跨国经营策略课件

跨国经营策略

第一节企业经营的国际化趋势一、跨国经营与跨国公司跨国经营是一个十分宽泛的概念，英文翻译为InternationalBusiness，即国际商务。圣·托马斯大学跨国经营学科系主任KarenGulliver定义：所谓跨国经营（InternationalBusiness），就是毫不留情的市场力量所造成的结果，而其中最重要就是“毫不留情”这个词。正是这种毫不留情的力量使得货物、服务、资本、人员、思想、信息在跨国界流动.跨国经营绝不仅仅意味着销售额，并非有好的价格就可以从事跨国经营。跨国经营就是全球贸易，它的力量比任何一个国家都要大，而且国际市场的力量是永远不能控制的，更不可能找到一个永远都能成功的战略。企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。跨国经营的发展一般经历了如下几个阶段:（一）产品出口阶段跨国经营的起步阶段。经营方针立足于国内，仅通过出口产品间接地接触国际市场，其目的在于将产品打入国际市场。（二）国外销售阶段企业直接在国外设立销售机构，主动地、直接地同国外消费者打交道，但商品生产仍国内进行。这两个阶段都属于商品输出阶段。目录（三）国外投资阶段企业直接在国外投资办厂，把一部分产品的生产转向国外，使生产和销售一体化。（四）跨国公司阶段随着国际投资和国际合作的发展，产生了跨国公司。它是跨国经营的一种高级形式。关于跨国公司的定义，各国学者有不同的理解和认识。一些学者采用结构标准来界定跨国公司，即根据地区分布、生产或服务设施、所有权等标准来界定跨国公司。还有些学者根据行为标准对跨国公司加以规定，笔者认为，过于严格的定义和过于宽泛的定义都不利于集中研究问题，不利于说明和考察跨国公司这一经济现象的本质特征，更不利于跨国公司的发展尤其是发展中国家跨国公司的发展。

跨国公司的定义概括为：若干分布在不同国家的各自具有独立法人地位的公司，具有一致的政策和共同的战略，共享资源，共担责任，通过股权纽带组成的跨国界的企业联合体。跨国公司的主要特征概括如下：1．跨国公司必须在其基地所在国以外拥有或控制生产或服务设施，这些生产或服务设施通常采用公司制。2．母公司通过股权为纽带对国外的子公司实施控制。3．跨国公司的母公司和各子公司共享资源，共担风险。4．跨国公司具有一致的政策和共同的战略，各子公司在一个决策体系下运营。5．跨国公司的资产所有权形式不受限制。二、跨国经营的动因与对外直接投资理论（一）跨国经营的一般性动因企业的经营目标是追求企业价值的最大化。企业由小到大，由在国内经营到跨国经营的发展过程，都是围绕这一目标的实现。据美国国家外贸委员会对其具有跨国经营业务的成员企业做的一项调查表明，这些企业参与跨国经营的最主要原因和动机是：跨越关税和进口壁垒与管制；降低关税和消除高额运输成本；获取和利用当地原材料，利用廉价生产要素；获取东道国政府的鼓励与优惠；遇见到国外市场扩大的潜在机会；控制特种产品的制造质量；跟随国外顾客需要；追随国外技术、设计与营销技能；参与国外基础设施工程投标；获取规模经济效益；分散经营风险。目录目录（二）跨国公司对外直接投资理论

