某500强企业关键人才管理与发展

某500强企业关键人才管理与发展

关键人才的管理与发展2人才培养与发展的六大误区人才培养等于课堂培训流行什么就培训什么培养体系零散不系统培养没有后续跟踪培养效果不明显人才培养只是人事部或者培训部门的事情3公司面临的环境(4C)CCC

C4

培养和发展是大家共同的责任TopManagement(supportandbudget)高层支持／对人才投资HRorTrainingDepartment(staffsupportandguidance)人力资源/培训部门负责Employee(interestandmotivation)员工对自己发展负责

ImmediateSupervisor(guidanceandsometraining)直接主管的支持和培训5开发角色指导老师/引导者角色行政管理角色分析/评估角色人才培养者扮演的五个角色优才管理流程优才库优才培养优才管理流程组织评估战略优才需求业务战略发展方向优才培养与管理的理念公司的优才是公司保持竞争力的关键因素按照优才的观念处理所有人力资源和业务工作惠普鼓励开放的市场竞争工作机制，同时在公司内部提供充分的发展和升迁机会我们按照业务发展战略和竞争力来发展和培养员工战略性的优才需求优才管理着眼于未来组织需求，是战略性的

确定各种备选的能力和数量

制定人力发展解决方案和学习计划制定招聘计划确定未来机构和关键工作

评估优才

制定接班人规划安排每个优才的培养活动加速优才的[培养战略性的业务发展方向将业务发展方向转化为人才需求确定未来公司在关键工作和优才方面的需求人力规划流程步骤

人力规划目的：根据业务需求制定业务计划，用现有资源完成整个业务任务时机：一年一次

优才管理目的：根据业务发展方向确定未来的优才，这是通过确定关键工作、评估和确定优才和加速他们的发展来实现的时机：结合长期和短期销售预测和机构重组优才管理流程步骤根据战略规划长期短期8人人都可以是领导惠普对关键人才的素质要求

CollaboratingAcrossBoundaries

跨部门合作

FastEnough

足够快

GlobalMindsetInAction

全球观与行动

PassionForCustomers 对客户的激情

WinningAttitude 能赢的态度

LeveragingDiversity

取百家之长

联想的人才标准

有责任心且能出色完成本职工作立意高远,求实进取德才兼备极强上进心,并能提升为事业心具有一眼看到底的能力,定战略的能力有自知之明,能正确对待自己和他人的成绩

IBM“长板凳计划”四个优秀素质必胜决心(行业洞察力,创新思考,达成目标的坚持和自觉自发)快速执行力(团队领导力,直言不讳,合作 精神,勇于承担责任和决断力)持续能动(组织能力,领导力,恒心和资源调动)对业务的热诚

(高度敬业和奉献精神)优才多样化原则的应用工作基本职能与我的(经理)的个人喜好有什么不同？我是否会雇用象我的人？我最近雇用的3名员工情况如何？与我不同还是相像？是否意识到我个人的偏见对我能够客观地做绩效管理和评估的影响？在我看到与我希望的或与我所习惯的不同的人的行为时，______人才盘点--“飞行路径”分析乘客挣扎型稳定贡献型种子型明星型现在的业绩潜能

乘客型员工:_________________;最低表现员工:___________*搜寻并加速培养明星

*果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率*通过高薪高要求挽留____型、___型及___型员工公司战略:节约成本举例:GM人力资源战略：裁员减薪提高效率重新设计工作培训战略：调整心态培训专注于：专业培训公司战略:成长举例：Intel人力资源战略:大量招聘快速提薪增加新工作培训战略：增加新员工培训增加专业培训和管理技能培训培养和发展

公司战略:合并举例:HP人力资源战略裁员人员流动／替换工作合并培训战略新员工培训文化建设变革管理

人力资源战略和培训战略与公司战略的协调一致人才培养与发展的具体方法工作安排-在职培训-岗位轮训-扩大职责-迅速晋升特殊项目

积累必要的经验通过辅导和导师计划提供反馈坦诚、见解独特的反馈

360度调查-及时辅导导师即是行为榜样

在多方位的反馈中学习和成长培训课堂培训/研讨班培训

学习新技能和新知识多样化的员工发展模式(举例)员工技能和知识的需求分析确定工作岗位所要求的技能和知识水平了解雇员现有的知识及技能水平找出差距确定解决问题的最佳方案咨询顾问的胜任特征差距分析(举例)1510101510151510从《人才之战》到“个性化人才培养”2134876514111091312注释*: 从基层做起,岗位轮训,外派项目#: 接近直线上升的学习曲线^: 只有35%的经理得到过@::只有20%的培训内容被使用

影响人才发展的因素

工作安排

I

S1 培养技能激发职业前景* 87 612 快速提升业绩优胜者# 85 483 在职培训,边干边学 77 574 对业务赢利负责 68 485 特殊项目机会 67 636 快速岗位调整和提升 58 40

