综合项目实施主要风险规避点

目实施关键风险点及规避方法风险管理是我方实施方法论中关键内容之一。为了充足保障项目能根据预定实施计划顺利进行并达成预定效果，我们将在项目管理中尤其注意风险及问题管理和控制，尽早发觉，分析并控制可能影响项目进展风险和问题。风险点属性依据我方在类似项目标经验，我们提出了在目标用户项目中关键风险点。每个风险点包含下列属性：类型风险自然属性。经过对风险类型了解，能够确定应对风险责任人和应对策略。风险类型包含：领导力（或称实施力）业务项目资源技术变革管理培训和文档影响类型假如不采取风险管理方法，该风险会影响项目标那些方面：项目延迟成本增加质量下降项目中止对风险影响类型评定会影响到规避策略使用层度。在不一样项目阶段，对同一个风险影响类型使用规避策略层度不一样，而且规避策略之间可能会有妥协。比如假如为了确保上线日期，一些细小方面质量下降可能会被接收；而在项目开始阶段，将会更重视于质量。发生可能性风险发生可能性，分为：高、中、低三类。影响程度风险对项目标影响程度能够分为：影响程度定义微小对进程、质量、成本基础没有影响小对部分项目任务有影响，但不影响关键任务对项目成本有小影响对质量影响不大中对较多项目任务有影响，并对关键任务有一定影响对项目成本有大影响对质量有影响，但能够接收大对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划对项目成本有很大影响，不能接收对质量不能够接收风险管理步骤项目标计划和实施过程风险管理步骤关键有以下这些：风险评定和确定:对项目实施过程中可能碰到风险进行评定，同时评定其对项目可能造成影响，并由项目经理进行确定。必需时上报项目领导委员会。风险清单管理:针对风险，依据其对项目标影响排出优先级，评定其相互依存关系。寻求对策并指定责任人。假如风险对策所需资源超出项目组本身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配。风险对策实施追踪:由项目经理负责风险对策追踪工作，并向项目领导委员会汇报。风险清单调整:依据项目实施不一样阶段调整风险清单.项目关键风险点及规避方法以下是依据我方经验，对现在目标用户项目可能碰到风险及对策提议，供参考。具体实施责任人应在项目开始以后明确指定：风险点类型影响可能性程度关键应对策略项目决议领导力项目进程高中1.明确项目决议审批步骤

2.在项目计划中考虑审批步骤

3.项目领导小组参与审批步骤

4.明确项目延迟责任披露信息数据源业务项目进程项目成本项目质量高大1.尽早了解各系统包含信息

2.明确相关系统职责

3.项目领导小组参与协调基础数据不正确业务项目质量中大1.制订完善上线计划

2.基础数据准备工作提早开始

3.关键用户责任心

4.系统切换组经验和实施组、关键用户组查对

5.制订合理奖惩制度，激发最终用户主动性项目范围控制项目项目进程项目成本中大1.在项目初始阶段，明确界定项目标范围

2.在项目范围发生改变时，严格遵守“项目变更”步骤

3.定时项目范围检验

4.保持项目组之间沟通系统并行运行数据输入不立即、不完整项目项目进程1.严密、可行上线策略

2.加强质量检验

3.高层领导重视

4.完善最终用户培训制度

5.合理奖惩制度，激发最终用户主动性技术平台构架未按时完成项目项目进程小小1.严格项目计划

2.实施商集成能力

3.中信实业银行配合后续支持不完善项目项目质量小中1.建立严格支持体系

2.建立HelpDesk等多个形式支持手段

3.建立后续支持评定手段专业人才缺乏和流失资源项目进程项目质量小中1.目标用户高层领导重视顾问方实施能力和态度资源项目质量小大1.顾问实施方能力和投入接口复杂技术项目进程项目质量项目成本大大1.对目标用户相关系统深入了解

