企业中各种人性化激励的主要实现方式及其他激励内容，最终得出对于阿米巴激励制度应秉承着辩证的态度，综合分析考虑国内企业实际经营情况，进行相对应的调整，避免出现“水土不服”的问题，实现互利共赢。本文主要从什么是激励、青岛易软天创关于激励制度运行的现状分析、目前存在的问题、以及该如何去解决等几个部分内容进行分析阐述。关键词：阿米巴人才激励制度人性化激励辩证

AbstractThisarticlemainlystudiestheAMEBAtalentincentivesystemofQingdaoYiRuanTianChuang,takingQingdaoYiRuanTianChuangastheresearchobject,andStudiesQingdaoYiRuanTianChuangthroughvariouschannelstounderstandtheoperationofthisenterprise'sincentivesystem,thenitdiscussesthepositionmanagement,performancemanagementandsalarymanagementoftheenterprise,andsummarizesthefourproblemsofthecurrentoperationoftheincentivesystemoftheenterprise.First,theemployeescannottaketheinitiativetocompletetheirworkwithhighquality,thereisnowaytoensurethatemployeesareactivelyinvolvedinthebusiness;third,theincentivesincompensationdesignaretoosingle;andfourth,thereisnoguaranteethatemployeeswillbeabletoworkhardeveniftheyarenotrewardedfortheirperformance.Basedonacomprehensiveunderstandingofthecurrentsituationandtrendofthetalentincentivesysteminthecurrentstageoftheenterprise,aswellasthemainwaysandotherincentivecontentsofvarioushumanizedincentivesintheenterprise,thefinalconclusionisthatweshouldadoptadialecticalattitudetotheincentivesystemofAmoeba,comprehensivelyanalyzeandconsidertheactualoperationofdomesticenterprises,makecorrespondingadjustment,avoidtheproblemof"acclimatization",andrealizemutualbenefitandwin-win.Thisarticlemainlyfromwhatistheincentive,QingdaoYiRuanTianChuangonthestatusofincentivesystemoperation,theexistingproblems,aswellashowtosolveseveralpartsoftheanalysis..Keywords:AMOEBATalentincentivesystemHumanincentivesDialectical