1．垄断优势与寡占反应理论垄断优势理论是最早研究对外直接投资的理论。1960年斯蒂芬·海默总结出企业对外直接投资的两个条件：一是企业必须拥有垄断优势，以抵消在与当地企业竞争中的不利因素；二是不完全市场的存在，使企业拥有和保持这种优势。金德尔伯格进一步将市场不完全作为企业对外直接投资的决定因素，并列出四种类型：产品市场不完全/要素市场不完全/在企业规模经济和外部经济上的不完全竞争/政府政策造成的市场扭曲。海默和金德尔伯格的贡献在于较好地解释了对外直接投资的动机和条件，是研究对外直接投资最早和最有影响的独立理论。寡占反应理论，这种理论是尼克博克提出的。把对外直接投资区分为两类：进攻性投资和防御性投资。对防御性投资用寡占反应论来解释。所谓寡占反应就是由少数几家大企业构成的行业中，由于每一家企业的任何行动都会影响到其他几家企业，因此任何一个大企业都对其他几家企业的行动很敏感，并针对某一企业率先采取的行动而随后纷纷采取类似的行动。防御性投资的另一种解释是寻求知识，即通过对外直接投资获取某一竞争性因素的优势，如改进管理、技术、产品等，其途径就是兼并国外某一拥有这些优势的企业。此外，跟随客户也是防御性投资的一种解释。尤其在服务性行业如金融、保险、咨询、广告代理、律师事务所、会计事务所等，2．产品生命周期理论这种理论是哈佛大学雷蒙德·维农提出来的，其显著特点是把对外投资与对外贸易结合在一起。维农研究认为，企业所生产的产品按生产技术可分为创新、成熟和标准化三个时期，各时期企业对外直接投资和产品进出口变化呈现出一定的规律性。开发阶段，企业具有产品和技术优势，不仅供应国内市场，也享有出口垄断地位。成熟阶段，技术比较成熟，国内生产能力日益扩大，市场日趋饱和，其他发达国家会出现对这种产品的需求，这时企业必须出口。标准化阶段,市场竞争转向以生产成本为基础价格竞争，企业的跨国直接投资将向一些欠发达国家转移，以期获得分布于不同国家的区位优势。3．内部化理论主张这种理论的是英国学者巴克利\卡森和加拿大经济学家拉格曼.其思想基础溯源于3O年代美国学者科斯著名的交易费用理论。把市场分为两类：一类是存在于跨国公司之外，受供求关系影响和价值规律作用的外部市场；一类是存在于跨国公司内部的市场，是为公司整体利益服务，不受供求关系影响，通过转移价格来运转的。外部市场通常是不完全的，存在许多不确定因素，交易成本较大。更重要的是中间产品市场的不完全竞争致使企业很难利用外部市场有效地开展经营活动，获取满意的收益。这些都促使企业将这些中间产品在其组织体系内实行内部转移．即把交易纳入一个更大企业的内部来进行，从而节省交易费用，避免外部市场不完全带来的风险。从而导致跨国公司产生并迅速发展。目录4．区位理论这种理论由沃尔特、艾萨德等提出，认为企业对外直接投资是为了获取区位优势。影响企业投资的区位优势因素主要有：（1）生产要素。（2）市场距离。（3）贸易壁垒。（4）经营环境。5．折衷理论1997年，约翰·邓宁提出了国际生产折衷理论。其理论的核心是三优势模式，即所有权优势、内部化优势和区位优势。认为只有具备这三个优势，才完全具备了对外直接投资的条件。所有权优势是指企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。区位优势是指特定国家或地区存在的阻碍出口而不得不选择直接投资，或者选择直接投资比出口更有利的各种因素。

三、跨国经营的发展趋势（一）跨国公司日益大型化（二）对外直接投资增长迅速（三）发展中国家跨国公司逐渐兴起四、中国企业跨国直接投资的发展轨迹及原因分析我国企业的跨国经营始于1979年，起步较晚，但发展迅速。起发展过程，大体可以分为三个阶段：第一阶段：（1979～1985年）:跨国直接投资的起始阶段:规模较小;投资领域主要集中在承包建筑工程、咨询和服务业，机械加工制造业较少;参与者主要是专业外贸公司和部分省、市的国际经济技术合作公司。第二阶段（1986～1990年）:对外投资的参与主体已由专业外贸公司和省、市国际经济技术合作公司向大中型生产企业、企业集团、国际信托投资公司、科研机构扩展。第三阶段（1991～1993年）。中国对外直接投资迅速发展时期。中国跨国直接投资的繁荣时期将在2010年左右到来。（一）发展中显现的特点1．单项投资规模相对较小。2．投资领域不断扩展。3．投资区域逐渐由发展中国家向发达国家延伸。4．投资主体呈多元化。5．投资形式以合资为主，出资方式以实物为主。思考:1.我国企业进入国际市场时的一些共同的行为特征是什么?2.中国企业对外直接投资的主体主要分哪五类?（二）我国企业跨国直接投资的主要动因有：

