作业流程再造BPR作业流程改进BPI作业流程梳理BPM三者区别联系和案例

步骤再造(BPR)、步骤改善（BPI）、步骤梳理（BPM）三者区分、联络和案例应用步骤再造(BPR)和步骤改善（BPI）理论改造企业步骤探索/3/23

起源：万方数据

作者：李鹏飞

何桢

本文认为，BPI和BPR并不是截然分开。二者在存在着区分同时也存在着很多相同地方。企业在实际步骤改造过程中，应该依据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业关键竞争力。

20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了步骤变革浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了步骤改善(BPI)。BPI理论强调过程连续、渐进变革和改善。伴随BPI理论应用，大家发觉。BPI不能从根本上处理企业面临挑战。企业需要愈加根本变革。

针对这种情况，美国Hammer博士提出了步骤再造(BPR)理论。步骤再造含义是指：“根本分析步骤，并给予重新设计，以在各项指标上有突破进展。”这个定义关键内容是根本性、根本性、显著性和步骤。该理论提出后，BPR以其思想优异性和变革根本性吸引了很多企业注意，很多世界著名企业前后经过实施BPR实现了企业巨大飞跃。

不过多年来，大家依据统计结果发觉，有70％BPR项目5年后归于失败，投资于步骤再造数百亿美元中，有62.5％投资没有发挥应有作用。面对这种情况，很多企业一时间找不到有效方法来进行步骤变革，使企业适应环境改变从而取得连续竞争优势。本文认为，BPI和BPR并不是截然分开。二者在存在着区分同时也存在着很多相同地方。企业在实际步骤改造过程中，应该依据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业关键竞争力。lBPI和BPR理论比较

1．1两种理论联络

作为步骤变革两种方法，BPI和BPR有着很多共同特征，这些共同特征包含：

(1)强调以用户为导向，以提升用户忠诚度为关键目标。

(2)二者均强调步骤变革应该为企业提升竞争力，提升企业业绩服务。二者全部强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。

(3)强调团体合作。

(4)在步骤改造过程中，均需要考虑变革后步骤对企业文化影响。

1．2两种理论区分

BPI和BPR除了以上所提及相同点外，二者还存在很多本质上区分：(1)范围不一样。BPI强调在部门内部，小范围变革。而BPR强调跨职能部门步骤再造。(2)变革程度不一样。BPI强调一个渐进性、逐步变革方法。BPR强调一个革命性、跳跃性变革方法。(3)变革性质不一样。BPl强调在原有基础上进行改善。BPR强调根本，围绕目标进行重新设计变革。(4)管理者角色不一样。BPI强调一个自下而上一个参与方法，领导者在整个变革过程中重视参与。BPR强调在变革中发挥领导者作用，经过组织高层自上而下来进行推进。(5)风险不一样。BPI风险相对来说比较低。而BPR风险比较高。(6)变革对象不一样。BPI变革对象是那些问题不大，还未对企业发展组成严重阻碍通常步骤。对于那些问题比较突出，已经形成企业发展“瓶颈”步骤，BPI在原有基础上修改已经不可能处理问题，所以，此时就需要使用BPR。2BPI和BPR有机结合

依据以上分析，可见BPI和BPR全部有各自不一样适用范围和特点。因为BPR含有风险大、对组织影响大特点。所以，对于部分仍有改善余地，还未对企业发展组成“瓶颈”通常性步骤来说，应该采取BPI方法。对于那些确实组成企业发展“瓶颈”步骤，则应该围绕企业战略目标进行根当地变革。不过，这种变革不应该是一蹴而就，在阶段性变革完成后，组织必需对再造后步骤进行跟踪，结合实际情况对再造后步骤应用BPI进行连续改善。企业只有将二者有机结合起来，充足发挥二者优势才能取得连续竞争优势。3理论应用

在实际应用中，笔者将两种方法结合起来对一家大型国有房地产企业步骤进行了改造并取得良好效果。

3．1企业步骤特征及问题分析

该企业属于成立较早房地产企业之一。在最近几年发展过程中，该企业效益连续出现大幅下滑。在对该企业问题进行诊疗时，笔者所在项目组经过问卷调查、实地调研等结果发觉，用户对该企业维修业务反应最强烈，其中有85．7％用户对维修表示了不一样程度不满。深入经过对数据进行回归分析表明：维修业务满意率是影响用户满意度和收缴率关键指标。