导师7 出色的资深榜样 88 478 优秀导师 76 369 导师提供职业发展的建议 75 27

辅导和反馈10 坦诚又睿智的反馈^ 87 3811 告知我的优点和缺点 76 4312 经理随时非正规辅导 70 3513 360度反馈 66 39

培训14 传统课堂培训@ 35 3620领导者的重视高级领导采取行动战略重要性-优才管理是战略核心-确立日程-时间讨论-资源个人就绪推行“正确”行为-重视人才培养-奖励人才培养者-与员工沟通高级领导之间互动-公开沟通-建设性处理分歧提出反馈意见详见课堂发放的表格导师辅导推荐阅读项目小组特殊培训培养未来领导人的四种方法选择优秀的本地资深的经理或者亚太区的经理做导师每人一个，跨部门，高一个级别每月至少一次会议，一次1-2小时与导师讨论9-12个月的改进方案，扬长或避短徒弟主动，准备会议内容和结构每季度分享和跟踪征求导师的反馈培养未来领导人的四种方法－导师辅导每个学员在每季度的培训后都会收到一份礼物，即与每次培训主题相关的书目，可自选2-3本每个学员要用自己的时间认真阅读，并准备在下一次的培训时与其他学员分享你的读书体会有哪些有用的观点或实践用到了你的工作和生活中，有什么帮助鼓励学员之间互相交换书籍，让更多的人读到好书 培养未来领导人的四种方法－推荐阅读学员自己选择一个必须由自己领导的FLP项目，组成项目小组，项目组的成员多数为同部门或相关部门的同事项目可以与业务直接相关，如提高西南区代理的忠诚度，也可以是由公司内外的相关人士参加的，如华东区经销商篮球俱乐部，也可以是完全有公司内容员工构成但与业务部不直接相关的，如上海中心读书俱乐部，一切费用自理提交项目计划，得到管理层和人力资源的审批合格后，开始执行根据项目的性质，每个项目的时间跨度为5-12个月每个季度学员要在培训时分享领导FLP项目的学习体会培养未来领导人的四种方法－领导项目I

252024/4/25最高管理层选出对集团有长远发展意义的若干项目，介绍给学员，让学员自愿报名，组成项目小组，项目主要成员为FLP学员提交项目计划，得到管理层的支持，开始执行每季度向最高管理层汇报项目进展状况，并接受管理层的反馈每个项目都需要跨部门合作，有些需要得到亚太区同事或管理层的支持根据项目的性质，每个项目的时间跨度为5-12个月每个季度学员要在培训时分享参与和领导FLP项目的学习体会培养未来领导人的四种方法－项目小组II

优才培养的四种方法－特殊培训-

I第一期主题培养习惯-11月北京方式课堂培训团队建设分享导师读书FLP项目内容高效人士的七个习惯PDP人格特征测试经理经验分享

开始选导师开始选书开始报项目第二期主题创新思维-3月上海方式课堂培训团队建设分享导师读书FLP项目内容水平思考游佘山高层经理经验分享学员之间分享导师计划,读书和领导项目的心得

第三期主题领导力-6月北京方式课堂培训-1课堂培训-2分享导师读书FLP项目内容领导人的挑战压力管理高层经理经验分享学员之间分享导师计划,读书和领导项目的心得

第四期主题管理入门-9月上海方式课堂培训团队建设分享导师读书FLP项目内容从员工到经理过渡晚会:自编自演自娱高层经理经验分享学员之间分享导师计划,读书和领导项目的心得

第一届：___名优才（员工）100%全部完成一年学习计划第二届：___名优才（员工），36（92%）人完成一年学习

计划毕业第二届优才计划内容更新率75%第三届优才计划内容100%全新第一届和第二届的共八次的培训平均分为4.69（满分5分）第三届前两次的培训平均分为4.72分（满分5分）培养“未来领导人”计划的成果第一批优才中有__%在下一年内提升到一线经理，在两年内共有__%提升到一线经理第二批优才中有__8%在下一年内提升到一线经理，在两年内共有__%提升到一线经理第一批优才中有__%转到其他部门第二批优才中有__%转到其他部门第一批优才在下一年的流失率为中0%第二批优才在下一年的流失率为中__%培养“未来领导人”计划的成果

IBM“长板凳计划”三种方法案例培训网上学习,角色模拟演练,案例讨论,面对面 沟通与辅导实践磨练良师益友,特别助理,岗位轮换评委审定“明日之星”答辩(个人业绩,辅导下属的业绩)高级经理组成的评审委员会

