绩效管理1(1)课件

2024/4/17绩效管理1(1)一、绩效管理概述（一）绩效1绩效的含义

绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预

期结果）

概念：指员工在工作过程中的所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩指工作结果，工作能力和工作态度指工作行为。

2绩效性质

1、绩效的多因素性

激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）

外因（主观性）

内因

图1-2：

绩效因素P=F（SOME）

此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2、绩效的多维性:

除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。（二）绩效管理：1概念制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

绩效管理=绩效计划+绩效沟通+绩效考核+绩效反馈2绩效管理的责任所有的管理者3作用P232

提升企业绩效保证员工行为与企业目标一致有助于提高员工满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理

二、绩效管理的实施过程准备阶段——实施阶段——反馈阶段——运用阶段绩效管理=绩效计划+绩效沟通+绩效考核+绩效反馈（一）准备阶段

1绩效目标绩效项目：维度（工作业绩、工作能力、工作态度）绩效指标：工作业绩（结果）——数量、质量、成本、时间工作能力、工作态度——评价指标体系的类型1员工特征导向简便易行，但有效性差。2行为导向适用：在工作完成方式对于组织的目标实现非常重要的情况下特别有效。缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。3结果导向适用：当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在多种完成方法时，最非常适用。缺点：工作结果与员工的努力和能力不存在必然联系。注意：绩效指标的设立应当有效（不能缺失或溢出）具体明确差异适当变动

绩效标准：员工应当做得怎样或作到什么程度要求：定量标准（任务型、百分比、时间型）定性标准（见P238举例）绩效目标的SMART原则：specificmeasurableattainablerelevanttime2绩效考核周期：多长时间对员工进行一次考核考虑：职位的性质指标的性质标准的性质小结：获取对该系统的支持：管理层支持寻求员工投入（二）实施阶段1绩效沟通：上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。2绩效考核（1）考核主体：360度——上级、同事、下级、本人、客户注意：并不是所有的考核都适用360度（2）考核方法（考核工具、评估工具）（3）考核中的误区晕轮效应逻辑错误近期错误首因效应对比效应溢出效应宽大倾向如何避免？建立完善的绩效目标体系选择适当的考核主体（评估者）选择适当的考核工具对考核主体（评估者）进行培训（三）反馈阶段1含义：上级就绩效考核的结果和员工沟通，指出绩效考核期间的存在的问题，并共同制定出绩效改进计划，跟踪、监督绩效改进计划的执行。2反馈应注意的问题及时具体分析原因对事不对人注意谈话技巧消除紧张气氛语气平和给员工说话的机会该结束就结束3反馈效果的衡量预期目的？如何改进谈话方式？有无遗漏、补充内容？对员工有帮助？增进理解？自己满意？（四）运用阶段将考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去。

晋升培训工作成绩考核60%50%30%工作态度考核30%10%20%工作能力考核10%40%50%薪酬奖金三、绩效考核的方法

比较法个体排序配对比较两两比较（人物比较）强制比例量表法评级量表行为锚定行为观察量表BOS混合标准量表描述法：关键事件法工作结果评价方法；强制分布业绩项目

比例最好10%较好20%中等40%较差20%最差10%姓名张*李*郭**┅┅陆*行为锚定法（behavioralanchoredratingscale，BARS）工作结果评价法目标管理法(MBO):设定希望个体在适当的时段中达到的绩效目标。目标管理法的程序:工作回顾及对工作职责达成一致—开发绩效标准—指导目标的设置—不断地对绩效进行讨论。本章思考与练习1、名词解释：绩效绩效沟通绩效项目绩效指标绩效标准晕轮效应溢出效应配对比较BARSBOSKPIBASA2、如何理解绩效考核与绩效管理的关系？