3．1．1企业现有步骤。企业现有维修业务步骤存在两个，一个是碎修业务步骤，另一个是大修业务步骤。具体步骤图图l和图2。

3．1．2问题分析。经过对企业实际调研并对步骤进行分析，企业现有维修步骤存在关键问题有：

(a)企业不能掌握各个物业项目上维修情况。碎修业务全部步骤全部在项目内完成。项目本身没有固定报修接待人员，也就没有专门人员对此负责，常常出现业主报修而没有向维修人员派单情况。对于碎修业务，项目上没有专员负责监督，检验。不能确保维修质量。

(b)企业财务控制上失控。项目上维修工程属于有偿服务，而且企业采取内部结算制度，每个项目标维修工作好坏是对各个项目标责任人考评一项关键内容。

所以，在企业现有步骤下，部分项目瞒报碎修业务，将碎修业务收入作为项目人员小金库。对于维修工个人来说，常常在工作期间自己揽私活，私自代表企业向业主承接维修业务。对大修业务，有项目采取自己找施工单位进行施工。因为项目对施工单位压低工程价格，所以施工单位也就千方百计降低成本，结果使得工程质量不能得到确保。而上面所提到种种现象，不仅给企业造成了经济上损失，而且也给企业带来了负面影响。使得业主不满意企业服务质量，从而造成用户满意率下降，收缴率降低。

(c)步骤运行效率偏低和成本偏高。即使项目经过正常步骤上报工程全部，不过因为企业各个维修人员分散到各个项目，使得企业没有能力组织大规模施工，所以，工程部必需经过选聘外部施工单位来完成施工维修工作。因为选聘外部施工单位复杂审批过程，往往造成不能立即施工维修并造成工程成本偏高。

(d)企业每个项目全部配置一定数量维修工人，这使得企业人员成本大大增加同时又使得企业维修工作效率低下。3．2改造企业现有步骤3．2．1再造步骤。因为维修业务步骤已经成为严重影响该企业发展“瓶颈”，所以在该步骤原有框架内修改已经不能满足企业发展需要。所以首先对该步骤采取BPR进行步骤再造。考虑企业组织文化，企业全方面推行质量管理、建立一切以用户为中心发展战略，结合企业I(PI指标，对该步骤再造图3中实线框所表示。再造后步骤建立了用户服务中心。企业向业主公布客服中心电话。对多种修理业务进行集中受理。用户中心接到电话后，同时向工程部、品质部、财务部派单。接单后，工程部组织维修，品质部在工程完成后对工程质量进行检验。财务部进行归档，一段时间后统一和工程部进行对帐。3．2．2改善步骤。步骤再造后，该企业对再造后步骤进行了跟踪。经过一段时间运行以后，企业发觉工程部对于大修业务维修能力仍然达不到要求。而各个项目上维修人员维修工作效率低，人员成本也比较高。所以，企业又对该步骤在再造基础上进行了改善。改善后步骤图3。其中虚线框所表示步骤为改善后所加步骤步骤。实线框内括号中所表示部门为改善后在该步骤中实际发挥作用部门。企业对各个项目上维修人员进行了整合。各个项目不再有常驻维修人员，而是依据区域划分，采取就近标准成立了维修中心。工程部在接单后，不再直接组织维修，而是经过维修中心组织维修工作。维修中心完成工作后，将结果上报工程部和品质部。品质部会同工程部在维修工程完成一段时间后对维修质量进行检验。

3．3改造后步骤特点

3．3．1再造步骤过程中，企业成立了以企业高层领导和相关职能部门责任人为组员项目组，从企业上层来推进整个步骤再造项目标顺利进行。

3．3．2用户服务中心建立满足BPR以用户为中心、应用信息技术、围绕企业目标进行再造标准。企业成立用户服务中心使得企业有专门部门来负责维修等业务受理工作，确保了维修业务立即完成。而且经过应用现代信息技术，企业提升了对维修业务反应速度，方便了用户报修，提升了用户满意度。因为企业掌握了项目上维修业务情况，企业对维修业务财务情况加强了控制。