1．寻求和占有更广阔的国外市场。在这个动因推动下具体又分几种情况：（1）保持原有市场和扩大新市场。（2）开辟国外市场，为国内趋于饱和的产品寻求出路。(3）一些技术实力强的科技开发公司，限于科技产品更新快的压力，国内市场成长又较慢，于是将目光转向国外，通过直接投资转移其技术优势。（4）还有一些中国企业以设备等实物投资，带动国内设备的出口，进而又带动设备的零部件、技术和技术劳务的出口。

2．开发经营资源。一类是开条采取得国外的自然资源，这样可以直接控制资源来源，提供稳定的供应。另一类是吸收引进国外技术和信息资源。一些企业通过在海外设立子公司或其他机构，为国内提供各种国际经济技术信息服务。3．追求更高的投资效率。4．寻找新的经营机会。5．利用国外资金。

第二节跨国经营战略选择一、跨国经营的战略目标选择

1．资源导向型。跨国经营是为了取得本国所短缺的各种自然资源，如石油、矿产品等，以获取较廉价而供应稳定的资源。2．市场导向型。即为保护和扩大原有国外市场或开辟新的国外市场而进行的对外直接投资活动，包括产品市场导向和服务市场导向两种模式。3．生产要素导向型。通过把劳动密集型产品的生产转移到劳动力富裕而价格低廉的国家或地区去，从而获取在国际市场竞争中的低成本优势。4．技术与管理导向型。为了取得技术与管理等知识资产而在外国进行的经营活动。结论:我国企业在选择上述目标模式时，要从我国的实际出发，进行具体分析。总的来说，我国企业应重点选择产品市场导向模式和必要的资源导向模式，适当考虑技术管理导向模式，至于生产要素导向模式，可在今后探索，目前条件不成熟。二、跨国经营的区域战略选择区域战略选择的基本原则是“因地制宜，发挥优势”。美国公司出于获取最大利润的动机，其模式是美国---发达国家---发展中国家。日本公司的模式是日本---发展中国家---发达国家，其选择是出于要占领更多的海外市场的动机。我国企业跨国经营区域战略的选择应结合战略目标模式和企业自身的优势来选择。对于产品市场导向模式，应以发展中国家为主，然后逐步向发达国家发展.对于产品市场导向模式，应以发展中国家为主，然后逐步向发达国家发展。对于资源导向模式，应当是选择资源丰富、投资环境较好的国家。如林业资源开发可以以美国、加拿大为主，矿产资源开发以澳大利亚为主。对于技术与管理导向模式，应选择欧、美和日本等发达国家，在这些国家和地区投资建立子公司，可以学到更多的管理经验。三、跨国经营的行业战略选择中国海外企业在从事对外投资经营过程中，行业范围不断扩大。（1）贸易与制造业应作为今后相当一段时间内优先开发的对外直接投资重点。(2）对海外资源开发投资我国应谨慎从事。(3）对于服务性行业应选择我国拥有经营优势和传统技术的行业。如航运、中医中药、餐饮、承包工程等。（4）关于经营多样化问题，我国的海外企业规模较小，管理经验不足，不宜在行业方面过于多样化。一般应以一业为主，适当多样经营为好。四、跨国公司所有权结构的战略选择跨国公司对海外子公司拥有股权多少的形式不外四种：一是独资开办的子公司；二是合资开办的子公司；三是非股权安排，即合同参与，四是与国外跨国公司联盟。跨国公司海外子公司的所有权结构选择，是一项重要的跨国经营战略决策，它取决于多种因素。（1）公司在资金、技术、产品、销售、管理等方面的所具有的优势。（2）公司全球总体战略实施控制的紧密程度。（3）东道国的法律与政策。（4）当地合伙人的态度。（5）成本与收益分析。（6）公司决策者的偏好。

