某大型汽车集团战略管理体系手册(交付版)

01战略研究制定模板与工具战略分解方法与工具战略回顾模板04企业估值方法户群，提供哪些产品细分·怎样组织价值交付户群，提供哪些产品细分·怎样组织价值交付市场营销如何协同；决定哪些是自主的如何管理外包等愿景目标公司愿景及目标，如想成为怎样愿景目标的公司、创造哪些价值等专注于价值链上的哪些部分核心竞争力组织机制和企业文化保障一公司层面组织与能力，如管理模式、流程一应该如何招收、培训、留住一流人才一应该建立怎样的企业文化2.战略制定凭什么?联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景(业务目标)怎么做?(职能战略)战略制定逻辑图中主要元素与一个完整战略中的各个关键部分紧密关联¹C**战略制定逻辑图凭什么?B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)怎么做?(职能战略)研发制造采购要求什么?F2能力要求(包括人才与能力建设)④愿景-制定的主要步骤见分使命车企业品牌建设符合首都功能定位、适应首都经济结构调整，成为首都经济高端产业和现代制造业最重要的支柱企业实例·成为国际化的大型企业和世界级的汽·跨入世界500强·坚持国际化的道路·致力人文、崇尚科技、引领绿色④愿景一每个部分可选的主要元素(使命)实例产业④愿景-每个部分可选的主要元素(价值观)实例手段④愿景-根据未来市场走势的判断与公司未来市场定位的期望，对发展目标提出意见量上2020年发展目标200亿元，服务贸易100亿元)2020年发展目标市场占有率达到12%**战略制定逻辑图凭什么?B1市场前景与可能的市场机遇B1.2市场增长驱动力因素的发展前景B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分析，产品，管道分析)B2.3经销商市场发展趋势B2.4供货商市场发展趋势B2.5对技术走势的判断B3**现有的核心竞争力B3.2**现有组织绩效文化的评估B3.3产品竞争力分析联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)需求特征C3产品与服务组合C4商业模式C5品牌管理怎么做?(职能战略)研发制造采购物流营销销售服务实施路径?财务计划F2能力要求(包括人才与能力建设)4.替代产品素讨价还价能力一采购量一产品差异性一买方的利润-决策者的动机行业S市场剧变S市场剧变C生产商活方式改变，等需求状况·是否有替代品及其竞争力·产品差异性·市场波动性/周期性供应状况·生产商集中度·进口引起的竞争·生产商多样性·固定/变动成本结构·产能利用率·技术机会·供应曲线的形态·进料供货商的议价能力·客户的议价能力·市场信息的不对称性·价值链环节分析回馈营销·新产品/研发产能变化·进入/退出垂直整合·向前/向后整合·垂直合资企业内部效率·工艺研发财务价值创造技术进步雇用目标目前市场状况输入主要工作输出与其它步骤的关联主要内容·通过对市场走势的研究，发现大方向的市场机会，如一市场总体走势一高速增长的产品细分一未来地域市场上应深入研究的地区，等·近五年市场销售走势，按产品分类、管道、客户群、地域来分·内、外部对未来市场销售走势的判断·近五年市场价格走势·定义相关市场·对市场销售走势做出判断一按产品分类一客户群·对市场价格走势做出判断一比较各大类产品的价格走势一对比国际类似产品的价格走势一对比国内其它类似指标的走势，如CPI、家庭购买力·分析价值链各个环节的大致盈利能力·对市场销量、价格发展的判断·对主要市场驱动力的总结·对市场机会的初步定义目前市场状况-市场定义目前市场状况-市场定义■足的市场作出定义整车-微车整车-整车整车-动力动力中国汽车销售预测(按细分)中国汽车销售预测(按细分)百万辆百分比62010-2020新增销量仍将达到1.1百万辆，约为2005-2010增量的50%的销售ff61998695783256445286786789789的差异：美国35%,德%76e13目前市场状况-地区结构变化百分比89789