管理会计课件：预算控制的其它方法

预算控制的其它方法预算控制的其它方法有：弹性预算零基预算滚动预算概率预算一、从固定预算到弹性预算1、固定预算(fixedbudget)，也称静态预算(staticbudget)，是根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。全面预算一般是以预算期内正常的可能实现的某一经营业务水平为基础编制的，所以都是固定预算。例：飞扬公司预计在2010年正常生产销售A产品5000件，单位售价300元，单位变动成本构成如下：

直接材料100元

直接人工30元

变动制造费用5元

预计年固定制造费用为80000元。如果该企业实际生产销售A产品6000件，实际总成本为900000元，其中直接材料597000元，直接人工168000元，变动制造费用28800元，固定制造费用106200元，则A产品制造成本的实际数与固定预算比较如下表所示。实际与预算对比表成本项目实际数（6000件）预算数（5000件）差异数直接材料597000500000+97000直接人工168000150000+18000变动制造费用2880025000+3800固定制造费用10620080000+26200合计900000755000+1450002、弹性预算的编制

（1）列表法

成本项目分配率4000件5000件6000件7000件8000件直接材料100400000500000600000700000800000直接人工30120000150000180000210000240000变动制造费用52000025000300003500040000固定制造费用8000080000800008000080000合计62000075500089000010250001160000（2）公式法

制造成本预算总额=固定制造费用+变动制造费用率×产品生产量当A产品的生产量为6000件时，其制造成本预算总额可计算如下：80000+135×6000＝890000(元)成本项目实际数预算数差异直接材料597000600000—3000直接人工168000180000—12000变动制造费用2880030000—1200固定制造费用10620080000+26200合计900000890000+100003、弹性预算的优点

一方面扩大了预算的范围，为管理人员在事前严格控制费用开支提供了依据，更好地发挥预算的控制作用；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价和考核，建立在更加客观可比的基础上，有利于事后分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题。二、零基预算

零基预算(zero-basebudgeting)，或称零底预算，是指在编制预算时，不考虑以往的水平，对所有的预算支出均以零为起点，根据其必要性来确定预算额的预算。零基预算的特点从根本上研究、分析每项预算有否支出的必要及支出数额的大小。1、零基预算的具体步骤

第一步，企业内部各有关部门，根据企业计划期间的战略目标和各该部门的具体任务，以零为基础，为每一费用项目编写一套开支方案，提出费用开支的目的以及需要开支的数额。第二步，对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本一效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出开支的先后顺序。第三步，按照第二步所定的费用开支的程序层次和顺序，结合计划期可动用的资金，分配资金，落实预算。例：飞虹公司在编制下年度的销售及管理费用预算时，拟采用零基预算法。首先，由销售及管理部门的全体职工，根据企业下年度的目标利润和本部门的具体任务，提出了经费预算。其具体费用及预计的开支水平按“成本一效益分析”和排列如下：

（1）广告费50000元

（2）培训费30000元

（3）业务招待费15000元

（4）差旅费10000元

（5）办公费12000元如果飞虹公司计划期的销售及管理费用的可动用的资金只有100000元，经经费委员会研究预算资金分配大致如下：第（1）项经费必须保证；第（2）项经费满足90%；第（3）项经费满足80%；第（4）项和第（5）项经费均满足50%。根据上述比例计算分配预算资金如下：第（1）项经费(50000×100%)

50000元第（2）项经费(30000×90%）27000元第（3）项经费(15000×80%)

12000元第（4）项经费(10000×50%)

5000元第（5）项经费(12000×50%)

6000元

合

计

100000元2、零基预算的利弊增量预算适用于编制直接成本预算，零基预算适宜于编制间接成本预算。与增量预算相比，零基预算的优点是：不仅能压缩经费开支，而且能切实做到将有限的资金用在最需要的地方。不受现行预算的约束，能充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，而且还能促使各基层单位精打细算，厉行节约，合理使用资金，提高资金的使用效益。零基预算的缺点：主要是编制的成本过高。编制零基预算的成本．不论是时间还是费用，都比增量预算大得多。编制预算的工作量较为繁重。一般而言，运用零基预算控制经费，预算单位要比企业更为适宜。零基预算主要应用于固定成本的预算。三、滚动预算滚动预算(ro1lingbudget)又称永续预算(continuousbudget)，其主要特点是预算期连续不断，始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况调整和修订以后几个月的预算，并在原来的预算期末再加1个月。连续不断地以预算的形式规划未来的经营活动。2009年