目录一、引言 青岛易软天创激励制度浅析一、引言一个优秀的员工激励机制能够实现员工个人工作目标与企业工作目标方向实现一致，减少员工利益分配偏差和优化中间环节。具体而言，让全体员工不断产生归属感、满足感、成就感，让他们深切感受到与整个企业利益取向是一致的，企业自身利益的不断实现也就直接意味着员工自己的收益，因此就可以让员工觉得自己在为自己而努力。当前无论是什么样的企业，如果要将员工的创造力和积极性发挥出来，企业就一定要重视对员工的激励，而一个激励机制就是运用多种激励手段并使之对员工产生作用，将员工对企业以及工作的承诺最大化的过程，而企业就要根据实际情况，综合运用激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特色和员工需求的激励体系，使得企业在未来的发展道路上能走得越来越好，因此，一个好的激励制度能影响整个企业运行的走向，那么企业拥有一个优秀的激励制度就显得十分重要。二、激励的概念（一）激励的定义激励是指各种与启动、引导和维持胜利和心理活动密切相关的过程，目的就是组织通过研究设计适当的外部奖酬激励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助各种信息沟通，来有效激发、引导和合理规划组织成员的行为，实现组织及其成员个人目标的系统活动。（二）激励的种类心理学家把内部激励和外部激励加以区分开来。内部激励，来自事业给人们带来的主观感受本身，事业并没有外部回报，诸如骑车、划船和弹奏吉他这样的休闲活动往往能够提供内部激励。外部激励，来自于事业的外部回报，诸如工资、福利和赞扬，而不是事业成就本身带来的满足感。此外，动机既可以来自意识激励，也可以来自潜意识激励。也就是说，被激励的个人未必一定会意识到行为背后的驱力或动机，就像人们未必一定会知道情绪会兴奋一样。而且管理学基本原理也表明，人的未来成就的高低与他的工作能力和激励水平的高低是正相关的，意思就是如果一个人很能干，但是他对自己的工作不积极，激励水平不高，那这个人就可能一直都不能把事情做好；如果一个人很努力，不过他的能力有限，那他的业绩可能也会比别人低，所以工作能力和激励水平必须同时具备才行，这是人取得高工作绩效的两个重要关键因素。（三）激励的理论双因素理论，又称作“激励因素—保健因素”理论，这是美国的一名行为科学家提出的，他做的一项调查结果表明，使企业员工感到满意的因素往往与工作本身或者工作内容有关，科学家称之为“激励因素”，其包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六方面；而使员工感到不满意的因素则大多数与工作环境和工作条件有关，称之为“保健因素”，其体现在公司的政策和管理、监管、与主官的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系等方面。马斯洛的需求层次理论，这个理论试图囊括能够激励人类的各种因素，从生理驱力到社会动机，再到创新。具体来说，马斯洛提出了需求层次，重要性不同的需求被安排在不同的层次里。他将人们的需要划分为五个层次（底层向高层需求递进）：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为，但较低层次的需求没有被满足的时候，较低层次的需求就会主导激励过程。直到它们被满足后，较高层次的需求才会引起人们的注意。三、青岛易软天创的简介青岛易软天创网络科技有限公司,于2010年01月22日成立，专注于为企业提供专业的管理解决方案。先后开发了禅道项目管理软件、蝉知企业门户系统和然之协同管理系统等多款开源软件。易软天创在人员激励方面采用的是阿米巴的人才激励机制，“阿米巴”属原生动物扁形虫科，它最大的特点是能很好地适应环境，随环境的变化而变化。阿米巴经营管理就是把整个企业分为一个个小集体，也可以称作阿米巴，每个阿米巴的核心是阿米巴巴长，每个阿米巴为企业高效运作，并且以企业员工一起奋斗努力工作为前提，让每个员工都能成为企业的“主人翁”，一起参与到企业的经营里面来，实现“全员参与经营”。四、青岛易软天创的激励制度运行情况分析（一）企业的约束机制1、岗位管理易软天创用人标准是为了给社会创造出更多有意义的价值，而且在企业发展过程中找到志同道合的员工和得到用户的支持，也摸索了一条在中国从事开源软件开发的可持续发展之路。青岛易软天创以阿米巴经营的经营模式分岗位职责，该企业把员工分为各个阿米巴，每个阿米巴都有一个巴长，使员工们有明确的工作目标，让每个员工成为主角，他们可以自觉地履行工作职责，在职能范围内的事务都有确定的人员负责。但是时间一长，企业员工就会只重视局部结果和阶梯性结果，而不是整体结果，原因是员工与企业的归属感还不够，员工似乎对阿米巴的理念理解得不够透彻。2、绩效管理绩效考核就是对企业的每个员工的工作能力、工作业绩、工作态度和个人品德等进行评价，然后用来评价该员工是否匹配员工所处的岗位。