地区1地区3地区3地区4地区578766目前市场状况-消费群结构变化消费群结构百分比第一次买车换同类车汽车升级9877消费群分类一般可以考虑消费群分类一般可以考虑一年龄一性质(家用，商用)每一千人拥有乘用车量，2014年中国24美国435德国504法国499意大利560英国508印度8俄国231厂商几乎皆已目前市场状况-在市场价格向下的趋势中，国际OEM厂商几乎皆已转为在地生产2015年的价格欧元指数化，经通货膨胀调整零部件零部件目前市场状况-价值链分析主要竞争对手1主要竞争对手2**汽车123整机制造销售销售售后服务总销售总利润率利润率估计·行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后达以到两个目的一判断竞争对手涉足价其对总体利润率的影响一对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其·中央与地方有关汽车的政策，以及未来发展方向(政策研究一中、长期市场驱动力□经济(包括收入水平)一短期市场驱动力一其它主要驱动力与其它步骤的关联市场增长驱动力因素的发展前景人口人口经济经济规政策消费者*具体消费心态变化B12市场增长驱动力因素的发展前景-中国都市化程度将达到百分之六十，■城市都市人口将占全国GDP的百分之九十以上农村资料来源：***解读中国-宏观经济模型更新(2015年8月)|27预测有影响影响以[30%]速以[30%]速延期2009/1279201071712010/12/31购置1.6开及以下排量乘用“延期延期2010/1/262010/1/1由2009年12月31日延长至2010年12月31日，具体政B12市场增长驱动力因素的发展前景-在政府政策推动下，国民消费占GDP的比重将超越投资支出增长率市场增长驱动力因素的发展前景-中国政府将致力于把目前以投资导向的经济体转为消费导向每户消费千元人民币外部造型有吸引力宽敞的内部空间，高度舒适吸引人的内饰设计良好的操控性良好的维修记录/很少发生故障良好的安全特征/记录较大的载物空间质量相关属性的标准持续在改变中国，2004年驾驶时感到有乐趣且舒适人们熟知的品牌我很自豪展示我的汽车适合像我这样的人群具有吸引力让我感到安全是我信任的一家公司让我感到我很务实可靠人们熟知的品牌让我感到安全言行一致的品牌精明的买家让我看起来很时尚适合像我这样的人群是同类产品中最受欢迎的品牌是我信任的一家公司迷人的人**份额1=8%**份额1=27%输入主要工作输出输出主要内容市计划·现有的经销商市场发展趋势(销售公司)·现有的供货商市场发展趋势(采购部)·现有的技术发展趋势(研发部)·竞争态势的分析一分析汽车行业中关键成功要素一分析各个竞争对手的主要竞争优势，及其发展趋势·竞争能力的分析一分析竞争对手的盈利能力、产品上市计划、管道的发展趋势，作为对一分析自身供应链上供货商、经销商的主要发展，以及可能出现对汽车一总结未来技术发展的主要趋势(如EV,平台整合)·需要与B3综合考虑·产品线弱强弱强竞争对手2<公司竞争对手1竞争对手2B21竞争态势的分析-市场份额2014年顶级OEM厂商在几个领先的城市群中所占的市场份额1百分比一世-大分一世-大分>1.5%以上根据2014年登记的>1.5%以上京成都重庆广州深圳厦门-中原辽中均值福州地区地区华北华东西部华南其它地区领先的OEM厂商定位于3至4个首选成市群，这些成市群的大多处于相同的地理区域，在此这些领管兜品带峰春题束整市扬份额■在首选成市群之外的其它关键集群，市场份额并非远远低于国内平均值1包括市场规模前10位的市场和深圳市场(规模为#11和南方地区的一个重要集群)和重庆(规模为#18和福特本土市场)产品线种类产品线种类多样化发展的公司竞争对手2竞争对手3竞争对手4专注于利专注于利基市场的公司价格低市场定位品质好价格低析十十1投资回报率按照联合项目小组分析方法，与通常的资产收益率和权益收益率的计算方法不同，只考虑损益表和资内项债表中和集段主营业活20142息税前利润未剔除与经营活动无关的无形资产摊销和商誉减值3包含与运营有关的无形资产的