IBM“长板凳计划”五个阶段修身养性拓展宽度挖掘深度推动下属有前瞻性的智者2024/4/2531当前企业的挑战美国一家国际管理咨询公司调查结果(KT)“在如此激烈的竞争情况下，员工正在经历着公司的合并与改组，解聘，或工作调动，他们已把原有的对职业的追求扔出了窗外。而以前想当然的工作稳定和晋升机会现在已不复存在。员工不明白他们为什么还要那么努力地工作，尤其是对他们的鼓励和奖赏又是那么微乎其微。”－工业周刊（2002）1/3的员工认为他们的经理不知道什么能够激励和辅导他们创造优秀业绩只有40%的员工认为他们的经理对他们的出色业绩给予过鼓励少于50%的员工为他们所工作的公司而感到自豪将近50%的经理承认他们不知道怎样激励自己团队的员工50%的经理同意他们在最近三个月没有鼓励过那些成绩出色的员工只有50%的经理觉得他们的公司是以员工的利益为重的2024/4/2532什么是激励？特征？激励时间维度激励逻辑维度激励空间维度激励：激发，鼓励，维持动机，调动人的积极性，主动性和创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。激励过程激励因素激励层次page332024/4/25激励人是管理的核心激励能够给员工带来的好处受到尊重提高满意度和忠诚度实现自我价值激励给企业带来的好处高生产力节省开支出色的业绩

给股东带来更大价值激励给经理自己带来的好处出色的团队业绩领导力充分体现自我激励与自我实现2024/4/2534

激励的误区经理不去了解他/她的员工最在意什么, 什么能最让他她激动，最容易犯的错误:用同一种方法鼓励所有的员工经理往往爱用最昂贵的方法--提高工资来激励员工,其实有时得不偿失一成不变的激励方法，殊不知有些人会随着年龄和职位的变化有不同的需求2024/4/2535

激励的六大策略1.减少消极因素提供良好环境排除沮丧因素

让员工有安全感2.公平合理奖惩分明一视同仁

让员工有公平感3.授权和支持信任与尊重参与决策挑战的工作

让员工有成就感2024/4/2536

激励的六大策略4.个性化鼓励了解个人动机个性化激励根据业绩嘉奖

让员工有成就感5.强化建立绩效考核制定不断辅导和反馈由外而内

让员工有归属感6.目标明确工作目标设定高期望值职业生涯规划

帮助员工______2024/4/2537

激励的方法物质鼓励精神鼓励增加工资奖金晋升留才奖金礼品其它带薪休假晋升分房带薪病假培训疗养/旅游股票和期权其它舆论（会议表扬）荣誉（荣誉头衔）情感（关心＋保护）示范（树立榜样）其它2024/4/2538

激励的方法正面鼓励“负面”鼓励出色业绩创造性敬业其它挫折教育允许犯错误勇敢面对残酷现实2024/4/2539管理中的激励流程

－确定激励目标告诉员工激励的“是什么”

“怎样做”以获得奖励激励目标与企业的目标协调一致得到员工的承诺，愿意遵循和追求目标有长，中，短，甚至临时的目标惠普公司的年终评定中的业绩目标2024/4/2540管理中的激励流程

－制定考核标准

“论功行赏”，“奖勤罚懒”的依据实施公平原则的依据年终评定中的业绩考核标准考核主体考核内容考核时间自我考核同级考核上级考核下级考核360度考核量化考核综合考核平时考核阶段考核2024/4/2541管理中的激励流程

－颁发奖励

认真审核 奖错员工（误导个人，同时打击一大片）选择合适的颁奖时间，场所和方式 达到鼓励优秀员工的作用 激发员工自豪感，成就感 庆祝团队出色业绩举例：中国惠普的百分比俱乐部

亚太区的“领导者活动”

全球的”赢者高峰会“2024/4/2542管理中的激励流程

－把握时机不规则奖励规则奖励有规律进行的，如一年一次没有规律进行的，如一个项目或工程完成后延时奖励出色业绩之后过一段时间再给予奖励如：诺贝尔奖及时奖励出色业绩之后立即给予奖励如销售佣金43联想谈激励第一把手是大发动机，他要带动班子成员、各部总经理是同步的小发动机而不是齿轮。小发动机是自己有动力，而齿轮是完全是靠发动机带动的。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。

联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”

2024/4/2544

激励的原则－明暗分开明暗大家看法相当一致具有广大影响效果不会引起众人反感见仁见智看法不一他人可能产生误解群起效仿效果不好原则：明的要具普遍性；暗的应因特殊性； 两者都需正当性；取舍依据合理性。2024/4/2545

激励的原则－顺逆分清看个性看场合顺的有效就顺逆的有效就逆当顺即顺当逆就逆看关系交情够顺逆均可否则要小心衡量2024/4/2546

激励的原则－大小并重大小隆重给予礼遇特别予以奖励待之以大人物礼大功大事大人物小心不予忽视给予合理奖励尊重，不轻视小功小事小人物2024/4/2547

激励的原则－刚柔相济刚柔非不得以才用刚事先要有警戒号刚后要用柔安抚不存心杀一儆百柔不是胆怯怕事柔是用真情感染柔的功能在克刚原则：先柔后刚为上策；用刚以轻为宜； 用柔宜从优安抚。2024/4/2548