而易软天创并不把绩效考核和个人以及团体的收益直接联系起来的，绩效考核不是收益的主要原因，该企业的考核的目的是为了让员工更好地了解到自己，然后知道自己有哪些方面做得不好，然后大家再一起努力，让大家共同变得越来越优秀，促进企业的高效运行。而且最后得出绩效考核结果之后，不奖不罚，正如上面所述，绩效考核不是易软天创阿米巴的利益的凭证。但是工作业绩依旧会得到肯定，并会反应在长期的待遇中，但是不会反应在根据增加的“附属价值”来相应提高工资上。那么易软天创陷入怎么不奖不罚也能留住好员工的局面，企业不涨员工工资，但是企业依旧能留住员工。（二）企业的奖励机制——薪酬管理阿米巴人才激励制度强调激发所有员工的工作热情，而实施路径就是将企业打造成为企业全体全员参与下的利益共同体，即双方是合伙人的关系，普通员工亦能从企业发展中分享收益，从而将自己本人视作企业经营者，愿意为了企业而努力工作，为了企业的发展做出贡献。易软天创的经营战略旨在全员参与经营，员工不再是被动的执行者而是身处其中的主动的创业者，但是企业不会因为员工业绩而涨工资，那么在薪酬方面也会出现同样的问题，易软天创怎么去留住好员工，薪酬不增加，员工就会没有产生动力，薪酬增加但是之后减少，员工可能就留不住，就算员工不离开，也有可能导致各部门之间的嫉妒和怨恨。因此我国企业转型为阿米巴经营结构时不可拘泥于原型，而是着眼本国现实，采取重视个人发展的薪酬战略。（三）激励机制促进业务战略目标的实现激励机制的三大体系，相互作用，相互统一。易软天创的激励机制遵循阿米巴的经营哲学：利他主义、无我利他，企业相信这个世界所有的一切都向美好的方向发展，这一点非常重要，只有深刻地相信这一点，阿米巴经营才能实现下去。国内目前的企业都只是认为是在唱高调的事，国内企业都认为利他就是自我牺牲，只有自我牺牲，才能利他。国内企业把自利和利他尖锐的对立起来，这是国内的阿米巴经营管理没有办法真正实施起来的根本原因，自利和利他应该是统一的。易软天创在使用阿米巴经营的过程中也出现了很多问题。五、青岛易软天创激励制度存在的问题（一）企业缺乏对各岗位的综合分析在国内的企业里，很经常出现模仿的现象，但是不能完全照搬。一些企业在仿效他人企业的激励制度的时候，容易出现“依葫芦画瓢“的局面，但是到最后还是做得不好，那是因为企业自身的激励制度必须是符合本企业的实际情况的，每个企业的理念都是不一样的，那员工也都是不一样的，那他们的实际需求也就不一样了，只有企业的激励方向与员工的需求方向是一致的，才会起到好的效果。那么要做到这样子的情况，就必须对企业员工进行科学调查，了解企业员工的需求是什么，然后制定符合企业的激励制度。日本企业和中国企业是有区别的，而我国企业转型为阿米巴结构总是会在经营过程中遇到各种各样的问题，所以转型的同时切忌照搬，而是着眼本国实际情况。阿米巴经营模式中，岗位分析通常是以员工综合能力来进行的，即以人定岗；易软天创虽然设立了每个阿米巴，但是企业对于每个阿米巴内部的岗位职责定位不清，往往出现以岗定人的现象，导致员工无法主动高效高质量地完成本职工作，缺乏内在驱动力。虽然人人都是创业者，但是时间一长，岗位的职责限制了个人的发展，以致员工无法继续如同前期全力以赴般地为工作负责，这也是国内企业使用阿米巴经营普遍存在的问题。（二）企业缺乏对员工能力的科学评估前面提及到阿米巴经营模式中，通常是以人定岗来进行工作分配的。那么，在前期对于员工个人能力的评估是非常重要的，如果评估不当，则无法正确评价员工对其岗位的贡献度。无论对员工的评价过高或过低，都无法真正起到激励的作用。而易软天创的阿米巴管理中，暂时缺乏对员工能力的科学评估，根据岗位匹配能胜任的员工，最后根据员工对工作的完成程度来考察员工对工作或公司的贡献度。对工作完成程度的评价可以对该岗位的工作任务、责任大小进行管理，但因无评估员工能力，如果实际上员工能力大于岗位要求，则会出现高估员工贡献度的问题；如果实际上员工能力不及岗位要求，则会出现低估、否定员工能力的问题。以上问题，不管是从短期、亦或是长期来看，都不利于真正发挥员工的能力、降低员工内在驱动力，无法激发员工的主人翁精神，亦无法起到激励的作用。（三）薪酬激励缺乏整体思考前文提及到阿米巴的激励机制主要从认可员工的工作贡献，在嘉奖和晋升中体现。马斯洛需求层次理论把人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，阿米巴的激励措施对应地满足了员工在高层次方面的需求。