综合项目管理标准体系

项目方法项目实施方法xxx着眼于未来几年业务发展需要，以本期需求实现为目标。在项目整体设计上要含有前瞻性、扩展性，以满足新产品上线、新合作伙伴快速接入。本项目实施要结合xxx华南电销中心开展来进行，从现在需求及调研情况来看，本项目实施要分为四个步骤进行实施。项目采取迭代式开发方法来进行，每个阶段实施策略全部有需求调研、系统设计、开发、测试及上线过程。项目实施标准权责挂钩标准项目参与方如对某个事件、方法、判定有决议权，则该方负担由此决议造成结果和失误之责任。职责书面化标准对较关键职责或权利，均应以书面方法向项目机构表示，不以书面方法表示职责能够看成不关键职责。项目实施方法鉴于xxx企业长久项目实践经验，我们认为本项目标实施应该遵照以下方法：目标明确、分步实施依据项目标需求，制订明确、可达实施目标，而且结合现有业务状态和IT资源，分步骤实施。严格而完善质量确保体系项目实施过程是一个集需求分析、系统对接、开发、测试、试运行、维护等全过程综合质量确保体系。我们在此项目标实施过程中，从以下多个方面来确保项目标实施质量：明确项目管理目标准期完成项目；用户需求得到确定和实现；妥善处理用户需求变动；项目成本控制在计划之内；顺利实施系统配置管理；确保对第三方产品或服务控制和协作。全过程项目监控制订项目计划，提交给xxx保险股份进行确定，确保xxx保险股份能够正确、完整掌握项目进度；依项目计划对项目工作进行监控，并跟踪项目进度，进行必需里程碑检验；任何一方向对方提交文档，另一方必需严格根据双方约定在要求时间内确定并签收，以利项目顺利进行。有效日常沟通机制项目组日常管理沟通形式是多个多样，有书面和口头两种形式；项目组口头沟通包含会议、评审、日常接触和讨论等，这一方法简单有效；书面沟通包含会议统计、阶段汇报、问题汇报、测试汇报，工作表等方法，为项目组管理沟通及达成一致意见备忘录。项目组开展日常管理活动包含（详见“沟通程序”）：周例会阶段例会临时会议会议纪要项目工作汇报项目状态汇报任务分配和跟踪表人员管理问题管理应用开发管理规范阶段规范交付文档计划阶段需求调研需求规格说明书

系统总体架构说明书需求分析需求确定系统总体方案设计开发阶段设计数据库设计数据库设计说明书应用系统概要设计应用系统概要设计说明书应用系统具体设计应用系统具体设计说明书数据交换平台概要设计数据交换平台概要设计说明书数据交换平台具体设计数据交换平台具体设计说明书统计分析报表设计统计分析报表设计说明书开发应用系统程序开发及单元测试程序数据交换平台开发及单元测试程序报表开发及单元测试程序测试集成测试方案制订集成测试方案集成测试计划集成测试计划集成测试案例编写集成测试案例测试测试实施BUG修改集成测试汇报验收阶段用户验收方案制订用户验收方案用户验收用户验收汇报推广阶段数据准备系统上线汇报

用户操作手册上线试运行用户操作培训项目进度管理项目过程管理为确保项目按时保质完成，必需控制任务和跟踪里程碑。项目经理和各组责任人依据项目特点、用户需求、识别风险、可能存在限制安排项目进度；在项目实施过程中定时对所属范围内项目进展情况进行监控，识别和分析实际进展和计划偏差原因，采取纠正方法进行调整，必需时进行正式计划变更。项目进度管理能够经过以下方法完成：进度信息搜集和汇总：每七天五下午项目经理搜集项目组员任务完成情况，召开项目周例会分析工作进展，汇总形成汇报提交给PMO(项目管理部)。进度状态分析：PMO组织每七天一定时管理例会，xxx项目责任人、xxx项目责任人共同参与，系统地分析整体项目标进度状态，将实际结果和计划结果进行比较，分析里程碑各项任务是否存在偏差，里程碑是否可按预期完成，现存问题和根本原因，共同探讨处理方案，为本周工作做总结安排。