五、进入市场战略选择（一）进入的时序与速度。可以有两种基本方式：一是全过程一步到位，一是按市场渐进关系分步进入。前者一般适用于竞争优势突出并有较大风险承受能力的企业；后者适用于竞争实力，风险承受能力较弱的企业。我国大多数企业跨国经营宜采用后一种方式，即用选定的产品市场出口----在当地建立销售分公司----扩大投资，建立装配及储运系统-----再投资，把部分或全部中间生产环节转移到目标国家和地区。

（二）进入的方式。作为企业组织系统在海外延伸的子公司的建立途径，也有两种基本选择：一是创建新企业；二是收购、兼并当地企业。前者适用于我国大多数外汇资金不太丰裕或者力图按照自己的经营方针实施跨国发展其经营活动的企业。后者能以最快的速度完成对目标市场的进入，减少障碍和风险，获得技术和管理经验，但一次性投入资金较大。我国只有少部分实力雄厚的大型企业适宜采用。

第三节跨国公司的经营方式

企业跨国经营的方式多种多样,主要有：产品出口、非股权经营和股权经营（对外直接投资）三种类型。一、产品或劳务出口特点是风险小、成本低、简便易行主要途径有：（1）直接将企业产品卖给国外的顾客，包括最终用户和中间机构。（2）利用国外代销商或经销商。（3）设立本企业的驻外办事处。（4）建立国外营销子公司。

二、许可证贸易是专利权所有人或商标所有人或专有技术所有人作为许可方（licensor）向被许可方（licensee）授予某项权利，允许其按许可方拥有的技术实施，制造、销售该技术项下的产品，并由被许可方支付一定数额的报酬。(一）许可贸易的基本类型专利许可、商标许可和专有技术转让（许可）。进行许可证贸易时，双方要签定许可证协议，许可证协议主要有以下四种：

1．独占许可证（ExclusiveLicense）

2．排他许可征（SoleLicense）3．普通许可证（SimpleLicense4．可转售的许可证（Sub-License5.还有一种双方以价值相当的技术互惠互换的交换许可证，亦称交叉许可证（CrossLicense）。对不同类型的许可证，许可人索取的技术使用报酬也有所不同。在实际业务中，具体采用哪一种类型的许可证，主要取决于潜在市场的容量、技术的性质以及双方当事人的意图。（二）许可证贸易的特点

1．优点是：（1）可使跨国经营企业避开关税、运费及竞争等不利因素，能较容易地进入国际市场和占领国际市场。（2）企业无需进行生产和营销方面的大量投资。（3）企业向外国提供先进技术易得到东道国的批准。

2．许可证贸易的缺点是：（1）当许可证协议终止后，被许可方可能成为本企业的竞争对手，使许可方丧失技术垄断。（2）许可证贸易所取得的收益往往较直接出口产品或海外直接投资所得收益相差很远。（3）许可证的卖方通常不能参与经营管理买方企业，容易造成产品质量的失控，直接关系到卖方的技术和商标的信誉