易软天创在早期的时候期权激励做得比较好，然而目前激励方案主要考虑金钱等物质奖励，但网络科技企业员工相对来说的工资水平还是比较高的，当生理需求已被满足，单一的薪资己不足以对员工起到有效的激励作用。企业在进行激励设计中应更多地考虑员工的尊重和自我实现，如自我发展、晋升机会和带薪休假等。（四）企业的绩效管理不健全绩效体系是一个内部管理工具，绩效内容的设置需要有充足的依据，一个完整的绩效考核体系包括考核的基础、考核指标的合理设定、按指标监控工作过程、考核的实施与考核结果的反馈。但是易软天创的绩效考核在工资核算所占的比重不大，正如前面所说，易软天创并不把绩效考核和个人以及团体的收益直接联系起来的，绩效考核不是收益的主要原因，该企业的考核的目的是为了让员工更好地了解到自己，然后知道自己有哪些方面做得不好，然后大家再一起努力，让大家共同变得越来越优秀，促进企业的高效运行。而且最后得出绩效考核结果之后，不奖也不罚。但是时间一长，就会出现一个问题，既然对我的绩效不奖不罚，那我还这么认真干什么，就是员工对最后的绩效考核不以为然，导致绩效挂钩机制不彻底，考核结果反馈与运用先对局限，弱化了激励效果。六、完善青岛易软天创的激励制度（一）完善各岗位职能的科学界定将企业划分成一个个小集体，了解企业员工的能力，再而根据员工的能力去设立组织，组织在企业当中是非常重要的。如果企业按以往的经验来组建组织的话，那在该组织的员工就会越来越多，人一多了，组织就会显得臃肿。例如，创业不久的制造型企业，如果制造型企业依照经验来组建组织的话，就需要多个业务部门和管理部门，而且在每个部门里还设置诸如小组形式的组织，那么组织的数量就会增加，所需的人员也在越来越多，人一多组织就会出现臃肿。所以企业要基于本企业实际经营情况来组建组织。不能有“照葫芦画瓢”这种的想法。为了更好地实现企业的高效运作，首先企业要了解员工的能力，再而考虑需要什么样的组织才能发挥好这些能力，然后再去组建组织。而且构建组织需要满足三个条件，第一是组织必须是一个独立的单位，而且能掌控组织的收支情况；第二是组织必须是一个能够独立完成工作的单位，领导在经营这个组织的时候可以有充分发展地空间，可以体会到组织的价值；第三是组织都是能够执行企业目的和方针的单位。（二）对岗位员工各方面进行系统评比与估计首先在企业经营过程中应用哲学，企业要做到一个想法“能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的存在价值”。那么员工就会觉得最振奋人心的事是为公司做出了贡献然后得到其他员工的称赞，就会促使大家尽心尽力地工作。然后大家一起努力，相互信任，相互依靠，共同参与到企业经营里面去，正是由于全体员工都参与了经营，所以无论该员工是什么样的职位，就能保证每个员工都是很努力的，那么易软天创则可以通过“附加价值”评估岗位员工来进行岗位评估。那易软天创就通过单位时间核算对各个阿米巴情况了如指掌，然后使用“单位时间核算制”的“附加价值”来计算员工做的工作的最终成果。为了让各个阿米巴能一眼就能看出自己究竟做了多少附加价值，可以用总附加价值除以总劳动时间，得出单位时间附加价值。然后利用“附加价值”来反映各个阿米巴做了多少贡献。。各阿米巴根据这“附加价值”对岗位的工作任务、责任大小和所需资格条件等进行管理。只要确定员工的“附加价值”，就能确定员工是否适合该岗位，或者说该岗位需要什么样的员工。（三）建立一个有效的薪酬激励体系采用“三三制”薪酬体系。图1“三三制”薪酬体系三大价值导向是“三三制”的理论基础，它所传递的理念是员工价值决定企业价值。个人价值：员工自己本身拥有的一个固有价值，比如学历、技能；岗位价值：就是指岗位贡献度，若把具有某种固有价值的员工放在一个岗位上，若固有价值大于岗位价值时，人才就会流失；若当固有价值小于岗位价值，就会无法产生效益；贡献价值：员工在岗位上为企业创造的价值。个人价值与岗位价值相等体现了科学薪酬设计的三大公平性，外部、内部和自我公平性，通过岗位评价和个人能力评价，确定员工的工资的多少，这是岗位评价的主要目的。而晋升设计是一个核心理论，主要是它体现企业薪酬变动的关键。