3．3．3依据步骤再造跨职能部门特点，维修步骤再造后，维修业务不仅仅局限在工程部一个部门之中。经过在步骤中引入品质部、财务部门以后，企业不仅加强了对维修品质监管力度，而且加了对维修业务成本控制。

3．3．4企业经过应用BPI对再造后步骤进行改善，成立了区域维修中心。维修中心对各个项目标维修人员进行了整合，各个项目不再有常驻维修人员。这方法，大大降低了企业人员成本，提升了维修人员工作效率；提升了企业对大型维修项目标维修能力，降低了对外部施工单位依靠，节省了维修成本；根本杜绝了维修人员在工作期间揽私活现象。经过将BPI和BPR理论结合起来应用，企业大大提升了步骤改造成功率。合理、有效规避了单独应用BPR理论风险。当然，再造后仅仅进行一次步骤改善是不够，企业还需要形成一个步骤连续改善机制。企业应用BPR理论能够打破原来框架束缚，从更新、更广角度来重新打造企业步骤。不过这种再造不是一劳永逸，企业还需要应用BPI来对再造后步骤进行连续改善。只有这么，企业才能降低步骤再造风险，真正将二者优势结合起来，不停地对企业步骤进行改造，形成企业本身连续竞争优势。步骤再造：以信息化管了解救“中国制造”/4/28

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作者：佚名

对于现在越来越复杂生产制造企业来讲，基于步骤管理关键BPM系统建设就显得越发关键。

曾几何时，当中国企业将一批批中国制造madeinChina商品输出到国外，我们形象被定义为“吃苦精神强大”。网上常常流出部分相关制造业小说，最具审美性就是那些加班加点，大午夜不睡觉搞生产事儿。改革开放1.0时代，中国主动融入全球化洪流，使得中国成为全球最大制造业大国。而当我们进入新用户需求时代，国人制造企业逐步失去产品质量、管理精细化和创新精神，前期积累制造业大国优势变得越发劣势。不够智能和高质量中国商品，正在国际市场中失去一席之地。显然，勤奋精神并不能确保企业长治久安，未来工业4.0时代，也不可能再靠“勤奋”重整雄风，当初代进入了物质决定意识，那些客观自动化、信息化技术才是企业开拓全球市场根本，现代系统管理制度才是根本。

过去，我们依靠人口红利、环境资源在短期之内发明了虚弱辉煌，但同时也放弃了品牌溢价能力。伴随更多企业走向世界参与国际竞争，“中国制造”怎样从以往以价格低廉取得市场，转变为以质量品牌等优势引领市场？很多企业认为，要从业务步骤管理入手。

以往我们经过不停妥协而赢得利润劳动密集型企业，在今天无法显示出更大市场价值。于是，建立关键技术和凭借信息化手段赢取效益，变得越发关键。抓好信息化管理中步骤管理并重视精细化，是制造型企业提升信息化实施效益关键原因之一。

对于现在越来越复杂生产制造企业来讲，基于步骤管理关键BPM系统建设就显得越发关键。BPM能够为制造业构建从生产、销售、供给等全方面科学步骤管理体系，使得中国制造企业在信息化技术应用层面之上，经过步骤管理系统，以最快捷速度帮助广大制造企业从步骤设计、梳理、监控到分析优化多个层面进行改善和再造。离别之前野蛮开荒式制造生产以后，企业业务处理置于完备信息系统中运行，企业才会建立起长久BPM步骤管理架构，进而处理生产制造步骤中各类问题。

以中国著名通信厂商华为为例，其能够凭借通信和移动类产品广泛占领全球市场，有赖于企业内部管理创新——BPM业务步骤管理平台成功建立。华为将可规范管理标准化、制度化，变得愈加智能简单可视化，深入实现了步骤化组织建设。在华为内部采购、产品生产、财务核实、战略经营管理、决议上，信息咨询部门将这些内部步骤相关内控要求和其它要求整合在一起推进信息化建设。华为真正把BPM步骤管控当做企业产品来经营。以回款步骤为例，华为设置了LTC（LeadToCash）从线索到回款全过程进行管理端到端步骤。在该步骤中，包含线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、协议评审签署及交接8个步骤。