处理偏差：当实际结果偏离了原来计划和目标，项目经理需要依据进度状态分析结果处理偏差，必需时调整计划和目标。从呼叫中心整体项目实施过程来看，极少项目是完全根据计划来进行，因为再好计划也不能完全预见全部问题，软件联调，运行商线路，供给商到货等不可控原因，均会造成计划延后，所以预先制订出对策，立即调整工作计划就很关键，不过调整必需合理，xxx承诺调整后计划必需得到xxx和xxx两方面共同确定后才可生效。项目过程异常管理当系统项目建设因外部系统原因造成项目时程延长，或因甲方其它原因造成项目被迫中止，从而深入形成项目计划被迫延长或中止，造成xxx成本大幅度增加，对此，xxx应该依据延长不一样程度给予赔偿，具体赔偿处理措施请参见本项目协议正本中相关部分约定。当项目因外部系统原因造成项目进度异常时，xxx项目经理负责和xxx进行有效沟通、商议，许可对项目计划（包含项目集成实施计划）进行有效、合理调整。项目异常即包含项目时程延长，也包含项目时程缩短和中止.当因外部原因造成项目时程必需缩短时，xxx应该调整原有项目计划和项目集成实施计划同时，和xxx协商对本项目需求能进行淘汰，以适应实际需要。项目过程风险控制管理项目过程风险控制经过定时和不定时监督和测量项目实施情况，发觉项目存在偏差，方便采取必需纠正和预防方法，确保项目组能按时、保质完成项目目标。在本项目中，问题和风险管理活动将遵照下面标准：在项目标开始明确问题和风险管理策略，制订出问题和风险管理计划；从项目开始就组织全部各类相关人员集体讨论、进行风险分析确定潜在风险，更新风险列表，并在定时项目状态评定中更新；分析风险，发觉风险分为二大类：管理风险和技术风险。项目应强调在制订计划、安排任务时要优先处理项目中技术风险，并在精化阶段把全部重大技术风险处理掉；而各类管理风险则经过管理工作来处理；当风险发生时，风险就成为了问题，引发问题管理过程后，根据问题管理计划确定步骤进行处理；在定时状态评定和不定时问题更新后，跟踪问题处理，进行问题跟踪。在本项目实施过程中，具体风险管理活动包含：识别出潜在风险；（包含系统对接，城际专线、中继线路、硬件到货路途故障、管理实施人员辞离、首次上线失败、保监政策原因等多个）分析并确定其优先级；确定风险对策；连续检验评定风险；立即更新风险列表；。项目质量管理质量管理是xxx企业战略关键xxx管理层一直亲密关注企业质量体系建设和运行情况，并确保和提供体系运行必需资金和人力等资源。专业化队伍xxx企业为确保质量管理愈加到位、有效，建立了一支专职队伍从事质量管理。她们全部含有多年项目实施经验和项目管理经验，含有项目经理管理资质。独立质量确保员SQAxxx企业设置了SQA角色，她们直接向企业CQO汇报，独立于项目组之外，不接收项目经理领导。独立审核人员才能确保审核工作客观性和有效性。良好组织气氛经过长久连续不停地进行质量管理体系建设、培训、宣传及推广，现在，xxx企业已经在整个企业范围内营造了一个良好质量管理气氛。这些气氛关键表现在：系统培训，新职员必需接收系统质量管理体系培训才能上岗，确保质量管理在企业内良好继承性；良好实施气氛，按步骤办事已经深入到每个职员心中，已形成按企业步骤标准实施习惯，能够认真落实企业质量意识；主动连续改善意识，很多企业职员已养成质量管理连续改善意识，能主动参与质量改善中；沟通程序平滑且顺畅沟通，是项目实施前提。我们将在项目实施过程中采取以下方法保持项目组内部、项目组和xxx之间无缝交流。周例会每七天五下午，由项目经理组织在现场双方项目组组员参与周例会。