还有可以视化的数据来支撑，就可以让员工可以很直观地看到自己未来的目标是什么，从而激励员工努力工作以达到自己的目标，工资涨跌在晋升设计中包括薪等内晋升或降级和跨薪等晋升或者降级，一个员工在岗位不变的情况下，他的工资的多少是在原来的基础上直线上升或者下降的，这是薪等内晋升或降级；一个员工应为岗位变动，导致他的职位等级提高或者降低了，从而导致他的工资的上升或者下降，这个是跨薪等晋升或者降级。“三三制”能帮助企业找到合适的人才，且帮助企业解决薪酬如何变动的问题和对员工产生激励。在国内的企业很少会有属于自己特有的企业经营理念，所以我们要学习他人的优秀理念，然后取其精华，结合中国国情，让企业壮大起来。（四）对薪酬激励有一个长远的思考易软天创可以按照实力主义来进行薪酬激励，而与之对应的是成果主义，成果主义是指一个员工努力工作，最终业绩变得更好了，那么企业就给员工涨工资，那么就可以激励员工更加努力的工作，以求得更多的工资。从短期来看，成果主义或许是有效的激励员工的办法。但是，从实际情况来看，一个人的业绩不可能一直都是上升趋势的，总有一天会下跌的。而人的心理在这种落差的影响下，一旦员工拿到高额的报酬之后，就会在无意中认为这是很正常的。所以当员工的业绩出现恶化，所获得的报酬下降后，而人们不会去想：“自己的工作完成程度出现问题，那我的工资就应该下降”，所以当员工的业绩出现下滑的时候、所拿到的报酬减少的时候，于是士气会一蹶不振，对公司的不满也会越来越多，公司经营也就注定失败。所以在短时间内，成果主义或许是一个不错的办法，但是它并不适用企业长远的发展。当然，即便如此，也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家努力工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果相同的话，就会造成恶性的平等。所以一定要注意方法，如果企业要给员工涨工资，则可以在嘉奖和晋升等中反映出来。（五）完善企业的绩效考核体系稻盛哲学的关键是这个世界所有的一切都向美好的方向发展。易经中的《易经·乾卦》的第一句话：天行健，君子以自强不息。这也是表明这个意思，自强不息不是一种励志，而是事实，君子就是自强不息的。这个不是我们的意识心，而是一股力量。那么最后绩效的好坏是直接刺激我们的自尊，做的好的人会高兴，做的不好的人他会自责，阿米巴的绩效体现的是，员工把事情做的好的时候，哪怕没有任何奖励，员工会高兴，这体现了自我肯定与自我价值；员工做得不好的时候，哪怕没受到任何处罚，他的自尊会刺激他，羞耻感就会油然而生。如果企业不处罚他，他就会一定产生羞耻感。自豪感成就只能来自于我们工作本身，不可来自于工作之外。工作业绩对员工有非常大的刺激作用，而不是奖罚。奖罚只是对自豪感、成就感、羞耻感的一种肯定，一种巩固，一种调节，否则那一切都是纸上谈兵。企业在划分阿米巴组织、推行组织内部的绩效考评体系之前，企业自身要先有一套绩效考核体系，然后组织内的绩效考核要基于企业的绩效考核去推行。阿米巴巴长、员工的收益是与公司的整体利益挂钩在一起的，如果公司的领导与全体员工达成同一个目标，将增进员工的经营意识和积极性，依靠全体人员的努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。再而是公布每个阿米巴的绩效。通过绩效分数，若是绩效分数低，则会刺激员工的羞耻心，而羞耻心则会激励员工努力工作。这样就可以刺激每个员工的竞争意识，促进每个阿米巴的发展。七、总结综上所述，对于阿米巴在国内企业的应用应理性看待，根据企业实际情况进行本地化调整，勿一味照搬，避免出现适得其反的效果。本论文主要对阿米巴人才激励进行了探究，它将整个公司分成一个个小集体，然后在每个小集体内，以领导为核心，让所有员工一起参与到企业经营里面去，每个小集体在早上通过开会的形式向所有员工展示企业如今的发展情况的信息，让每个员工都了解到企业核心情况。这样子做的好处在于能员工可以自觉地全身心投入在企业经营里面。那么员工就不再是个体，而是全体员工都是一起奋斗的伙伴。当完成自己的工作后，就会感到喜悦感和成就感。当大家都是处于这种状态，那么企业就实现了“全体员工共同参与”这个理念。如果本国企业采用阿米巴人才激励制度，就需着眼与本国国情，国内企业都认为利他就是自我牺牲，只有自我牺牲才能利他。国内企业把自利和利他尖锐地对立起来，这是国内的阿米巴没有办法真正地实施起来的根本原因，阿米巴就是需要把自利和利他统一起来的。而国内企业依旧是需要制度去管理员