激励的艺术 激励的执行者创造性地运用激励科学的一般原理和方法，最优化，最经济，最迅速地实现激励目标的各种技巧和方法。个性化2024/4/2549

激励的艺术空间艺术激励场地的选择－留下终生难忘的印象（及时效应，综合效应，直观效应）奖励纪念品设计－颜色，性别，型号时间艺术不同年龄的人对事件感受不同2024/4/2550干劲型说话清晰,简洁,切题.有备而来,目的明确陈述事实有逻辑,发言时讲究效率人和事分开.不喜欢轻浮,随便,不专业不喜欢以感情方式来说服他.精确型提供可靠,祥实具体的数据说话有把握.充分周密的准备不喜欢没有条理.不喜欢花很多时间讨论个人问题.温和型喜欢轻松活跃的气氛爱考虑人的因素易表现喜欢或不满的情绪举止随意,不拘形式不喜欢冷冰冰的讨论工作不喜欢用过多的事实,或数字表达型喜欢花时间进行交流,建立关系.少提供细节;花足够时间讨论新奇而可行的想法给予特别的,及时的,个人的激励不喜欢古板教条.不喜欢追究想法逻辑性

带有不同社交风格的员工

工作导向的 感应度征询导向的操纵程度

人际导向的感应程度指令导向的操纵程度Analytical

分析型Driver干劲型Amiable亲切型Expressive

表达型社交风格特征2024/4/2552带有不同激励因素的员工

表达型干劲型精确型信任，授权，权威不断有新的挑战以结果衡量业绩精确、规矩、指示清晰的职责与结构尊重与认可充分的尊重和信任及时的认可和鼓励和谐的人际关系温和型更多的时间和耐心和谐人际关系标准操作规则2024/4/2553带有不同职业追求和定位的员工

(荷伦人格与职业类型)2024/4/2554激励卡自立地位平静创造力挑战团队合作求知友谊常规工作金钱风险乐于助人提升安全认同成为专家交往信息工作轮换秩序适应能力变化成功乐趣反馈超负荷工作2024/4/2555最容易让员工沮丧的因素(de-motivators)表达型干劲型精确型外界控制被认为无能受批评没有条理不被认可被忽视温和型不公正过多的压力激烈的冲突保留优秀人才经理不能控制的因素

经理能控制的因素

+现在的业绩12345潜能1-253-4

ACBDEFG优才的内在价值评估李四陈十谢八曹七赵六钱二张三徐九王五高中

低优才价值

低 中高离职风险优才的市场价值评估该员工在目前市场上的相对雇佣性?如果市场上有一个好的机会，该机会相对于我们的出价有多诱人？根据正式/非正式的谈话，该员工以往的角色，将来的目标和我们可能提供的聘佣条件之间的差距有多大？和我们对该级别员工的计划支出相比，如果需要保留该员工须支付多大成本?该员工离开将带来的负面影响？优才的市场价值评估问题60员工关注的是什么？FocusMe关注“我”EquipMe培养我KnowMe了解我HelpMeseemyvalue帮助我看到我的价值CareaboutMe关心我HelpMegrow帮我成长HearMe倾听我的心声HelpMeseemyimportance帮助我看到我的重要性HelpMefeelproud帮我感觉很自豪HelpMebuildmutualtrust帮我建立信任度HelpMereviewmycontribution帮我回顾我的贡献ChallengeMe给我提供挑战的机会61我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事.

在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中,我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里,我在工作中有机会学习和成长.

来源于：<<首先打破一切常规>>优秀人才的需求保留人才要求金钱和情感的平衡Dollars:

EconomicEquity经济公平Sense:

EmotionalEquity情感公平保留人才26招Ask提问：什么让你留下Buck责任：责无旁贷Career职业：支持发展Dignity尊严：尊重他人Enrich充实：使工作富有活力Family家庭：待人友善Goal目标:多种选择Hire聘用:适才而用Information信息:分享信息Jerk混蛋:不要做这样的人Kick兴趣:培养一些Link联系:建立联系Mentor导师:做这样的人Numbers数字:详细计算Opportunities机会:提供机会Passions热情:进行鼓励Questions问题:重新考虑规章制度Rewards奖励:进行表彰Space空间:提供空间Truth事实:告诉事实Understand理解:认真倾听Values价值观:明确，确保一致Wellness幸福:追求幸福X-ers新生代：小心对待Yield做出让步：下放权力Zenith巅峰：努力追求source:“love’emorlose’em”64

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