谈基建项目资产交付工作中存在的问题及对策

引言基建项目资产交付工作的顺利进行，无论对建设单位资产管理、价值创造还是实现建设成果到生产需要的转化都起到了积极的作用。基建项目从项目立项到资产交付，每一环节都会在一定程度上影响资产交付使用的及时性和准确性，加强基建项目全过程管理就显得尤为重要。将资产交付中存在的风险前移，由事后整改转变为事前防范和事中控制，确保资产交付工作与基建项目同步完成，避免基建项目过程中的各种不规范导致资产交付工作不能有效开展或对后续资产管理带来诸多不利。因此建设单位在充分认识基建项目资产交付工作重要性的前提下，更要全面、充分的认识基建项目资产交付工作中存在的问题及原因，积极寻找相应的解决措施，不断提高基建项目交付资产工作的效率和质量。一、基建项目资产交付工作中存在的问题基建项目的显著特点是建设周期长、建设内容复杂、投资金额大、涉及的部门和人员众多、形成的资产种类繁多，基建项目管理无疑是一项跨专业、多部门协作的管理工作。基建项目的特点和基建项目管理的难度使基建项目资产交付工作中存在的问题日益凸显。当前，基建项目资产交付中存在的主要问题包含资产交付工作不及时、资产交付清单编制不规范不及时、资产盘点工作流于形式、信息化手段不健全，这些问题严重影响了基本建设单位基建项目资产交付工作预期结果的实现。（一）资产交付工作不及时，未建立预转固环节自2016年9月1日起施行的《基本建设项目竣工财务决算管理暂行办法》（财建〔2016〕503号文）第十九条规定“项目竣工后应当及时办理资金清算和资产交付手续，并依据项目竣工决算批复意见办理产权登记和有关资产入账或调账。”但在实际工作中，为保证基建项目的完整性，一般会在收到竣工决算审计批复后，依据审计批复情况及时办理资产交付手续，可能会出现资产已经投入使用但由于基建项目竣工决算审计工作及审计批复滞后，而建设单位并没有对已投入使用的资产按暂估价值转入固定资产。这种情况一方面会造成建设单位折旧不完整、成本不真实，影响企业利润的真实性，给企业带来审计风险；另一方面，实物账和实物体现的是固定资产，而财务账体现为在建工程，在建工程和固定资产管理的要求不同导致资产管理出现真空状态。（二）资产交付清单编制不规范基建项目除了建设单位单独购置的资产外，在主体工程实施过程中还会形成大量的包含在总承包合同中的资产，即公用设备及设施，在资产交付工作中，公用设备设施需从主体建筑中拆分出来，单独形成固定资产，这就要求施工单位按经双方确认的工程结算报告中拆分资产，编制资产交付使用清单。但由于建设单位与施工单位在固定资产的认定标准上不统一，施工单位对资产管理部门要求的固定资产分类标准不了解，施工单位只是把施工过程中的工程材料和设备进行简单汇总，导致资产交付清单编制不规范，远远达不到资产管理部门和财务部门对资产管理的要求，不利于资产交付工作的顺利进行。（三）资产交付清单提供不及时、信息不完整基建项目内容复杂，形成资产种类繁多，资产交付清单编制的工作量大，资产交付清单编制工作一般在工程竣工、结算完成后方才启动，在项目实施过程中并未做到交付资产的信息收集工作与施工同步进行，在短时间内翻阅项目建设周期内大量施工图资料、合同等，容易造成资产交付清单提供不及时、颗粒度不够细、资产信息不完整，加大了账实不符的风险。（四）资产盘点工作流于形式对于基建项目全过程管理中的各环节，建设单位一般更重视项目的实施和验收等环节，而对于项目的资产交付工作重视程度不够，由于基建项目具有建设周期长、建设内容复杂和投资金额大的特点，基建项目会形成大量的资产，少则几百条，多则上千条，要做好资产盘点工作需要投入大量的时间和精力，而且必须逐项全部盘点才能真正做到账实一致。在实际工作中耗时耗力，容易导致相关部门和人员主动性不够，再加上资产使用单位如果对资产的存放地点不熟悉，资产盘点工作会愈发的被动，最终可能会以选择性抽查方式完成资产盘点工作，导致盘点工作流于形式，不便于发现问题。（五）人工录入信息，账实信息不一致当前，很多单位资产管理部门、资产使用部门和财务部门各自使用一套独立的资产管理系统，各部门使用的系统并未通过系统接口的形式来达到数据推送的需求，各部门手工录入、纸质单据传递，不但降低了工作效率，还会造成各部门资产信息和资产状态的不一致，严重影响资产的管理效果，为后续资产管理埋下隐患。二、基建项目资产交付中存在的问题分析（一）相关部门对资产交付工作重视程度不够工程建设管理部门一般将工作重点倾向于工程建设本身，更多的关注项目的进度和质量，加上国家对基建项目的立项审批、项目实施等均有明确规定，建设单位对这些环节通常都给予足够的重视，而往往忽略了资产交付工作，所以不管在项目立项环节还是项目实施环节，项目主管部门很少会考虑资产交付时会遇到的问题，得不到相关部门的重视，很难保证资产交付工作的顺利进行。（二）业财融合欠缺，各部门之间缺乏联动基建项目管理是一项跨专业、多部门协作的管理工作，基建项目管理所涉及的专业业务非常广泛。由于大多数项目管理人员不了解财务资产管理需求，不能很好地保证资产交付工作的有效性，资产管理部门对基建项目的了解不够，无法参与到基建项目管理的各环节，财务人员不了解项目实施进度，无法预测资产达到预定可使用状态时点等，这就需要财务人员与业务人员相互配合，保持顺畅的沟通，增强各部门间信息传递，实现信息共享。