三、合同安排

1．制造合同。跨国公司与国外生产企业签定合同，由跨国公司向国外企业提供定单和生产技术，由国外企业进行生产活动。

2．管理合同。跨国公司只提供管理服务不投资，通过管理合同安排，收取管理费的一种形式。

3．工程项目合同。是一种出口货物与劳务的混合体。

4．交钥匙项目合同。由跨国公司承担全部设计、施工、安装、试车活动。

四．独资经营独资经营方式是指跨国企业在某东道国直接投资、独自开办企业并进行经营管理活动的方式。在实践中，一个企业95%以上的股权为另一个企业所拥有时，也被视为是后者的独资子公司。优点是：由于独资经营的跨国公司拥有对公司经营活动的全部决策权和控制权，有利于贯彻卡公司的全球发展战略和经营管理方法，有利于技术与经营方式的保密，保证产品质量和信誉，并可获得全部利润。缺点是:所需投资额大，政治风险与经济风箱都较高，且往往不受发展中国家政府和人民的欢迎。建立形式:创建和收购两种形式。收购方式的优点有：第一、可以迅速进入该国，并获取生产经营基地；第二、可充分利用原有东道国企业的资源和优势；第三、可迅速扩充企业产品种类和经营范围，有利于开拓市场；第四、减少企业对外直接投资的数额，用较低价格买到生产经营必需的资产；第五，容易获得资金融通的便利。缺点有：第一、被收购企业资产的评估很准确，收购方式与被收购方式对资产的估价差距过大。第二、被收购企业原有模式不适应跨国经营企业的要求，按跨国经营企业的要求进行调整、改革的阻力大、费用高。第三、被收购企业的地理位置和规模对跨国经营企业有所限制。第四，受原有的契约和传统关系的束缚。跨国公司在选择收购与创建方式应考虑的因素是：（1）两种方式的优缺点是最需考虑的因素，但并非是唯一因素。（2）外部环境因素。

五、合资经营（一）基本特征

1．企业的投资者至少来自两个或更多国家或地区。

2．组建的合资企业有东道国国籍的法人地位，是一个独立的经济实体，并以资产为纽带将各方连接起来组成的新企业

3．各方提供先进、设备和知识产权以建立合资经营企业的独立资产。资产都折算成一定股份，并按股权份额分享利润，分担亏损。

4．根据协议，合同，章程，建立合资经营企业的管理组织机构，共同管理企业。（二）合资经营方式主要的优点有：

1．对跨国经营企业来说:（1）更容易进入东道国，能减少或避免政治风险；（2）合资经营企业除享受对外资的某些优惠外，可以获得国民待遇；（3）可以利用东道国当地合伙者与政府及社会各界的公共关系，取得企业生产经营所需的各种资源，顺利开展各种经济业务活动；（4）台资企业生产的产品往往是东道国进口替代的产品和紧缺的产品，具有稳定的销售市场，能给投资者带来长期、稳定的、丰厚的利润。2．对于东道国:（1）可弥补东道国资金不足，且不增加国家债务担；（2）东道国参一般可用厂房、现存设备、场地使用权作为资本投入，（3）能使双方关心投资项目，加强各方的通力合作和协调配，把合资企业的更有成效；（4）可以引进外国的先进技术，加快国内技术进步；（5）可以学习发达国家企业实行的现代化管理方法、技能、经验(6）合资企业的产品出口，外国投资者比较积极主动；（7）有利于扩大东道国劳动就业的机会，同时也促进了东道国劳动者素质的提高。（8）促进了东道国经济发展。六、合作经营（一）特征1．各方投资可以是现金、有形资产和无形资产。2．投资者不折算成股本，对各方投资大小及所占比例也无限制性规定。3．合作经营企业通常是松散的联合体，不具有东道国的法人地位。

4．合作经营企业的管理往往不是共同管理，而是以一方为主、其它方协助的管理模式。5．可以先分利，然后由合作各方分别按税法规定交纳所得税。6．合作经营企业合作期满后不再分割剩余资产，剩余资产一般归东道国投资方所有，或者按合同规定处理。（二）合作经营方式的优点1．各方投资比较灵活，2．外国合营者十分关注投资的回收，总希望在有效期内或提前收回其全部投资。3．合作经营的审批手续比合作经营简便。跨国公司生产经营方式发生了极大的变化，主要呈以下趋势：（1）采用新的投资方式。（2）对外直接投资的内容或手段由单纯资金投入向全部要素多元化集成整合方向发展。（3）跨国公司母国不仅有发达国家，而且有发展中国家和社会主义国家。（4）跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中心主义转向以母国中心为主、地区中心或国别中心为辅方向发展。（5）跨国公司市场战略是向“新兴市场”拓展和渗透。