经过业务步骤管理平台整合现有业务系统和Portal，华为BPM步骤管理系统在高峰时间段能满足全球上万人员同时并发提交步骤，深入实现了步骤化组织建设。

另外，对于专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业中国高新科技企业巨头富士康来说，她们已经是世界顶级制造业企业，在人员规模上更是全球TOP1。经过十几年发展已经形成了完善管理体系，并积累了部分相关技术专利。但面对苹果日益严苛标准和巨大需求时，为了吞下巨大订单，富士康也不得不选择升级，提升效率或降低成本。实际上，富士康也在从精细化管理和以用户为导向趋势发展，内部构建精细化管理BPM步骤系统平台，加以智能机器人服务一线生产流水线。富士康极其重视“IE”（工业工程管理学）在步骤系统设计中应用。这种“IE术”表现在流水线上，即把工人全部操作、一直到最细小动作，全部加以概念化、步骤化，使之适合流水线标准作业。另外以富士康采购商业情报系统为例，该系统一直是近些年富士康内部秘密组织步骤之一，为经理级以上人员了解市场信息关键参考步骤，包含了原料市场、零部件市场、成品采购指数、国家政策和供给商资源、竞争者信息等。该步骤系统使用，深入提升了富士康内部信息流转率、为资金投放和库存准备工作起到了关键支撑作用。这种以步骤系统管控为自我要求下富士康，其步骤体系才能表现出信息流、业务流和价值流三个层面价值，进而影响企业对于步骤运行效率、顺畅程度，和成本增值和精益化快速市场效应能力。

纵观全球制造业态势，关键发达国家均以制造业重新升级作为国家战略，美国计划回流制造企业，德国率先提出工业4.0，中国更是不甘落后，确定“中国制造2025计划”。伴随企业在计划之路上不停提升，信息化水平不停提升，当务之急是在企业生产过程中用BPM系统再造梳理各层面信息化管理步骤。中国BPM领袖级处理方案服务商H3BPM相关人士尤其强调，这就要求各自企业信息化负责群体，经过不停学习和完善中，逐步再造步骤和实现精细化管理。在建设企业BPM步骤系统时，要关键考量可视化步骤模型再造能力、各系统间集成能力、二次开发开放性，和移动办公对接性能等各方面原因，实现利用BPM步骤平台进行企业业务整合初衷。相信在步骤管理系统化之风下，未来中国企业将占用更多关键技术竞争优势，向以技术密集型为主高端装备制造业之路前进。电力企业怎样进行业务步骤再造/12/25

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作者：佚名

以某电网企业为例，其在业务步骤、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条步骤协调不足、基层单位步骤和总部步骤体系脱节等问题。

目电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必需重建“以用户为中心”关键价值；在发展模式上，必需走低碳之路，实现可连续发展。这两大变革对电力企业发展提出了两大新要求：一是提升供电可靠性，二是实施能源变革。而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性改变。电力企业从传统模式沿袭下来业务步骤，已经无法适应深刻经营环境改变要求，必需进行步骤再造。

以某电网企业为例，其在业务步骤、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条步骤协调不足、基层单位步骤和总部步骤体系脱节等问题。所以，她们把全企业层面（省企业总部及下属21个地市供电局等基层单位）业务步骤再造作为了“创先”工作重中之重，期望能够经过对关键业务步骤优化和再造，建立起全企业统一、科学步骤体系，从而提升组织绩效，推进企业实现战略目标。经过近十二个月步骤再造工作，现在该电网企业已经取得了阶段性结果，笔者作为该项工作直接参与者，经历了该企业在业务步骤再造工作中所采取方法、方法和所碰到困难，现将她们部分经验和教训总结以下：一、在步骤再造工作组织方面，该企业不仅成立了统一业务步骤管理组织，企业总经理、副总经理等高层管理者全部参与到步骤再造工作领导和组织中来，而且建立了定时汇报沟通机制。