总结本周工作，形成《项目周状态汇报》。内容包含：项目进展情况，本周出现问题和处理措施，下周工作计划，下周任务分配。阶段例会每个实施阶段结束，项目管理组要组织阶段例会，并邀请xxx保险股份相关部门参与。例会内容：总结汇报阶段工作情况。由xxx保险股份提出项目意见书，项目组编写项目反馈意见书立即反馈意见。临时会议讨论临时出现问题和争议，寻求处理措施；审批相关人员提交汇报，讨论回复内容。会议纪要会议纪要是各方达成共识依据。项目实施阶段每次会议，全部由xxx企业用户服务专员将会议讨论内容整理成会议纪要，提交和会人员进行确定。项目工作汇报项目工作汇报分为项目工作周报和项目工作月报，项目工作周报在周例会上完成，并提交xxx企业和xxx股份相关部门，项目工作月报由项目管理组完成并提交xxx保险股份相关部门。内容包含：当期项目进展情况汇报，出现问题和处理措施，当期工作计划，当期任务分配等。项目状态汇报项目状态汇报，包含周状态汇报、阶段状态汇报用于汇报项目进展情况。周状态汇报总结上周出现问题和处理措施，本周工作计划，本周任务分配。项目周状态汇报，由项目经理每七天以例会或邮件形式汇报双方项目高层责任人。阶段总结汇报，包含阶段完成任务实际完成情况，总结工作中缺失和经验，为下阶段部署工作关键，并对阶段工作目标达成一致意见。阶段总结汇报由项目经理在项目标里程碑处，以阶段总结/开启会议或邮件方法，汇报双方项目高层责任人。任务分配和跟踪表项目组任务分配统计成份派表，用来明确人员分工和跟踪任务完成情况。任务分配和跟踪表由项目管理组统一制订，分发和回收，并报xxx保险股份相关部门立案。人员管理xxx企业确保项目组组员稳定性，项目组组员加入本项目后不再负责企业其它工作，确保承诺工时投入。意外情况下人员变动在合理时间内事先五个工作日通知xxx保险股份，经同意和项目经理同意后才可安排。关键技术人员实施更严格管理，临时性离开开发所在地需要取得项目管理组和xxx保险股份同意。xxx人员实施天天签到制度，签到表作为项目管理文件之一，定时向xxx保险股份提供。问题管理问题及早汇报标准对于一个问题，汇报人必需在问题发生当日，向项目经理提交汇报。问题没有及早汇报，影响项目，由延误汇报人负担。争议管理在项目进行中，任何不能达成一致见解均为争议，争议应立即向上级呈报。假如最高协调机构仍不能达成一致意见，则遵照谁决议，谁负担决议失误给对方和项目带来损失之标准。失误管理失误可能是多方面，失误及早发觉是项目成功基础保障。对以下各个事件，必需做出失误分析：计划有重大改动、经费有较大改变、质量不符、进度不符、结果不符、其它重大事件。项目经理应给出失误分析汇报，提出应对措施。变更管理需求变更管理是此次《xxx华南电销中心项目》过程规范中一个关键管理步骤，项目标需求变更管理严格依据变更控制方法监控，需求变更管理步骤以下图所表示：业务需求变更(甲方)业务需求变更(甲方)业务需求变更申请表(项目组)变更影响分析(项目组)变更评定意见(QA)CCB是否同意变更？变更策划和实施(项目组)变更验证？(项目组)NOYes关闭需求变更变更生效(项目组)YesNO变更提出xxx提出需求变更要求，xxx项目经理召集项目研发、实施施人员和xxx相关项目管理人员就需求变更内容进行沟通和交流，以明确xxx要求。内容包含：变更具体描述变更理由回复方项目经理署名请求日期项目经理从业务、技术和项目上线期限等角度分析需求变更可行性，假如存在不可行变更项，则在和xxx沟通后关闭，不然填写和提交需求变更统计，提交给OPM。OPM负责协调变更工作并跟踪需求变更实施状态直到关闭。