摊销部分4主要包括与运营有关的无形资产和累计摊销，其它无形资产和累计摊销以及商誉及其减值部分竞争对手2XX百万美元竞争对手3XX百万美元竞争对手4XX百万美元竞争对手2XX百万美元竞争对手3XX百万美元竞争对手4XX百万美元<公司竞争对手1营收XX百万美元XX百万美元产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品8·全球性企业占据主导地位豪华i·价位高于30万元人民币大众市场·大多数竞争对手有8-10款车型组大众市场合·覆盖所有汽车车型,包括B,C,低价低价『■B2.2竞争能力的分析-管道竞争对手1竞争对手2B2.2竞争能力的分析-管道(实例)能影啊能影啊变(或其它)定义与描述(可修改)大成本部件成本占整车成本10%大成本部件以上采购周期>1.5个月的部件关键部关键部件2关键部件3比亚迪比亚迪F3/G3240别克凯越240本田雅阁170丰田佳美155日产天籁1105每个平台的平均数量每个平台的平均数量2009年2020年典型车型的数量-2014年辆AA一BCDE及以上V475LCV/迷你车不LCV/迷你车不详B3**现有的核心竞争力输出向B31**现有的核心竞争力-**公司现在有哪些核心竞争优势?(微车)研发5采购打分分10%的速度增长，增长研发服务B₃1**现有的核心竞争力-**公司现在有哪些核心竞争优势?(轿车)研发5采购打分分10%的速度增长，增长(轿车)势方向领导力外部导向创新和学习B3.2**方向领导力外部导向创新和学习问题公司成功公司精英公司制定的战略无法解决棘手的问题制定并宣传具有信服力的战略且由系统和流程保证实施…指示与监督过于细节(高度控制)(大力支持)……且设立较高目标，激发员工施展全部潜力工作(高难度)缺乏连贯的共享价值观信任…内的绩效文化制定过于复杂和模糊的岗位职责岗位职责描述清晰；建立绩效与后果间的联系…人翁精神的流程进行管理…..并通过跨部门合作衡量且获取价值发展所需的机构技能以实施战略…独特能力愿意接受不尽如人意的工作通过激励机制、机遇和价值激励员工…且深入了解员工的价值观和认同感，使他们付出非同寻常的努力关注的重点倾向于公司内部值法通过特别举措逐步转化为价值……且能够利用内部和外部网络保持领先地位不良普通优秀杰出不良普通优秀杰出杰出(85%+)优秀(70-85%)执行力执行力更新领导力「责任归属协调与管控能力创新对外取向不良(0-49%)A公司已建立起较好的发展管控以及对外取向但A公司的绩锡数据库内的领先的国际企业相比仍有改其体现在工作以及创新方面○圈的大小=2010年收入○圈的大小=2010年收入2007-2010收入年复合增长率<产品><产品><产品<产品><产品<产品<产品<产品<产品<产品>505505**战略制定逻辑图凭什么?B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)怎么做?(职能战略)研发制造采购物流营销销售服务F2能力要求(包括人才与能力建设)C做什么?·对市场发展的判断(步骤B1,B2,B3)电动车相电动车相示意术感愿意支付前期溢价愿意为更好的燃油效率牺牲关心购买价格及运行成本牲汽车的性能■关注新产品的可靠性■便利需求者”品牌意识”对价格/成本不敏感尝试新的产品■偏好流行的车型格并对成本敏自己的行为·不愿意牺牲性能/成本对新产品的稳定性高度关注付溢价并牺牲汽车的性能汽车的功能和设计成本愿意改变出行习惯牌偏好设计、较低的低的运行/维修成本等成本充电器可靠性低运行/维修成兴技术所吸引特别的喜好车几乎所有的本前期投入成本和可靠性属性世界)35岁)(25-35岁)以上)的收入·拥有学士或以上学位的人较少资料来源：***电动车概念试验研究调查(606资料来源：***电动车概念试验研究调查(606C与竞争对手比较品牌资产在相关属性上，我们品牌和竞争对C与竞争对手比较品牌资产在相关属性上，我们品牌和竞争对手有何异同?目标：目前我们的品牌资产为何?对客户来说重要的是什么?A分析品牌资产的维度确立与忠诚度最相关最高的语句顾客对品牌的看法和感受为何?哪些是重要的品牌属性?