1、成立统一业务步骤管理组织

图1：步骤管理组织结构图

该电网企业在业务步骤再造工作开启之初，就成立了步骤再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划和工作指导及方案审定等；工作小组负责制订整体工作方案，统筹协调专业组工作推进；九大专业小组负责制订、实施本专业工作方案，牵头开展模板提炼和制订工作，并指导、检验督促和帮助基层单位开展实施工作。

经过成立三级组织，各项具体工作就有了专门负责机构和第一责任人及联络人。当步骤再造进入到模板推广和实施阶段时，其作用就显得尤为突出。因为每个地市局、供电所等基层单位实际情况不一样，比如有步骤在基层单位就没有对应部门来负责，当她们碰到这些问题时，能够直接和省企业步骤专业组责任人联络寻求帮助和指导。

2、建立定时沟通汇报机制

在以上三级机构组织和领导下，步骤再造工作形成了定时沟通和汇报机制，比如各专业小组组员每七天召开工作小组代表会议，汇报各小组进展情况，协调相关问题。各专业小组组长每半月召开工作小组会议，而且在每个月办公例会上，办公室作为总体牵头部门要对步骤再造工作作全方面汇报。同时，工作小组每七天要出一期工作简报，并报送企业相关领导和专业组正副组长。经过这种定时沟通汇报机制，各专业小组能够立即发觉、总结问题，而且不一样专业小组之间有了经验交流机会。二、在业务诊疗和能力设计阶段，不仅吸收了中国外步骤再造成功经验和普遍标准，而且因为此次步骤再造工作属于企业创先方案关键组成部分，企业首先针对创先方案和关键业务进行了资料搜集和分析，使得诊疗和能力设计符合高绩效电力行业对业务步骤要求。

1、搭建企业统一业务步骤架构

该企业在咨询企业帮助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖全部业务活动步骤架构，这对于打破步骤孤化，建立步骤衔接体系，为构建端到端步骤体系奠定了基础。图2所表示，在步骤再造过程中，新建步骤102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个步骤，而且该步骤关系总图清楚表明了企业九大专业小组业务步骤之间关系，能够说经过业务步骤架构搭建，步骤分类及分层体系愈加清楚地展现了企业业务分类、层次和逻辑。

2、能力设计、步骤优化等工作和风险内控相结合

业务步骤再造确实能够给企业管理领域带来一场深刻革命，能够提升企业管理水平和市场竞争力，但同时也含有很高风险性，怎样在步骤优化过程中规避和降低风险，也是步骤工作者应该考虑问题。所以，在能力设计和步骤优化中，该企业将步骤再造和创先工作中内控体系创先紧密结合起来，使得步骤再造结果符合风险内控要求。首先，步骤再造工作小组在业务访谈和现实状况诊疗基础上，设计了未来业务能力框架和相关定义，而且确定了支撑这些业务能力实现步骤清单和各个具体步骤初步模板。然后步骤再造小组将这些初步模板提交给内控体系工作小组，由她们从风险管控角度提出569项修改意见和风险管控事项，并反馈回步骤再造工作小组。步骤再造工作小组再依据这569个风险管控事项，逐一落实，形成新步骤模板。如此反复沟通和反馈，直到最终能够经过内控体系工作小组风险管控审核为止。经过两个独立小组反复沟通，企业确保了步骤优化和风险控制二者之间平衡。

3、步骤优化设计和指标体系构建相结合

步骤优化包含是整个企业和反应组织灵活性、用户满意度、长久发展前景等企业促进价值增加原因，所以，必需建立可衡量考评指标来确保步骤再造工作连续进行。同和内控体系小组合作一样，步骤再造小组在工作中一样和指标体系小组合作，将包含到指标体系步骤和指标体系工作组沟通，使得步骤指标切合到企业新指标体系中去。三、在步骤模板推广和实施阶段，将宣贯培训和其它配套工作结合起来，而且依据步骤实施难以程度制订了分步实施计划。

