企业薪酬绩效管理的路径探究

薪酬管理可以有效提升员工工作积极性，绩效管理则是对薪酬管理是否有效进行衡量的考核机制，两者的有效协同发展才能充分实现企业人力资源管理的合理性和公平性。当前企业薪酬绩效管理处于相对独立状态，在有机融合上还存在一定问题，因此企业必须采取有效路径将薪酬管理和绩效考核管理进行有机整合，从而促进企业获得更大经济效益。一、薪酬绩效管理概述随着社会经济的发展，人力资源管理理念和水平的提高，目前企业的绩效考核都与薪酬体系相挂钩，都是在固定基本工作之外设置浮动的考核指标薪资，如KPI考核、BSC考核、360度考核等。通过将战略目标任务分解到员工个人，以一个较为公平的方式开展薪酬管理工作，让员工可以通过自身能力在绩效考核中获得更多奖励，实现自身工作价值的增长，最终提高个人工作积极主动性，促进企业经济效益的优化实现。绩效考核能够为员工提供一个公平合理的薪酬依据，绩效考核是企业调整工作岗位、人员晋升、发放薪酬、奖励的重要治理依据，薪酬管理是执行绩效考核机制的基础，而绩效考核结果又影响员工薪酬水平，是薪酬管理效果的重要因素。因此薪酬管理和绩效管理是互相作用、互相促进的关系，公平、合理的薪酬管理能够对员工起到更好的激励作用，让其更好地为企业贡献力量，而绩效管理是通过绩效考核为员工提供更多的报酬、调动工作积极性和晋升空间，明确责任，推动业务的有效开展，促进企业健康发展。二、企业薪酬绩效管理中存在的问题（一）薪酬绩效管理制度不够完善部分企业受经济发展模式影响，企业经营管理者在主观上对薪酬绩效管理制度的建立和完善缺乏深入的研究和足够的重视，在薪酬绩效管理制度建立工作上一直采用较为传统落后的粗放型模式，在人、财、物等投入上不够重视，部分领导层更重视经济效益的获取，在制定完善的薪酬规划和绩效考核体系上没有足够重视，或者只重视经营指标，而忽视对管理指标的设置。薪酬管理机制建立的不确定性，绩效考核机制缺乏科学循环周期，这些容易导致员工过度重视工资待遇，而忽略了绩效考核目标的考核，从而使员工很容易受到干扰，过度关注绩效考核。薪酬管理工作没有形成有序的流程，在岗位设置、执行模式、晋升、奖惩等制度设立方面浮于表面，不具备实际执行的可行性，最终导致薪酬绩效管理缺乏具体、有效的可执行依据，不利于管理工作的有序开展。（二）薪酬绩效考核评判机制没有确立形成有效闭环当前部分企业制度中薪酬管理和绩效考核之间的评判机制没有得以有效确立，在融合促进上还存在不少困难。一方面，绩效管理和薪酬管理在运营过程中，没有制定科学有效的评价机制，薪酬管理工作上还存在较为主观化评判的一面，还没有形成有序的流程，这个和薪酬绩效管理指标设置不科学完善有关。另一方面，绩效管理机制和考核实施过程中缺少沟通、反馈的循环机制，绩效结果往往以关键业绩指标、年终奖、岗位晋升等直接挂钩，与员工的组织表现关联性不强，绩效的差异性凸显不强，也容易导致员工对于绩效内容量化不满。企业对员工的绩效评价偏于主观容易使考评结果缺乏公正性，不利于薪酬绩效管理的有机融合[3]。（三）薪酬绩效考核缺乏反馈机制和运用绩效考核结果虽然不能作为员工岗位能力的最终考核标准，但绩效反馈对于绩效考核管理来讲非常重要。薪酬管理标准在部分企业存在平均分配的现象，在各个部门直接给予相同的晋升比例，这种大锅饭思想过于僵化、单一，员工在技能、贡献、行为态度等其他综合因素上的评定被忽视，导致员工向心力、推动力不足。绩效反馈的缺失导致员工对自身工作能力的肯定没有充分的了解和认识，不知道如何进行改进，缺少自我存在感和荣誉感，绩效管理机制也就失去了激励员工、培训员工的意义。薪酬绩效管理反馈机制对于保持企业的良性循环意义重大。