案例分析：自营、外包-两难的选择

案例分析：自营、外包－两难的选择

三四年前，周兴发这个总经理过得比现在可轻松多厂。那时候，兴发公司肩扛国产MP3大旗风光无限。公司每每推出形状优雅功能有用的产品，就能轻松获利。

惋惜好景不长，大大小小的MP3生产厂商随后如雨后春笋般冒了出来，MP3价格立刻开头大跳水。据统计当时市场上的MP3厂商有四五百家，竞争剧烈毫不亚于家电行业。兴发公司的销售体系也从最初的一级市场（省会城市）向下延长至四级市场（乡镇），为维持如此浩大的体系，公司每年都不得不支付浩大的开支，再加上越来越小的市场空间，兴发公司被压得喘不过气来。剧烈竞争的市场使得每家MP3厂商的利润都缩水了不少，兴发也未能幸免，这就是现在周兴发一看到利润报表就皱眉头的缘由。其中，销售费用人是由于包括了很大局部的物流费用。兴发公司的物流与销售连为一体，许多过桥过路费，仓库租金，工人工资等都算在销售费用中。另外，由于物流运作不当而支付的赔偿费，已经可以用“不计其数”来形容了。销售体系延长后，库房也向下延长。现在地级市的库房，物流人员素养与仓储治理水平都不高，货物丧失严峻，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。有时，销售部门为了确保销量，不得不满意代理商的要求，为其退货换机型，串货状况非常严峻。总部查下去，相互隐瞒，最终总是不了了之。另外，还有丧失损耗，2／3的库存可能都不对账，在仓库中积压一年的机器就与垃圾没什么分别。最初，国产MP3厂商大多实行由销售人员直接带货拓展销量的模式，此举加强了市场渗透率，在初期取得了良好的效果。但随后越来越浩大的销售队伍就带来了以上种种问题，尽管财务制度和人事制度已经很标准，但对转变现状显得力不从心。而在这两种相对严格的制度掩盖下，物流成为一个不易发觉的无底洞。

一种选择：

同兴发每次参与国内MP3生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。假如物流治理无法标准，企业每年1／3，甚至是1／2的利润都可能被侵蚀掉。

周兴发也曾想过把MP3物流外包出去，但是寻找市场都找不到一家适宜的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对MP3这种多批次、小批量的专业物流公司却没有。

于是，自建物流公司的想法便顺理成章地跳入周兴发脑中。一台MP3自工厂出来到客户手中，也许要经过以下几个步骤：MP3进入总仓并录入相关信息；总仓依据生产厂商（代理商）的发货指令发货至各省分库；分库依据相应分公司的发货指令，配送至销售终端。兴发公司目前只是将这些步骤的运输外包，库存和信息治理还是兴发公司自己做。

据分析，MP3的物流问题正是消失在分拣、包装、信息录入、出入库账目处理等这些兴发公司自己治理的环节。由于没有专业的物流人员，而是由一些仓库治理员或是配送员运作着价值上亿元的产品，这方面的全部损失相当于一个中小型二级市场全年的销售额。

假如把物流彻底分别出来，聘请专业的物流人才，建立物流公司，完全可以免去销售公司的后顾之忧。直到零售终端，销售人员完全见不到货物，避开了私自拿货，也标准串货问题。

经过初步测算，专业的物流公司可以使公司节约60％的物流本钱，这里的物流本钱包括显性和隐性的。相当于把一台MP3的物流本钱由25元降低到10元左右。不仅如此；专业的物流操作减轻库存积压，售后物流也能圆满解决，对改良品牌形象，提高总公司对地方的监控力度都有好处。而另专业的物流公司进展起来后，还可以为其他MP3企业效劳，成为第三方物流公司。

虽然周兴发清晰这些好处，但是另一种可能还是让他迟疑不决。

另一种可能：

据周兴发了解，其他类似企业的物流公司建立起来后的确起到了一些作用，但也遇到了不少问题。其物流模式也许有三种：第一是巨额物流资产投入、构建大物流体系、强调效劳水平、其他企业难以仿照；其次种是业务集中于其生产制造公司，以局部现金入股建立物流公司；第三是以自己的货源为股份入股，建立物流公司。