1、宣贯培训和制度修编、系统建设三项工作同时推行

步骤模板确立后，各专业小组牵头负责本方向步骤宣贯和培训工作，采取现场集中培训、远程答疑和支持等方法，将步骤模板在省企业层面和21个地市局进行宣贯。在步骤固化以后，各专业小组还要负责做好步骤日常维护、监控和优化等工作，形成常态工作机制。

在步骤模板下发和宣贯同时，各专业小组还要负责和步骤相对应制度体系建设和完善工作，首先梳理出步骤再造之前制度，然后依据步骤模板对制度进行修改和编制，使得制度系统和新步骤体系相符合。

步骤“上下贯通左右协同”离不开信息系统支持，所以，在各专业小组提出系统需求基础上，信息部牵头组织了系统建设工作，使得步骤运行愈加通畅和高效。

2、全方面落实实施，先固化后优化

如前所言，此次步骤再造工作是全省企业范围内，因为各个基层单位可能有不一样客观条件，步骤在实施和细化过程中难免会碰到困难。所以，省企业明确提出“全方面落实实施，先固化后优化”要求，要求切实根据步骤明确步骤、步骤和要求实施。实施过程中碰到困难，假如是主观原因，必需转变思确观念、改变自己工作方法方法，满足新步骤要求。假如是客观原因，则要推行审批手续，说清楚原因，制订好处理方法和完成期限，由上级对口部门来审批。

而且，步骤固化不能等抵达成最完美时候才推广应用，那只是理想做法，并不切合实际。有步骤是需要实践来检验，也就是说要经过实际利用后才能够发觉其优劣和需要改善地方。企业要求必需先固化下来，也即待这套步骤应用一段时间后，各专业部门再依据各单位提出意见提议去优化完善。分阶段分步实施

570个步骤模板确立后，企业依据这些步骤本身难易程度，和考虑到各基层单位实际情况，将步骤推广实施工作分成了四个阶段：三个月速效实施步骤，六个月完成实施步骤，十二个月完成实施步骤及两年完成实施步骤。其中，570个步骤中214个步骤将在3个月内，172个步骤在6个月内，162个步骤将在1年内，22个步骤在2年内实施完成。经过步骤分阶段实施，既减轻了各部门工作压力，也使得她们在稳步推行新步骤过程中，能够立即总结经验，为下一阶段步骤实施打下扎实基础。

经过在诊疗分析阶段有效组织，能力设计阶段全员参与和推广实施阶段分步计划，现在该企业已经比较成功地完成了3个月及六个月步骤实施，后续工作正在稳步推行之中。步骤再造（BPR）

VS

步骤优化(BPI)

VS步骤梳理/12/31

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作者：李华

关键字：步骤再造

步骤优化

步骤梳理

你假如问企业老板：“步骤再造”和“整合/步骤优化”，你选哪个？假如光说好处，老板肯定会选前者；假如同时也说明前者风险比后者大，两害权衡，取其轻。

管理工具和方法不是管理学家发明发明，只是把管理实践经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就含有管理实践经验，不能盲目地迷信新管理工具和方法，假如不和企业实际情况有机结合，管理工具和方法可能还不如原有管理经验。

做过企业管理人全部知道，步骤和绩效考评是企业短期目标关键保障，搞得好，企业业务绩效提升很显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长久目标关键保障，是企业制订业务选择和经营策略，下面我就说说企业步骤怎样管理，步骤怎样改善。

二十年前，我在联想，当初不知道什么叫步骤，不过当联想内部部门协作出现了一系列矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集全部经理级以上干部讨论制订了内部接口制度，实际上就是现在步骤。这是针对部门之间业务协作矛盾，梳理各个步骤，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备以后各部门参考实施，这是企业步骤管理实践原始写照。

进入二十一世纪，自从国外咨询企业进入中国，引进了很多管理新名词，被中国咨询企业盲目地照搬，向企业推崇，一时间“步骤再造”“BPR”成了最时髦名词。前很快，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“步骤再造”词语语境》：“近日，和一家中小企业信息主管交流了解到，用“步骤再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接收。”从语言中能看出她根本不知道什么企业管理，不知道步骤对企业关键性和危险性，重视名词远胜过实际。