目前，很多企业认为薪酬绩效管理考核结果公布就是简单地发放奖金，而具体的绩效考核结果不能及时有效地反馈给员工，从而导致下一个绩效考核计划难以应用上一个具有参考性的考核结果，原来的绩效管理考核也失去应有的意义。三、优化企业薪酬绩效管理的路径和对策（一）健全完善企业薪酬绩效管理相关机制一是企业经营管理者要树立现代化的薪酬绩效管理工作理念，深度聚焦新时代企业高质量发展的新导向，深刻地将企业发展目标与员工发展目标紧密相结合。企业在进行薪酬绩效管理时不仅要充分考虑员工的薪资福利问题，还要将员工发展和企业发展两方面的问题有机结合起来。企业要特别强化“谁高质量发展谁就得高分，谁担当实干谁就排前面”的导向，以企业发展策略和目标作为制定薪酬绩效管理机制建立的依据，并在企业文化建设过程中将薪酬绩效管理目标落实到每一个员工的实际工作中，细化薪酬绩效管理考核内容，使企业薪酬绩效管理考核真正成为推动企业高质量发展的“指挥棒”和“助推器”[4]。二是企业要致力于制定相对科学、完备的薪酬绩效管理考核机制。要及时改进和优化薪酬绩效管理标准，根据国家相关的关于工资分配机制所制定的薪酬管理制度进行薪酬绩效管理框架规划和调整。通过对标国家对企业有关薪酬绩效管理工作的有关要求，要坚持质量和效益并重的原则，实现定量和定性结合。企业应根据各部门的主责、主业对年度薪酬奖励、绩效考核等管理工作框架进行详细规划和调整，从重点考核“有没有”“干没干”向“成不成”“好不好”的方向转变，注重企业高质量发展的考核权重比例，让各部门、每一个员工的实绩、实效在薪酬奖励、绩效考核等排名上起到关键作用，从而使各部门、每一个员工的干事创业激情得到有效激发。（二）科学合理设置并细化薪酬绩效管理中的考核内容1.薪酬管理的计量方法应加强细化和创新企业应根据生产经营的实际情况及时调整薪酬分配方式，加强对技术、劳动要素的重视程度，灵活根据岗位、职务、能力、技能、绩效（计件、提成等）标准进行薪酬分配。岗位工资应以市场为主要导向，体现出岗位间的差异性，根据岗位员工的职务、专业名称、学历、工作经验、特殊岗位要求、责任、贡献力量等来进行薪酬管理[5]。如基层岗位员工实际薪点设置在65-75分，中层绩效管理者平均水平保持在75分，核心技术型岗位人员的薪点设置在75-90分之间。通过薪点的设置，使岗位、职务、技能、能力等各方面上的差异性得以细化，让每个岗位员工的特长得以充分发挥，调动各岗位人员的工作积极性，同时，在此基础上实行计时、计件制度。这种主要是针对生产型的企业而言，主要是使“使能者多劳、多劳多得、奖优罚劣”的按劳分配原则能够更公平地施行，使各岗位员工的付出能够等价回报，刺激他们的积极性。此外，对于中层及高级管理层、核心管理层人员还可以实行年薪制、分红制。年薪制主要是以每个人工作时间、年限来作为主要考核依据的一种薪酬计量办法，一些企业的中层管理层通过在企业有一定的资历、服务年限已达到企业员工的年薪制待遇，可以通过年薪制进行加薪。对于分红制主要是用于企业的高级管理阶层或者核心经营阶层，这区别于完全的薪酬计量方式，是一种技术型薪酬方式，有利于为企业留住人才，避免人才外流。2.多层次、多维度优化绩效管理机制企业应以企业战略目标和中长期发展计划为基准建立科学的绩效管理体系，通过绩效管理方式将企业的战略目标细化、量化到绩效管理体系中。企业应联系生产经营实际，建立适合当前经济发展形势和企业发展特点的绩效管理方式，建立科学的绩效管理机制和多层次、多维度的考评体系。一是建立组织职责明确的绩效管理循环体系，实现薪酬管理和绩效管理的闭环管理。通过设立以绩效计划和目标设定、过程监控与指导、绩效评价与考核、结果运用等四个环节为主要规范的绩效管理过程，用年度绩效考核模式来适当增加薪酬绩效管理的回顾、反馈频次，加强薪酬绩效管理闭环过程的管理效果。