高针锋相对针锋相对驱动因素低经常提供我重视的销售经常提供我重视的销售/促销稳定性C¹目标客户群-品牌与目标客户群的关联者者自己自己主人随者A级轿车到B寻者大型巨型大型巨型每和浩特C3产品与服务组合-针对目标客户群与目标地域市场，应该提供怎样的产客户群1客户群2客户群3客户群4C④商业模式-建立针对目标客户、市场、产品的业务模式示意关键需要如何样搭建?能带来何参与二手保养中的有竞争力络直销?带给我们利润?样控制益?利点?无形资产品牌品牌品牌品牌效益个性近有形资产它是谁以及是什么?情感利益理性利益·操作方便，符合人体工程学的控制·对于家庭使用很实用·是一个成熟的品牌效益特色存在车有形资产有形资产·现代/起亚2008-2009年单位销·过去几年借助车型的优势，·现代/起亚2008-2009年单位销·过去几年借助车型的优势，现·通过在质量、设计和营销方面先发制人，现代/起亚现正为其品牌地位奠定基础由于在小型车、电子化和安全性的早期创新，现代/起亚建立了明确的定位，即保持其快速追随者的定位，同时拥有在某些领域领先的潜力通过与其它韩国大企业以及韩国政府建立合作关系，现代/起亚得以确保在电动汽车领域建立强大地位现代/起亚的战略概要第三阶段(到2020年)第二阶段第一阶段售增长了18%,是行业平均增速的3倍以上的差距从17%缩小到11%)代/起亚保持销款，很可能在第二阶段仍然延续这个趋势·按照每个平台生产的车辆数，现代/起亚建立了平台规模优势,辆，对比他人的37万辆的国家，现代/起亚生产了90%80%的非本土产量在低成本国现代/起亚目前投入大量精力在制造、供应和研发领域，争取在成本结构方面取得领先**战略制定逻辑图凭什么?B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)怎么做?(职能战略)研发制造采购物流营销销售服务实施路径?F2能力要求(包括人才与能力建设)①做多大?做多好?输入主要工作输入主要工作一根据每个细分市场的容量，以及**预期的市场份额，计算一根据**的现有盈利能力，以及预期的价格变化与控制成本输出输出轿车微车轻型车D)**的业务目标-为了到达2020销量目标，**的战轿车微车轻型车方面展开2020年销量愿景的分解销量跟随市场总量会产生改变百分比a*中国汽车市场销售预测万辆车资料来源长增长·汽车跟新周期将缩短其它指标通过对主要假设的判断来决定销售预测的可信度轿车微车⑥**对市场份额增加的预期-轿车/微车/轻轿车微车*2010年，**轻型车在轿*2010年，**轻型车在轿车市场的份额达到x%·到2020,预期**现有的轿车在轻型车市场的份额达到y%zzz万辆，**通过增加现有轿车的市场份额，可以增加zzz销量设与举措·外部因素一对细分市场顾客喜好变化的判断一对竞争对手策略的判断一对技术走势的判断·内部因素-**经销商数目的增长一每个经销商的平均销售能力的增长-**品牌战略的改变-**对现有产品的改进-其它假设与举措的增加达到的销量的增加达到的销量做一套材料微车设与举措·从2010年到2020年，·从2010年到2020年，长安轿车将推出·到2020,预期这些新产轿车新产品，可以增加zzz销量做一套材料一对政府政策的研究一对细分市场定位的判断一对竞争对手策略的判断一对技术走势的判断一新产品是否需要新的经销商一合适经销商数目的增长一产品的生长周期一每个经销商的平均销售能力市场份额市场份额增加达到的销量这些举措都需要落实到业务计划轿车微车轻型车D)轿车微车轻型车方面展开2020年收入目标的分解亿收入跟随市场总量会产生改变产品百分比O**各式车型的价格预测格2020年利润目标的分解亿改变仅限于现有产品，以及改良产品市场总量增长市场份额的增加新产品市场总量增长单车成本构成，2010折旧管理利润折旧管理利润总计示意O)XXX(轿车，微车，轻型车)平均单车成本变示意人民币本O**的业务目标-市场定位**战略制定逻辑图凭什么?B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)怎么做?