现在部分咨询企业里从事管理咨询很多人，要么缺乏企业管理经验，要么在企业从事管理经历很浅，缺乏企业管理亲身感受，对企业了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，仿佛处理企业管理问题就跟吃饭一样轻易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“步骤再造”、“步骤优化”、“步骤梳理”到底有什么不一样，做到什么程度需要什么能力。

步骤再造（BusinessProcessRe-engineering,缩写简称BPR），指是企业对其所从事管理工作及作业程序进行重新设计和构建过程，步骤再造被誉为企业进行一场新管理。很多企业老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或想要提升自己竞争力，听到“步骤再造”是重新设计业务步骤，能极大地提升作业效率美妙小说，无不举手同意聘用咨询企业来实施根本更新作业步骤工作。这些把企业从小带大，身经百战、无比精明老板就没有冷静地仔细想想：聘用咨询顾问真正知道企业步骤管理吗？重新设计业务步骤，咨询顾问熟悉企业经营业务吗？假如，聘用咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，她们一定不知道企业步骤管理，仅知道步骤管理理论能够做教学培训，但不可能真刀真*地做企业步骤再造；假如咨询顾问在企业只呆1-3个月，极难全方面了解企业经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务步骤重新设计；所以说，很多声称能帮企业步骤再造咨询企业和咨询顾问全部是名不副实，她们不含有重新设计业务步骤能力。

步骤梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有作业步骤绘制成步骤图，步骤梳理就意味着帮助企业绘制步骤图。现在，95%打着步骤再造旗号咨询企业，包含做ERP软件企业全部是在做步骤梳理工作，ERP软件企业是在步骤梳理过后，配上一套软件。只能做步骤梳理原因是咨询企业和顾问不懂企业经营业务，无法根据业务规律提出改善效率意见，最多只能对步骤长短、审批步骤多少、和其它标杆企业差异提出意见，这些修改提议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提升效率。做过步骤再造企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务怎样盈利？怎样经过改动作业步骤提升效率？根本就不知道，只能听我们。

步骤优化是针对企业管理中问题，对业务步骤进行分析思索，为了改善企业成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率关键步骤进行改善和完善，不作整体步骤更新。企业作业步骤是长时间积累形成一套职员作业习惯，想快速地根当地更换企业全部些人作业习惯/步骤是很困难事，它已超出了步骤技术范围，是对职员习惯再造，不可能一蹴而就，大幅度变革不如局部改善，所以，针对关键性局部步骤优化是一个震动小、逐步改变职员习惯、轻易见效管理改善方法。在我管理咨询实践步骤案例中，充足证实了步骤优化对企业改善管理很有效。

你假如问企业老板：“步骤再造”和“整合/步骤优化”，你选哪个？假如光说好处，老板肯定会选前者；假如同时也说明前者风险比后者大，两害权衡，取其轻。估量老板选择后者。所以说老板喜爱和能做到是两码事，共产主义和中国特色社会主义不是一个概念，好听，能做到吗？做不到，才分步骤走。企业老板要是真明白这其中艰苦和风险就不会这么轻易地迎合“步骤再造”说法了。

学院派咨询顾问喜爱专业词藻，“步骤再造”比“整合”“步骤优化”牛多了。“飞越式变革”也一定比“渐进式改良”更牛，不过企业管理“破”和“立”之间孕育着极大风险，打坏了原有秩序轻易，建立起新秩序却极难，很可能原有秩序砸碎了，新秩序没建起来，你就害了企业。要是真为企业好，就不会轻易让她置身于风险之中，这也是做咨询顾问责任和道义。

我经验：“飞越式变革”几乎难以一次成功，而“渐进式改良”对企业却很实用，对管理水平提升和管理能力改善很有帮助。业务步骤优化需要几步？/4/26

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作者：佚名

业务步骤优化工作是一项系统而复杂工作，在决定进行步骤优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成步骤优化小组，对步骤优化工作进行分工，确定步骤优化实施计划。1.组建步骤优化组织。