第四节跨国公司的组织与控制1．低级形式的组织结构。通常采取在总公司下设一个出口部的组织形式，全面负责对外业务。2．发达形式的组织结构，即国际事业部组织结构。在总公司下设一个国际事业部，代表总部管理、协调本公司所有的国际业务，并直接对总经理负责。3．高级形式的组织结构，亦称全球性组织结构。即由企业总部从全球的角度协调整个企业的生产与销售，统一安排资金，统一分配利润。具体包括按产品、地区、职能3种分部形式。一、跨国公司各种组织结构类型及其特点（一）国际业务部组织结构特点:在母公司国内组织结构中增设一个“国际业务部”，由国际经营管理方面的专家或有经验的人员组成，优点是：①在企业内部建立了正规的管理和沟通协调国际业务的机制，使国际业务管理走上规化的轨道；②协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩提高；③进行资源的综合调配，各子公司之间可以实现货物与劳务的转移，统一筹措资金共享国际市场信息等。缺点是：不利于两个部门互相支持和协调,也不利于在统一的战略目标下进行公司资源的整体优化配置。适合:从事全球性生产经营不久，产品标准化，地区分布不广的中小型跨国公司。（二）全球性职能组织结构特点:是以管理的职能分工为基础，设立一些全球性的职能部门，各部门由一名副总经理分工领导，负责各自领域内的所有国内外业务。优点是：有利干提高职能部门工作的专业化水平；减少管理层次，避免机构与人员重叠；有利于公司的统一成本核算和利润考核。缺点是：公司上层权力集中，不利于调动基层单位的积极性，各部门之间横向协调性差；各部门的业务与背景不同，易滋生本位主义，不利于公司战略全面实施；也不利于地区间的合作和多样化生产经营。适合于产品系列不多，顾客需求特征相近的中小型跨国公司。（三）全球性产品组织结构特点:是以公司主要产品的种类及其相关服务的特征为基础，以成果为中心，设立若干产品部的分权式组织结构。优点是：强调产品生产和销售的统一规划；有利于按顾客需求和产品寿命周期不同阶段改造和开发新产品；恰当的分权制使各部门领导人提高了主动性；有利于培养和锻炼部门负责人的综合管理能力。缺点是：不利于公司对长期投资、市场开发、资源配置、利润分配等全局性问题进行集中统一计划和决策；加重了公司内部协调工作的困难；还会因各部门自成体系而造成人、财、物的浪费。适合于具有全球性生产经营经验，产品多样化，从事大量研究开发工作的跨国公司。

（四）全球性区域组织结构优点是：加强区域内各职能部门和子公司的联系，减少公司总部协调和管理全球性生产经营的工作量；能更好地针对区域内经营环境的变化，改变产品生产和销售方式；有利于利用区域内国家的丰富资源和优惠条件。缺点是：容易助长地区本位主义，忽视公司的全球战略目标；不利于公司产品、技术、资金等要素在区域内调配流动；增加了管理层次，会造成机构重叠。适合于产品成熟、地理分布广、目标市场环境因素对产品销售具有重要意义的跨国公司。

（五）全球混合结构优点是：有利于企业根据特殊需要和业务重点。选择采用不同的组织结构，灵活性强，且可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整；其缺点是组织结构不规范，容易造成管理上的混乱；所设各部门之间差异很大，不利于协调与合作，也不利于在全球树立完整的公司形象。该形式较适合于产品系列化、顾客群的需求特征强、或处于过度调整阶段的跨国公司。（六）矩阵式组织结构优点是：有利于促进各部门，各层次经理之间的合作与协调；有利于把产品的生产、销售与各地区的经营环境因素综合起来考虑；有较强的系统应变能力和较大的稳定性。缺点是：每个子公司都同时接受来自两个或三个部门的领导，不仅容易降低工作效率，一旦协调不当，就可能使经理们之间产生矛盾和分歧，影响公司的总体战略，造成了机构庞大，运行成本高适合于产品个、多样化、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司二、跨国企业的组织控制（一）正确处理集权与分权问题从理论上说，跨国公司的内部管理体制主要有3种可供选择：（1）以跨国公司为中心的内部管理体制，即一切跨国经营的大政方针，战略决策、发展规划，策略措施都由公司总部统一决策。（2）多元中心的内部管理体制，是一种以子公司为中心的