(职能战略)研发制造采购物流营销销售服务实施路径?F2能力要求(包括人才与能力建设)⑥怎么做?目的目的输出输出2020年的**E战略选择对公司的核心竞争能力提出目标要求2020年的**如果总分只能以每年10%的速度增长，增长应该怎样分配，每年的工作重点应该E战略需要的能力建设可以分解成为对各职能部门要求示意段■待定E怎么做-对各职能部门各阶段的要求E怎么做-对各职能部门各阶段的要求项目管理部法务部示意主导部门编号对战略的重要性起点终点主导部门编号对战略的重要性起点终点市场部 2…资料来源：***分析E根据举措的财务吸引力、战略重要性、以及可行性进行优先排序圆圈大小代表财务吸引力高可行性首要首要次要举措求低低2010-2020年整体投融资状况分析V**战略制定逻辑图凭什么?B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分联合项目小组已经按照这一逻辑思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)怎么做?(职能战略)研发制造采购F2能力要求(包括人才与能力建设)输出输出举例举例·某集团未来的五年战略举措对组织和管控模式提出了更高的要求·在未来的五年战略规划大核心业务一加强对主要业务的管控和支持，集团直接参与效果，严格贯彻落实一资源配置向主要业务倾斜，专注于做大四大核心业务一对于非核心业务可适当放权，充分发挥股份公司能动性和专业优势，发掘新的业务增长点一形成高水平的生产运营管理体系，建立专门的运营管理部门，负责运营效率提升和成本控制一建立系统化的政府关系建设机制，通过自上而下的团队建立并维护政府关系一建立主业突出、主题清晰的融资平台，充分发挥其杠杆效用F对组织机制和能力的要求-阶段性要求供讨论职能部门1职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5推荐方案推荐方案XXXXXX凭什么?B1市场前景与可能的市场机遇B1.2市场增长驱动力因素的发展前橐B2未来的挑战B2.1竞争态势的分析(KSF分析)B2.2竞争能力的分析(ROIC财务分析，产品，管道分析)B2.3经销商市场发展趋势B2.4供货商市场发展趋势B2.5对技术走势的判断B3**现有的核心竞争力B3.2**现有组织绩效文化的评估B3.3产品竞争力分析联合项目小组已想要成为什么?想要成为什么?做什么?做多好?做多大?做什么?(业务目标)C2目标地域市场产品需求特征C3产品与服务组合C4商业模式C5品牌管理D1销量，销售额，市场地位，盈利能力，等指标研发制造采购物流营销销售服务财务计划F2能力要求(包括人才与能力建设)目的目的主要工作主要工作·达成战略所需人力(步骤F)划⑥变更管理-举措落实时程表牵头部门举措2阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标G变更管理-突出关键举措，设定阶段目标供讨论关键举措1XXXX关键举措2关键举措3关键举措4关键举措5·成立各级项目·成立各级项目位(包括项目递)建成KPI编制KPI编制综合所有战略举措之后，应核算整体利润表G实施路径-利润综合所有战略举措之后，应核算整体利润表表销售额(含税)销售额(不含税)生产成本亿元销售毛利亿元销售毛利率百分比营业费用亿元营业费用率百分比管理费用亿元管理费用率百分比财务费用亿元财务费用率百分比利润总额亿元税前利润率百分比所得税亿元净利润亿元净利润率百分比G实施路径-资金需求的分解增加资本支出XX亿元战略举措1XX-待定-待定--待定每年增加应收账款~1亿*待定战略举措4XX*待定01战略研究制定模板与工具战略分解方法与工具战略回顾模板04企业估值方法值驱动因素”·什么是战略举措?·什么是相互依存性?·谁对决策负责?的“价值驱动因素”·确保在财务、合作伙伴/网络、客户/市场、员工和运营之间实现平衡?·明确辅助度量·明确选择业绩和健康度量第三步-根据清晰的标准按联性如何?量的吗?行动?释吗?信性如何?对操作构成阻力吗?公司业务部门1职能部门团队团队据来源和定义?此键问题·您的战略目标和愿望是什么?