这三种模式各有优缺点。第一种高投入高产出，物流效率提高了许多。但最近有许多人质疑这种不计本钱的模式，一般规模的企业难以承受。而后两种其实很相像，只不过股权构造不太一样，但都是以自己的生产厂商为根底。

拆分出独立的物流，节约了本钱，提高了效率。但是既然分出了物流公司，但在要做第三方物流，首先要投入大量的人力财力，以生产制造为主的企业，不想也没有太多的余力做。客观的障碍就更难克制了，假如要给别人做物流，固然是做自己一样业务的，但这样就等于为竞争对手做，很难取得客户信任。但假如不为竞争对手做，就不得不转向公司不熟识的领域，和社会上的其他第三方物流竞争，短时间内不会取得竞争优势。少有不慎就可能制造另一个财务黑洞，使公司骑虎难下。

物流问题不能不解决，但面对如此巨大的风险又该怎么办，周兴发陷入困惑之中。

问题：

1、依据案例背景请归纳企业物流营运有哪些模式？并说明其运作机理？

2、兴发公司要将物流作业活动剥离出去，为什么？

3、假如兴发公司要将物流作业活动剥离，依据案例背景有哪几种剥离方式可供选择？为什么兴发公司物流剥离不直接采纳外包选择社会化的第三方物流企业来担当？

4、依据所学的物流理论学问结合当前社会物流环境，你认为兴发公司采纳哪种物流营运方式比拟切实可行？为什么？

参考答案：

1、依据案例背景请归纳企业物流营运有哪些模式？并说明其运作机理？

（1）物流完全自营模式。自建物流体系，物流作业活动与物流治理均由企业自己完成。

（2）半自营模式。通过合作经营、参加经营、投资控股等方式成立独立的物流法人组织－物流公司来担当企业的物流作业任务。

（3）作业功能局部外包。自建物流体系，将局部企业外部的物流作业活动（如运输、配送作业）外包第三方物流，局部企业内部的物流作业(如仓储、包装、装卸搬运)，但物流系统的治理由企业自己担当。

（4）作业功能全部外包。企业不建物流体系，将企业全部的物流作业活动（如运输、仓储、包装、装卸搬运)外包第三方物流，但物流系统的治理由企业自己担当。

（5）物流作业及其治理全部外包。企业不建物流体系，将企业全部的物流作业活动（如运输、仓储、包装、装卸搬运)，包括物流系统的治理也由第三方物流担当。

2、兴发公司要将物流业务剥离出去，为什么？

销售物流费用，销售串货问题，物流已成为公司一个不易发觉的无底洞。

3、假如兴发公司要将物流作业活动剥离，依据案例背景有哪几种剥离方式可供选择？

有三种：第一是巨额物流资产投入、构建大物流体系、强调效劳水平、其他企业难以仿照；其次种是业务集中于其生产制造公司，以局部现金入股建立物流公司；第三是以自己的货源为股份入股，建立物流公司。

为什么兴发公司物流剥离不直接选择社会化的第三方物流企业来担当，是由于我国物流业进展滞后，市场都找不到一家适宜的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对MP3这种多批次、小批量的专业物流公司却没有。

4、依据所学的物流理论学问结合当前社会物流环境，你认为兴发公司采纳哪种物流营运方式比拟切实可行？为什么？

依据规模经济原理，物流规模的越大，物流集约化程度就越高，物流营运越经济，因此企业生产经营到达肯定的规模时，也就是说企业自身物流拥有肯定的规模时，自营才能发挥其系统治理的成效。否则，其降低物流系统总本钱的目标就难以实现。规模效益自然成为自营物流的瓶颈。特殊在消费者市场多样化、共性化需求的今日，社会需求的快速变化和技术的日新月异，制造企业的大量生产已不能适应市场进展的需求。差异化营销与柔性生产已成为企业的进展趋势，其结果是企业必需实行多品种、少批量、多批次的物