二是形成以关键业绩KPI为主线，多维度绩效指标及其他项目结合的考评方式。对于绩效考评指标可以细化为常规性指标和挑战性指标，通过双向指标设定，形成双向沟通、自上而下的指标分解模式，从而实行自下而上的反馈机制，尽量细化评价标准，使其可量化、可衡量，并结合态度评价、述职评价等多个考评项目进行多维度评价，打破单一业绩评价的僵化陈旧局面。三是实行差异化绩效考评模式。根据部门、岗位职责、职务层级、KPI业绩难度等因素差异不同，设置更多差异性的绩效考评模式，并通过新型人事绩效考核系统软件等帮助，对考评内容进行更多自主性、差异性的细化，真正实现多维度绩效管理。（三）加强薪酬绩效管理的有机融合，形成有效闭环企业薪酬绩效管理的考核内容要进行优化整合，推行清单管理，使薪酬绩效管理的考核评价机制减少主观评价的考核标准，建立企业一体化与差异化相融合的薪酬绩效管理体系，使二者之间实现互相配合、共同作用。对于薪酬中的浮动绩效考核部分需要参考行业和市场薪酬水平，公开与绩效考核结果相挂钩的奖金分配方案及标准，有条件地向关键岗位、核心人才分配倾斜，在公平、公开的前提下，使员工实现不同岗位对应不同薪酬水平，在职级晋升、退出等机制上实施定岗定薪、易岗易薪的现代企业薪酬管理制度。企业人力资源管理部门对于薪酬绩效考核项目进行梳理筛选，把与企业发展关系不大的事项及时调整删除，把薪酬绩效考评赋分权重的标准如重大战略、重大项目、重点工作纳入考评范围。另外，对于减轻薪酬绩效考核评价指标负担的一些细枝末节要进行删减，缩减或取消过程性、阶段性等不能体现工作结果的指标。薪酬绩效管理部门要按照分类管理责任、优化流程、减轻负担的原则实行清单管理，使薪酬绩效管理工作更规范、更严格、更精准、更有效，切实提高管理效率。（四）强化薪酬绩效管理中的反馈激励机制企业应坚持担当为要、实干为本、发展为重、奋斗为荣的理念，改进薪酬绩效管理工作中的反馈奖励激励体系建设，在企业上下营造“解放思想、主动作为，敢为人先、大胆创新，立岗奉献、建功立业”的企业文化氛围，对工作成绩出彩、表现拔尖的员工给予充分的奖励、激励，让薪酬绩效管理中的反馈机制得以充分发挥作用。企业应充分调动员工的积极性，在薪酬绩效管理考评机制上对申报、审核、公示、认定等流程进行优化、细化，着力破解“干多干少、干好干坏一个样”的难题，打破平均主义、大锅饭主义等陈旧思想。企业应成立薪酬绩效管理考评部门，把年度目标任务分解到岗位、到个人，从部门向员工个人延伸。通过选择创新意识强、管理基础好的部门作为试点，细化薪酬奖励激励措施，实施精准管理。对于主动承担试点任务、试点工作开展成效好的部门，在年度薪酬绩效考评中给予加分奖励，在物质、晋升等福利待遇上提高奖励、激励程度。对于个人，对于奖励分配制度要进一步完善，根据员工的个人履职表现和绩效考评结果实行绩效奖励二次分配，把绩效奖励向成绩优秀的员工倾斜，拉大奖励差距，让工作表现优异的员工得到更多实惠和奖励。通过以上反馈激励机制为企业员工创造勇于改革、敢于担当、善作善为的干事创业大环境。（五）建立现代化规范化薪酬绩效管理系统企业应紧密结合互联网大数据的时代背景，在企业内部积极创建现代化、自动化的薪酬绩效管理系统，结合互联网技术的优势，积极引进现代化、规范化的薪酬绩效管理基数或者数据库，在企业推动共享性信息化薪酬绩效管理信息平台的构建。通过充分运用大数据、云计算、人工智能等现代信息技术，企业在薪酬绩效管理工作上积极采取措施来提高薪酬绩效等工作数据的汇总、分析、运用和共享的能力，推动企业薪酬绩效管理由数字化向智能化方向发展。企业还应加大现代化信息化薪酬绩效管理专业人才的培养和培训力度，企业应紧密围绕自身特色的薪