·如何转化为未来几年的优先考虑的事·您试图在您的组织中采取何种行为?业务决策是什么?谁对这些业务决策负责?回报最大化培育关注业绩和发-实现业务部门1的价值最大化业务部门2实现有机增长招募和留住人才匿名客户案例第二步：他们亦应对长期战略的所有业绩要素进行全面度量案例度量的价值创造流程的质量和连贯性；度量样本包括：一主动性专利一许可一编码知识·机会和创新一准时完成一开发成本的程度。度量样本包括：·投资回报率(ROI)·TRS和倍数·市场价值与内在价值·信用风险财务运营运营业务战略和愿望质量；度量样本包括：·用户满意度(比如，净促进者、满意/投诉、独立客户)·关键客户细分中的品牌实力·广告商(比如，净关系)·竞争市场信息(比如，市场份额、创新)行动实现组织目标的程度；度量样本包括：·行动实现组织目标的程度；度量样本包括：·招募、保留和退出率·继任计划的优势·组织内部分享价值的程度组织量；度量样本包括：组织网络·合作伙伴满意度·社会网络现有产品1现有产品2现有产品1现有产品2表现美誉度成本成本理费用)研发折旧研发折旧通过明确战略重点，帮选择最关键的一些驱动因素作为KPI第三步：以满足关键标准为基础，选取关键业绩指标一可以获得数据(至少是每季度)一度量内容不受人为操控将各职能及业务部门的积分卡进行级联合并绩效与健务划H中小企业有条理地检查每个子部门的能力，追踪公司级别的指标业务管理流程一支强有力的管理团队持续更新计分卡，准确度量公司业绩·他们经常与各职能和业务部门一起工作，设计出目前的重迭级联计分卡·他们定期评估和讨论目标持续性协调协调(<20项关键业绩指标)作责任一同级点关键业绩指标组行动力行动力可能的绩效指标列表运营市场客户润百分比)·预算内按时完成项目的费用($)权重(%)·收入更新率(%)·客户更新率(%)·违反纪律的A类雇员的数量(~前50名)运营运营创新)人力人力·过渡产品的成功率(%)量B心KPI,体现**C系L型L型D则，由双方协资料来源：项目小组分析政府发展规划政府发展规划计划计划囊囊个蠲↓平方米F『电网调度电网调度件件商备应备供备品备件↓备品备件+承询聚新老理老与开发上报上级公司审核批复技修项目捏总运方分析承修价值定位监查客户设备运行部上报上级公司审核批复技修项目捏总运方分析承修价值定位监查客户设备运行部设备运行部调度部调度部设备运行部工程部(少)户抢定奠定了基础供电分公司生产条线流程中价值分解以及岗位职责举例受理(2电网建设受理业扩/用浦东审批总工施工验收接施工验收接电结帐转资①例规别可研■设备运行部调度部设备部(电网规划，项增容项变电·设备运行部电网运行紧急重要/紧急般检修巡视般检修巡视电网调度与运行安全可靠巡视巡视巡视调度生产计划资料来源：项目组分析114停役操作平均衔接时间复役操作平均衔接时间复役响应平均时间标标户数带电作业专职带电作业专职和带电班的指标的指标2③6⑧间对核心价值提升贡献大小大小1②③78障电到资料提交财务部平和所有缺陷处理闭环率非计划停电消缺次数抢修外损次数是否职责划分明确且可量化考核是否3障技改、大修项目士报及时性5性数间资料来源：项目组分析116·指标数控制在5-10个之间·每个KPI权重一般不高于30%·每个KPI权重一般不低于5%·权重一般取5的整数倍原因注意力，且多数指标重复大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象01战略研究制定模板与工具战略分解方法与工具战略回顾模板04企业估值方法战略回顾对话应以事实为基础、以解决问题为目的、以事后跟踪为手段举措事前准备事中讨论事后跟踪问题向上的调整行动计划的执行情况以事实为基础以解决问以解决问题为目的要解决的问题一近期市场或竞争的变化初步沟通明确主要为讨论的论据16小时如何弥补?如何弥补?目标完成得如何?什么原因造成(无法)达成?·上季度确定的行动计划完成情况如何?有什么困难与障碍?·总体该季度目标完成得如何?对全年的目标完成预期?一财务、市场、运营、人员等·外部环境的变化?一宏观政策有无变化?一主要竞争对手有无新举措?一主要的市场需求有了变化吗?一人力资源是否充足，配置是否得当?