家族企业一定要传位给子孙-(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！家族企业一定要传位给子孙?(职场经验)在过去的日子里，中国的职业经理人上演了一幕幕悲喜剧：吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正，陆强华脱离创维集团和高路华……

人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营企业发展的重要因素。尽管中国已经加入世界贸易组织，惨烈的国际竞争已经迫近家门口，然而，家族式管理以及“子承父业”这种现象，在一些民营企业中极为普遍。人们不禁要问：世袭家族经营这种现象，究竟是潮流还是逆流。

更有甚者，职业经理人触及法律：先是仰融出走，然后是杨斌被捕，再就是李经纬入狱。这么多的人物纷纷“落马”，令人在扼腕叹息之余，心头浮起疑问：职业经理人到底怎么了？为什么中国的私营企业不接纳他们？

与纷纷“落马”相应的是，民营企业转而采用家族式管理；一旦老的创业者精力不济，就传位给自己的儿子。比如，鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理；徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO；茅理翔之子茅忠群成为方太厨具的总裁……

一

为什么要将家业传给儿子？方太厨具的创业者茅理翔的想法是：现在还不到完全否定家族制的时候。他认为，目前中国法治环境还不完善，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。

然而，与茅理翔的想法相反，哈慈集团的创业者郭立文则体会到了家族经营的苦涩。去年11月初，由于股价急剧下滑，哈慈集团的拥有者——郭立文父子三人决定将整个哈慈集团拱手转让，郭立文同时宣布，自己辞去哈慈股份董事长职务。

研究家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。

不幸遇难的山西省海鑫钢铁有限公司董事长李海仓认为，中国大多数民营企业难以超越自我的主要原因是，长期以来局限在家族化这一怪圈当中。在资产不超过一个亿的企业当中进行家族化管理是一种非常成功的模式，它可以减少许多制约机构、机制，可以提高决策水平。但是当企业做大了，资产到了10亿元、20亿元甚至更大的话，家族式管理就会增加成本、降低效率、弱化决策。此时，就需要实现两权分离，由董事长掌管决策、总经理把握经营，这样才是正确的管理办法。

二

纵观目前中国职业经理人的现状，可以说两方面的情况都存在：一是雇主和职业经理人之间没有建立起科学的评价和约束机制，雇主对职业经理人缺乏信任；二是职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷。

无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能比拟。

华新集团董事长卢铿说，“信任”带给商人的是一种它所能得到东西的基础，无论精神的还是物质的财富，没有信任你将一事无成。

然而，究竟怎样理解信任，怎样做才叫信任？不同的老板有不同的理解和做法。北京当代集团董事长兼总裁张雷认为，信任不能只建立在“关系”和品德之上，信任来自严密的企业管理体系。已退局的职业经理人、曾任科龙电器副总裁屈云波说，第一就是要有合约，有一个制度上的东西来约束，当制度也有不完美的时候，就需要事后考核评估，事后的评估也不可能非常完美，这个时候需要相互理解。

三

毋庸讳言，中国经理人市场的不成熟，其中也包括经理人队伍自身还不够成熟。中国刚刚开始市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。

华润集团副董事长兼总经理宁高宁说，经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了。

不过，仅仅根据一些经理人纷纷“落马”的现象，就断言中国没有职业经理人的结论，似乎太过于武断。事实上，市场经济发达的欧美国家经理人“落马”的现象也同样屡见不鲜：仅在2002年，据统计，平均每天就有两个CEO落马。

其实，这些现象说来也很简单，老板对经理人提出的要求过高，这是他的本能，随时换人并不奇怪。不变的永远是老板。美国通用电器公司前CEO韦尔奇，被认为是“经营之神”，但是，韦尔奇自己曾说过，通用公司有耐心，幸亏他是在通用公司，要是在别的公司，他早就被炒掉了。

仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，怎样使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老板又都是成功的。因此，与职业经理人的关系，又反映出不同的企业文化.

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。有面临变革进行