预算年度1

预算年度2

预算年度3

预算年度4

预算年度5……2010年1季度2季度3季度4季度1季度4季度3季度2季度预算与实际的差异分析客观条件的变化经营方针的调整1、滚动预算的优点与定期预算相比，滚动预算具备一定的优势：它可以保持预算的完整性和连续性，以动态的观点规划企业的未来。从经营者的角度来看，它使各级管理人员始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动，做周密的考虑和全盘规划，将企业的长期预算和短期预算很好的联系和衔接起来，保证企业各项工作有条不紊地进行。从外界环境来看，它可以使投资者、税务机关以及银行信贷部门等机构对企业的经营状况有连续的、一贯的了解。最后，它可以根据预算执行结果和企业经营环境的变化情况。对执行期预算不断加以修正和调整。使预算和实际情况更为接近，从而有利于发挥预算的控制与指导作用。2、滚动预算的缺陷这种预算编制方法较为复杂，程序不够简便，工作量增加不少；同时预算期与会计年度相脱节，对业绩的考核有一定的困难。滚动预算若按照季度滚动来编制，在执行预算的那个季度里，再按月份具体的编制各月份的预算，这样。可以适当简化预算的编制工作。至于滚动预算到底是按月“滚”还是按季度“滚”。那要取决于企业实际的需要。

四、概率预算概率预算(probabilisticbudget)就是根据客观条件，对有关的变量作进一步的估计，估计它们可能变动的范围和在该范围内出现的可能性，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。这种借助概率分析来编制预算的方法称为概率预算。

例：某企业生产B产品，预计2010年度内B产品可能出现的售价、销售量、单位变动成本和固定成本的概率为：售价:10元的概率为0.4

9元的概率为0.6销售量:20000件的可能性为0.7

30000件的可能性为0.3单位变动成本:5元的概率为0.2

5.5元的概率为0.8固定成本总额不变，为40000元利润期望值计算表计算结果表明:当B产品的单价为10元，销量为20000件，单位变动成本为5元，固定成本为40000元时，可实现的利润为：20000×(10—5)—40000＝60000(元)而这种情况出现的概率为：0.4×0.7×0.2=0.056由此可得到这种情况下利润的期望值为：60000×0.056＝3360(元)

可用同样的方法对其他各种组合依次进行计算，然后进行汇总，最后可求得利润的期望值为52000元。由于这种期望值考虑了各种可能性，因而，它更符合实际情况。利润期望值也可按下列方法计算：根据销售单价、销售数量和单位变动成本等各个变量可能出现的范围和概率分布，计算各个变量的期望值，然后根据各个变量的期望值，编制利润表计算出利润的期望值。销售单价的期望值＝10×0.4+9×0.6＝9.4(元)销售数量的期望值＝20000×0.7+30000×0.3＝23000(件)单位变动成本的期望值＝5×0.2+5.5×0.8＝5.4(元)该企业2010年度的预计利润表项目期望值销售收入（9.4×23000）216200变动成本（5.4×23000）124200边际贡献92000固定成本40000利润52000五、其它预算编制问题1、实施预算管理的两种风格古典管理理论（或科学管理理论）现代管理理论（或称行为科学管理理论）（1）古典管理理论古典管理理论以下列行为假设为前提：企业的最终目标是利润最大化，管理的职能和决策都必须服从于这一目标；在信息不对称条件下，企业的员工一般是懒惰的，因此需要对其工作实行严密的监控，以尽快地消除不理想或低效行为的发生；以物质奖励机制激励员工，为达到企业的目标尽最大努力；企业各部门的目标与企业总体目标相一致，并为达到总体目标而相互配合。（2）现代管理理论现代管理理论和古典管理理论正相反，它以员工利益最大化的假设为前提：在激励员工方面，员工的参与与认同要比物质奖励更重要；企业各部门及其员工的目标往往与企业的总体目标不一致，因此，管理部门要尽可能使各部门及员工个人的目标与企业的总体目标协调一致。实施预算时，采用现代管理理论的主张和方法，旨在吸引和鼓励更多人参与预算过程。通过亲身参与预算的编制和执行，高层经理人员和基层经理人员以及员工之间能得到更好的沟通。2、编制预算行为分析参与确定目标反馈反馈信息应当具有高质量信息所具有的质量特征，即：