2.具体开发和测试计划

3.资深目标用户技术人员和顾问企业顾问投入

4.制订替换计划备份策略有漏洞技术项目质量小大1.制订完善备份策略和手段

2.严格实施步骤变革阻力变革管理项目进程中中1.制订完善变革策略

2.注意变革可行性

3.高层领导支持

4.宣传工作

5.如有大改动，需要引入变革顾问没有建立起适应新业务步骤组织结构变革管理项目进程项目质量小中1.制订完善变革策略

2.注意变革可行性

3.高层领导支持

4.宣传工作

5.如有大改动，需要引入变革顾问项目预期过高变革管理项目进程项目质量项目成本高中1.行业顾问经验

2.加强对高层领导培训

3.加强企业内部培训

4.正确宣传

5.了解项目上线后磨合期、成长久和成熟期最终用户培训时间文档和培训项目进程项目质量中高1.高层领导重视

2.提早安排具体培训计划并和最终用户沟通

3.培训计划充足考虑最终用户日常工作安排和轮替

4.最终用户培训考试奖惩制度变革管理概述在进行管理步骤再造和系统实施过程中，变革管理是必需考虑问题。管理层抵触情绪，组织团体重新整合，新技能有效传输，各部门间沟通和利益相关方新管理要求等全部对变革管理提出了需求。能够毫不夸张地说，变革管理是企业最终能成功应用已经实施系统一个关键保障。业务管理框目标用户系统成功实施将会改变目标用户现在办公模式，所以会对目标用户多个部门产生一定冲击，怎样有效应对这种冲击是影响系统成功实施关键原因。我方曾经成功地帮助很多用户，进行了组织设计，并对其业务和技术转变进行了有效管理。在深刻了解管理变革步骤基础上，应用行之有效技术，借鉴我方本身转变经验，汲取用户相关教训，我们一定能够帮助目标用户成功实施系统。我们将充足利用我方组织变更管理能力来指导目标用户管理变更，使其组织和职员能最好地适应步骤和技术改变。包含组织分析、设计和改变管理三个方面。变革管理方法进行关键业务或技术变更组织会发觉，在其推进变更过程中，组织生产力很可能短暂下降。变更管理目标就是要采取方法将管理变革这种不利影响减至最小。大家通常不喜爱改变——即使该改变是有益，尤其当这种不适并非因改变本身不确定性而起时更显著。在降低对改变不适方面，职员和管理层要共同负担责任，要提升知识和技能，分清责任，加强交流。变革管理目标以下：帮助大家了解变革原因增强参与意识，培养观察思索力促进对新模式了解，强化对新模式责任提供调整所需资源跟踪变革进程，确保变革落实我方将采取行之有效变革管理方法，经过对人员、步骤和IT技术合理组织和调配，尽可能缩短转变时间，降低人力、物力消耗。变革管理关键部分包含推进力、改变承受度、沟通和培训，见下图：变更管理组成推进强有力推进是取得管理变革成功最关键原因，只有变革所牵涉组织内最高领导作为推进者才有足够权力和号召力来发动管理变革。任何缺乏推进者变革全部不大可能取得成功或达成预期目标。推进者关键职责是同意立即提议管理变革，并清楚描绘组织未来蓝图，推进者还必需为管理变革提供必需资源和足够激励(如：奖金和升职)。变革管理关键应该放在为推进者组织培训方面，提升其变革意识、愈加好地了解本身角色和职责，使她们更胜任推进工作。变革承受度“变革承受度评测”能够愈加好地了解一个组织，对其管理变革计划和管理进行指导，对一个组织变革承受力进行评定。在一个组织准备进行重大管理变革时，进行承受力评测是很关键，因为任何重大管理变革成功必需依靠全员参与及合作。评测有利于确定所需推进力度和方法、识别和动员变革部门、提升职员参与度、增强职员责任感。沟通沟通目标是要建立并保持取得变革成功所必需责任承诺。所谓沟通，指是个人或群体间信息立即和有效交流。沟通目标是宣传变革意义，增强认同感，激励参与性，强化责任心，调动主动性。全部这些行为有利于降低变革阻力，利于按既定步调将变革逐步制度化。制订沟通活动将和项目计划结合开展。变革管理成功关键策略要取得管理变革成功，不仅要深刻了解变革过程，而且还要建立使管理变革发挥效用机制。通常有以下三个变革过程：制订蓝图——该过程描绘目标用户未来管理蓝图，并指出管理变革必需性和紧迫性。管理计划——该过程识别出进行这种管理变革存在种种风险，并制订对应策略以规避风险。实施变革——该过程监控并前瞻性防范实施管理变革种种风险。变革管理框架推进者、管理者和一线职员在管理变革过程中全部起着关键作用，比如，推进者和一线职员协作制订蓝图；管理者和推进者协作来颁布计划、分配资源、取得支持、明确责任；管理者和一线职员协作来得到反馈，进而审定管理变革实施计划。如变革管理框架所表示我方将采取一系列关键策略对目标用户管理变革进行有效管理，包含：在项现在期策划变革管理活动将变革管理作为项目标有机组成部分，有利于按时完成关键项目计划，也有利于控制项目风险。在项目早期对目标用户领导层进行动员早在项目准备期间，激励目标用户领导层认识管理变革必需性，了解强有力推进对取得管理变革成功关键性。在项目整个过程中里程碑式关键时点，尤其要能够得到领导层支持。将项目组关键组员和骨干组员作为“管理变革代言人”项目开启时组建项目小组工作之一，就是让关键组员和骨干组员了解她们作为“管理变革代言人”来推进管理变革角色和职责。变革管理关键任务和工作就是怎样将不一样步骤、职能、技术、机构方面改变协调起来，实施变革管理各项活动是小组组员共同职责，小组组员必需主动主动参与对应过程和活动。尽可能提升全员参与管理变革主动性经验表明，让各层次人员(如：和变革相关推进者、管理者、职员)参与管理变革有利于达成共识，取得支持。将采取诸如全员普查、关键群体调查、沟通活动等一系列方法来提升目标用户全员参与度，这种参与还有利于为内部管理规程改变提供分析案例。精心设计沟通策略并尽早进行沟通沟通对成功管理变革而言，是一个极其关键原因。我们在对目标用户需求进行分析以后，将确定项目关键点处沟通需求。沟通方法目标是要取得共识，并要尽早开展。有效沟通有利于就管理变革必需性达成共识，有利于推进内部管理规程变更。争议处理程序假如需要处理本工作说明书期间所产生争议，应遵照以下处理程序。当在目标用户和我方之间产生争议时，项目团体组员应首先努力内部处理该问题。假如项目团体无法在两（2）个工作日内处理争议时，则目标用户项目经理应会见我方项目经了处理该问题。假如双方项目经理协商干涉后争议得四处理，则该争议根据章节[变更程序]处理。假如在双方项目经理干涉后该争议仍未处理，则提交给项