业务步骤优化工作是一项系统而复杂工作，在决定进行步骤优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成步骤优化小组，对步骤优化工作进行分工，确定步骤优化实施计划。咨询顾问应对步骤优化小组组员进行步骤管理专业知识培训，确保小组组员掌握步骤梳理、步骤分析、步骤设计、步骤图绘制、步骤说明文件编制和步骤实施等专业知识和技能。2.步骤调研。

步骤优化小组应首先对企业现有业务步骤进行系统、全方面调研，分析现有步骤存在问题，确定步骤优化后要达成目标。通常制造型企业业务步骤有数百个之多，这些步骤分布在各个部门内部、部门之间和企业和用户及供给商之间，同时，因为企业原有业务步骤不明确性，同一业务实施者对步骤描述也存在着差异，这就使得对步骤梳理工作变得更为复杂。3.步骤梳理。

对现有业务步骤进行调研后应进行步骤梳理，步骤梳理往往有着庞大工作量，其结果通常包含一系列步骤文档，包含业务步骤图、步骤说明文件等。步骤梳理工作本身价值在于对企业现有步骤全方面了解和实现业务操作可视化和标准化，同时，应明确现有业务步骤运作效率和效果，找出这些步骤存在问题，从而为后续步骤优化工作奠定基础。4.步骤分析。

对现有步骤进行梳理后应进行分析，清楚原有步骤关键节点和实施过程，找出原有步骤问题所在，并考查优化过程中可能包含部门。同时，应征求步骤包含各岗位职员意见，说明原步骤有哪些弊端，新步骤应怎样设计使之含有可操作性。5.设计新步骤。

经过步骤分析后，依据设定目标和步骤优化标准，改善原有步骤或重新设计新步骤，简化或合并非增值步骤，降低或剔除反复、无须要步骤，构建新步骤模型。新步骤模型构建后应和IT技术相结合，使软硬件和企业实际管理运行结合起来，并将新步骤固化到企业IT系统中，如ERP或OA系统，使步骤信息能经过IT技术立即汇总、处理、传输，这是业务步骤优化过程中一个很关键步骤。6.评价新步骤。

依据设定目标和企业现实条件，对优化设计后新步骤进行评定，关键是针对新步骤进行使用效率和最终效果评定，即“双效”评定。7.步骤实施和连续改善。业务步骤经过“双效”评定后，应该进行步骤运行实施，在实施业务步骤过程中，应进行总结完善、连续改善，也就是说，步骤优化是一个动态循环过程，步骤分析、步骤设计、步骤评价、步骤实施、步骤改善再进入下一次分析、设计、评价、实施、改善，也是一个动态自我完善机制。业务步骤和管理体系整合/4/26

起源：互联网

作者：佚名

设计和实施统一管好企业中两张"大皮"然而，实现了上述三个统一以后，"几张皮"就能确保合为"一张皮"了吗？不一定！

假如将企业一套业务步骤管理体系比方为"一张皮"，那么很多企业往往全部同时存着"几张皮"，而且这"几张皮"之间还相互脱节和不一致。

一个步骤"一张皮"多个步骤"多张皮"很多企业全部建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多步骤。但ISO9001并不是企业管理全部，所以企业还会依据多种管理需要建立诸如企业内控体系、供给链管理体系、设备维护管体系等等。同时，为了连续提升竞争能力，企业还会不停地吸纳和应用多种新管理理念和方法，这些理念和方法引进通常全部以项目实施形式展开，并伴随项目标结束而给企业留下一套套新管理步骤，也就是所谓一张张"皮"。

曾经有一个企业采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组两份业务步骤文件，这两份文件对供给商评定提出了完全不一样操作要求；还有一个企业发货部门在供给链改善项目组要求下改变了发货步骤提升了效率，但因为忘了提请修改ISO9001程序文件而在此步骤上被评为不合格项。这些现象，充足表现了企业内部管理体系中"几张皮"存在及它们之间脱节甚至是冲突。

处理"多张皮"须实现企业内部步骤统一。实际上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业业务步骤全部只能有一套，企业业务人员在工作时只要严格根据这套步骤中所要求要求开展工作即能够满足全部管理体系要求。也就是说这"几张