一致性准确性相关性易理解性及时性3、预算作用的内在冲突性预算的作用，主要包括：计划控制激励评价例：假设某公司年生产能力为100000件产品，去年仅生产90000件。现要求编制第二年的生产预算。第二年的产量水平有三种选择：80000件、100000件和110000件。如果生产能力是公司的限制因素，那么，作为生产部经理，你选择的产量目标应当是其中的哪一种呢？分析：最有效并最具激励效用的目标产量应该是100000件。这一目标是可能实现的，因为企业的生产能力是100000件，以此生产能力极限来挑战生产部门经理的管理能力，可激励他们做得最好。80000件产量目标容易完成，但不是最有效的产量水平。如此易于完成的目标，不可能激励或挑战生产部经理，竭尽所能，对提高企业业绩做更大贡献。110000件产品产量是无法完成的，因为它超出了企业最大的生产能力。如果以此为目标，经理们可能干脆不理会它。若缺乏必要的激励手段，结果可能连100000件的产量也无法完成。六、非营利企业的预算编制

非营利企业(不论是制造业还是服务业)的预算编制过程与营利企业一样可以产生计划、控制、沟通、协调、激励和评价等作用。营利企业和非营利企业的差异仅在预算实施上，主要表现在：

限制因素制订目标1、限制因素

营利企业的限制因素通常在可实现的销售水平上，这一限制使其无法获得无限量的利润；而对于非营利企业，其限制因素通常是所需资源的可供量。2、制订目标营利企业的主要目标是追求利润，即通常说的使利润最大化。这个目标可以用货币量来表示，通过实际与预算业绩比较来监控目标的完成，然而，非营利企业的目标通常是无形的，即无法定量化的(例如贫穷状况的改善)，因此，计量此类企业的业绩相当困难。由于难以用财务性业绩指标去计量、评价非营利企业的业绩．因此，一般情况下，预算控制往往侧重于使实际支出限制在计划开支的限额内。非营利性企业最大的问题在于，筹集充足的资源去完成既定的任务。诚然，花费大量的时间和精力去争取或筹集尽可能多的资源，往往使经理人员无暇顾及企业经营的其他目标和任务。但缺乏资源反过来也会影响预算目标的确定。缺乏资源，还会使得经理人员感到无法正常安排工作，难以激发他们的工作积极性。七、信息技术对预算编制过程的影响先进的信息技术，给企业管理会计制度带来的很大影响。这种影响表现在它提高了收集及处理数据的速度，并且使先进制造技术，如“适时技术”的使用变成可行。采用先进信息技术是实施“适时技术”的前提条件，因为“适时技术”需要迅速提供有关生产需求、采购供应及供应商方面的最新资料。然而将“适时技术”纳入企业的经营中去，可能与企业的预算编制过程发生矛盾。因为，“适时技术”强调通过产量完全符合销量的需要。案例1：AST公司只生产一种产品，以下是2010年7月至11月的销售预算： 预计的销售件数

7月 24000 8月 39000 9月 60000 10月 60000 11月 25500公司的政策是产成品的期末存货量是下一个月份销量的20%。另外，政策亦规定原材料的期末存货量应足够应付下一个月份生产耗用量的10%。7月1日的存货量符合此政策。每一个单位的原材料能够制成一件产成品，没有原材料浪费。公司采用了完全成本法的计算系统，每个月的固定及变动间接费用会分摊到当月生产的每一件产成品上。7月1日所有在库的产成品的成本都是每件34元，原材料每单位12元。根据此系统，由于每月的生产量不同，每月所生产的产成品的成本都不一样，所以假定成本的流动采用先进先出方法。产成品的销售价为每件65元。每件产成品的预算成本是：变动成本： 元原材料 12人工及变动制造费用(4小时,4元/小时) 16变动销售费用 5固定成本:固定制造费用（包括折旧）