变更影响分析项目经理和OPM共同分析，明确因为业务需求变更而造成变更范围和配置项信息，和该变更对项目质量、工作量、进度、上线日期等影响，其结果统计在需求变更统计，然后提交给xxx项目负责中心。开启项目变更请求xxx项目负责中心基于变更影响分析结果，判定是否能够开展具体变更工作。假如拒绝则变更关闭。变更策划和实施假如xxx项目负责中心同意变更，则项目经理和相关工作组责任人一起策划变更具体工作进度，开始实施变更：首先建立新需求基准，并以新需求基准为基础开展后续工作。变更验证项目组经过评审和测试等手段不停验证变更内容是否正确，当全部变更完成后，测试组进行测试以验证需求得到正确实现。如需要，则邀请xxx合适参与变更验证。变更生效对于项目过程中需求变更，当全部变更配置项全部经过了验证并建立了新基准则。则OPM关闭此项需求变更统计。开发管理在本项目中软件配置管理是xxx用来管理软件资产变更一项规程，由对应工具、过程和方法学组成，组成了本项目配置管理系统。配置管理人员项目组中建立专门配置管理人员，配合项目经理制订配置管理制度，实施配置管理。配置管理计划配置管理小组依据配置管理制度编写配置管理计划，内容包含：配置管理需求，配置管理活动，日程安排，工作分配，所需资源等等。配置管理活动配置管理日常工作包含：定时从各小组搜集开发文档和源代码。对文档和软件代码按配置管理规范进行严格管理。将代码和数据提交测试人员测试。软件配置管理工具现今软件开发环境很复杂，必需含有灵敏反应能力和快速反应周期。开发组织更需要有序管理机制，确保开发活动在控制之中，避免无序和混乱造成产品和系统失败。软件配置管理（SCM）就是一个将软件开发过程引入控制过程。我们决定采取SVN软件配置管理工具管理项目组文档和软件源代码。采取SVN软件配置管理将包含以下内容：配置标识——产品结构、产品构件及其类型，为其分配唯一标识符，并以某种形式提供对它们存取。版本控制——经过建立产品基线，控制软件产品公布和在整个软件生命周期中对软件产品修改。比如，它将处理哪些修改会在该产品最新版本中实现问题。状态统计——统计并汇报构件和修改请求状态，并搜集相关产品构件关键统计信息。比如，它将处理修改这个错误会影响多少个文件问题。审计和审查——确定产品完整性并维护构件间一致性，即确保产品是一个严格定义构件集合。比如，它将处理现在公布产品所用文件版本是否正确问题。生产——对产品生产进行优化管理。它将处理最新公布产品应由哪些版本文件和工具来生成问题。过程管理——确保软件组织规程、方针和软件周期得以正确落实实施。它将处理要交付给用户产品是否经过测试和质量检验问题。小组协作——控制开发统一产品多个开发人员之间协作。比如，它将处理是否全部当地程序员所做修改全部已被加入到新版本产品中问题。软件配置管理处理方案包含面很广，将影响软件开发环境、软件过程模型、配置管理系统使用者、软件产品质量和用户组织机构。移交管理项目标移交是项目实施关键步骤之一，在项目标移交阶段项目标实施方将会提交对应交付件，完成项目标移交工作。用于交付xxx保险股份项目结果。和项目交付结果结果和过程相关文件，包含需求说明书、系统结构设计书、运行测试方案及测试汇报、IVR步骤设计说明、数据库设计说明书、录音存放说明、系统运行统计、配置管理统计等等。交付件交付完成后，依据不一样内容，将属于系统操作部分交付件提交给业务系统管理者，属于系统维护部分交付件提交给维护部门管理者，同时依据系统不一样使用者安排对应培训。在项目实施计划中，xxx企业提议，经xxx保险股份确定多种文件交付物。项目组沟通意见，双方签字文档。多种同意文书原件，如需求变动书、项目问题控制表等等。项目团体组员培训情况统计，用户培训统计。项目生命周期中