一资金运用是否得当?一公司对你的支持是否够?一这些举措与原计划中的战略有何不同?一如何保证这些举措可以有相应的效果?财务估算如何?一这个举措需要多少人员和资金?为什么?一落实这些举措的行动计划如何?相关责任人和时间节点是怎样的?战略回顾会议概述会议时间每季度会议名称会议时间每季度会议名称战略回顾会高层领导委员会·审查新的发展机会并确定相应采取的行动·由业务部和职能部提供的会议数据·由业务部对现有的战略提出问题和发展机遇会议输出会议输出·对新的机会作出决定(有需要时优先排序)战略规划部部长参加人·部分公司领导人·战略规划部成员时间会议议程会议议程一介绍公司最新的财务业绩一介绍各业务部的最新业绩一审查公司和各业务部的绩效关键因素一介绍各业务部职能部举措和进展一分析与展望3-5个需要加以讨论的问的举措一确定需要在下次领导会议讨论的问题一介绍新战略题目，以业务部提供的范本为基础一确定在下次领导会议需要深入讨论的战略题目时间30分钟30分钟3小时季度战略回顾会可以考虑灵活使用运营分析工具与战略举措管理模板运营分析工具运营分析工具比、与行业对比，来分析战略举措的效率化的根本原因，而不是单纯的结果发现的问题战略举措管战略举措管理范本的问题，以及制定落实规划时未预见的问题主要内容一销售收入一产品利润一成本费用一现金流销售增长分析%产品2产品32011上半2012上半利润指标整体完成情况一销售收入预算指针未完成年7-12月一本年期间费用比去年同年7-12月%·上半年每年利润都偏低，少交所得税，把有限的资%年2012年预算2012年预算2011年实际际示意产品利润贡献分析示意112成本费用分析2012年1-6月费用单位：万元%-%-%-·销售费用同比略有增长，从表中可看到有两个因素%-销售费用一销售佣金、咨询费xx万元，原因去年当期发生额太低，使得对比差异加大销售费用一包装运输费中，运输费增加xx万元·管理费用1-6月同比增加xx万元，增长幅度大管理费用2012年预算其它2012年1-6月2012年1-6月实际实际差旅费其它2012年1-6月2012年1-6月实际实际现金周转天数数问题分析天数问题分析·Xx公司应收账款周转天数较高，为265天，在一定程度上影响了资金周转速度天数天数天数天数经营性现金流入和流出情况82011年金流入金流出2011年经营净现金2011-20122012年经年现金流变营净现金化问题分析·11年1-6月份经营活动产生的现金净流入为负数经营活动现金流量净额与净利润单位：万元经营活动现金流量净额净利润经营指数2012年1-6月备注：(1)经营活动现金流量净额=经营活动现金流入-经营活动现金流出；(2)经营指数=经营活动现金净流量/净利润，表明一元净利润中有多少实际万元1年年年12年初应收12年上半年12年初应收12年上半年12年上半年帐款总额收回新增年万元加xx万元12年6月底12年6月底12年上半年总额运营类指标完成情况小结主要内容一销售收入一产品利润一成本费用一现金流XX(yy)预计(实际)XX(yy)预计(实际)战略举措负责人战略举措112011-2020累责任人开会日期责任人开会日期示意销售费用投资01战略研究制定模板与工具战略分解方法与工具战略回顾模板04企业估值方法·必须完全了解各种估值方法的影响，·必须完全了解各种估值方法的影响，通常不同·在很多时候，谈判小组中需要有一位公司财务专家，但是小组全体成员需要对估值方法有基本的了解·估值不是刻板的科学·估值不是刻板的科学而是一个范围易倍数法，以前交易倍数法)都有其固·技术原则(加权平均资金成本和最终增长率对估值的影响很大，需要花足够的时间进行分析)将息税前利润(EBIT)作为基础，将估值分配给不同的理想相关方税息税前利润息税前利润净收入净收入股权价值股权价值所有提供资金方的收益估值方法重点是计算一家公司的总价值总价值(AV)1股权价值=短期有息债务+长期有息债务+小股东利息+优先股+资本化租赁5到10年的DCF模型AV¹/销售额AV¹/(息税前利润)EBIT一AV1/销售额-AV¹/(息税前利润)EBIT1总价值公平的(市场为王),因为它使用了所要的线索价值