81000（每月）固定销售费用 66000（每月）

28元要求：（1）计算2010年7月至9月每月的预算生产量及采购量。（2）编制一份2010年7月的预算损益表。（3）简单解释公司处理固定制造费用的方法的含义，即把间接费用按月分摊到产成品上。并把这方法与采用每年预定的间接费用分配率来作分配作一比较。

×20%

7月 8月 9月 10月11月销量 2400039000 600006000025500加:期末存货量78001200012000 5100减：期初存货量4800

7800

12000

12000

产量 270004320060000 53100解答：（1）

产成品的生产预算原材料采购预算：

7月 8月 9月耗用量 27000 43200 60000加：期末存货量 4320 6000 5310减：期初存货量 2700

4320

6000采购量 28620 44880 59310（2）预算损益表

2010年7月销售收入(65×24000)

1560000销售成本： 期初存货成本(34×4800) 163200加：本期生产成本变动生产成本（28×27000）

756000

固定制造费用

81000减：期末存货成本（31×7800）

241800

758400

毛利

801600期间费用： 变动销售费用（5×24000）

120000

固定销售费用 66000

186000营业利润

61560028＋81000÷27000件=31元（3）在完全成本法的计算系统中，间接费用分配率被用作把间接费用分摊于每个产成品上。上述AST公司根据每月的生产水平把每月的间接费用分摊到产成品上。由于固定制造费用分摊在变动的产量上，因此每单位的间接费用会随着生产水平而变动。每月都变动的产成品对生产和销售人员来说是不正常以及有误导性的。尤其是当这些变动并不是由生产效率变动而产生的，亦与一般市场变化无关。克服这问题的其中一个方法是利用较长的时间基础来计算间接费用分配率，基础可以是季度性的，或是与年度预算一致的。这方法容许生产水平变的平均（在一个营业循环中），以及避免极端的生产成本。这便是所谓的间接费用分配率“正常化”。这表示所计算的间接费用分配率和生产成本会较少变动，因此管理层便能根据这些计算去管理业务。案例2：东湖有限公司制造一种独特的浓缩清洁液“超洁”。超洁以瓶装出售，客户在使用时需加水稀释。超洁的价每瓶3.2元。超洁的主要成分有两种，分别是混合物A、混合物B。每瓶超洁的变动成本如下：混合物A—每瓶0.5kg，1.20元/kg混合物B—每瓶0.1kg，9.60元/kg公司每季度的固定成本为：人工30000元和其他成本50000元。从2010年1月1日开始，东湖有限公司将实施下列的有关存货政策：原材料：每季度要求的生产量的所需原材料的50%是前一季度的期末存货。制成品：每季度的预计销售量的25%是前一季度的期末存货。于2010年1月1日的预计存货量如下：混合物A—16000kg混合物B—3000kg制成品—8000瓶于2009年4季度至2011年2季度的销售预测如下：销售数量（瓶）2009年4季度450002010年1季度 600002010年2季度 640002010年3季度 300002010年4季度 400002011年1季度 600002011年2季度 65000东湖有限公司所发生的人工、材料、和其他成本于发生当季支付。销售的应收款项于销售发生后的下一季度收取，于2010年1月1日东湖有限公司的银行结余预计为透支是46000元。要求：（1）计算2010年东湖有限公司为遵守该年的存货政策所要求的每季度的预算生产量。（2）编制东湖有限公司2010年每个季度的现金预算，并列示每个季度期末的现金结余。（3）东湖的银行坚持东湖于任何一个季度期末的透支额不能超过60000元。请向东湖提出两个建议确保东湖能遵循银行的指示。在适当处列出所作的计算。解答：（1）2010年度每季度的预算生产量（瓶）

季度销售量＋季末存货量－季初存货量＝季度生产量2010年1季度60000160008000680002010年2季度64000750016000555002010年3季度30000100007500325002010年4季度400001500010000450002011年1季度60000162501500061250混合物A（kg）：

季度需求量＋季末存货量－季初存货量＝季度购入量2010年1季度340001387516000318752010年2季度27750812513875220002010年3季度16250112508125193752010年4季度22500153121125026562混合物B（kg）：

季度需求量＋季末存货量－季初存货量＝季度购入量2010年1季度68002775300065752010年2