但在基建项目建设过程中，由于各个职能管理部门工作的侧重点各不相同，大部分单位各部门之间缺乏联动，不主动分享信息，无法实现信息共享，无法在事前和事中及时发现问题。（三）资产交付方面缺乏相关制度根据国家层面相关的基建项目管理制度，建设单位一般在项目管理方面制定了较为全面的内部管理制度，而在资产交付方面很少有详细的制度和内部管理流程来规范资产交付工作的开展，往往是财务部门迫于基建项目外部审计的压力组织发起资产交付工作。一方面，这样的资产交付工作比较被动，没有相应的制度和流程，各部门支持和配合程度得不到保证，可能会使资产交付工作流于表面。另一方面，资产交付工作审计延伸性不够，在实际工作中，基建项目竣工决算审计的时间一般位于工程竣工之后、资产交付之前，资产交付工作游离于审计监督之外。（四）财务人员业务知识储备不足基建项目实施过程中涉及广泛的业务知识，而传统的分工导致业财分离，出于自身岗位要求，业务重业绩、财务重合规，双方的侧重点不同，工程管理和财务管理各行其是，大部分财务人员对业务知识的储备较匮乏，对于资产交付工作中资产交付的时点不能准确把控，在项目实施过程中存在的问题不能及时发现并提出有效建议，很大程度上削弱了基建项目财务管理防范和降低风险的能力。（五）信息化系统不健全基建项目资产交付管理业务复杂程度高、信息量大，做好此项工作离不开信息系统的支持。目前，大部分企业的信息化水平还不是很完善，在基建项目管理过程中可能存在供应商管理系统、合同评审系统、合同管理系统、核算系统、实物资产管理系统和财务管理系统等各个模块，但各模块之间相互独立，为满足各模块的独立需求而开发制定的，系统之间并没有完全打通，无法实现各系统间数据的无障碍推送，在一定程度上制约了资产交付的进度和质量。三、加强基建项目资产交付的建议及措施（一）加强国家政策的学习，建立预转固制度，保证资产交付的及时性基于基建项目的特殊性，基建项目在整个实施和管理过程中，财政部、国防科工局及相关部门对此均有明确的规定并不断更新完善，基建项目资产交付工作属于基建项目实施的最后收尾环节，要做好这项工作，必须与时俱进，持续学习财政部、国防科工局对基建项目实施和管理的新要求。对于基建项目资产交付的时点这一问题，很多单位对此有争议，但实际上，《基本建设项目竣工财务决算管理暂行办法》（财建〔2016〕503号文）第十九条规定“项目竣工后应当及时办理资金清算和资产交付手续，并依据项目竣工决算批复意见办理产权登记和有关资产入账或调账。”该文件已明确建设单位应在项目竣工后及时办理资产预转固手续，后续根据竣工决算批复进行原值变更，而不是在项目竣工决算审计意见批复后方才办理资产交付手续。因此，建设单位应加强国家相关政策的学习，正确理解并认真落实相关要求，建立预转固环节的内控制度，最大程度保证资产达到预定可使用状态时，以预转固的形式结转固定资产，保证资产交付的及时性，减少审计风险。（二）加强业财融合，实现信息共享基于基建项目管理的跨专业、多部门协作的特点，业财融合成为基建项目管理的必由之路。首先，财务人员和业务人员必须加强认识和沟通，保持顺畅沟通，实现信息共享，遇到问题需要双方换位思考，摒弃个人或部门的利益，以大局利益出发；其次，加强制度的宣贯学习，参与基建项目全过程管理的各岗位人员，在掌握本业务相关制度外，还应加强学习全过程管理中涉及的其他制度，从制度层面保障项目的顺利有效开展；另外，加强培训和学习机会，财务人员应对招投标、工程造价、项目管理等基础知识进行学习，并定期接受最新政策的培训，安排财务人员实地了解基建项目实施现场，对项目实施进度大致做到心里有数，以便于及时发现项目管理中存在的问题，并提供有针对性的建议，增加业务人员的财务培训机会，使其对财务管理要求有所了解。财务人员和业务人员互相掌握更多的业务知识，发挥各自的管理优势，做好财务与业务的有机融合，为后续资产交付工作的顺利开展奠定基础。（三）加强资产交付制度建设，明确职责俗话说“无规矩，不成方圆”，要做好基建项目资产交付工作，建设单位内部必须要明确规定资产交付的必要程序，制定详细完善的资产交付管理办法，办法中需明确各流程的责任部门和具体责任人，明确职责；需特别强调的是，对于交付资产明细表的编制不能局限于某单一部门，应成立由项目管理部门、资产使用部门和财务部门组成的工作小组，联合编制交付资产明细表；资产盘点计划应完善并具有较强的可操作性，杜绝盘点流于形式，确保账实相符后方可交付资产，确保交付资产的数量和信息不会出现错误和遗漏，从源头上消除账实不符的潜在风险，为保证资产安全完整奠定坚实基础。（四）事前筹划，将资产交付工作分解至项目全过程虽然资产交付工作位于项目建设的最后阶段，待项目实施完成后方才开展交付资产手续，但这并不意味着资产交付工作要等项目实施完成后再启动。基建项目资产交付量大，所需基础信息量也较大，而这些信息自项目设计阶段便开始了，并经过项目全过程逐渐累积起来。要保证资产交付工作的顺利开展并有序进行，从项目立项申报时就需考虑资产交付时的需求，从项目立项初期便明确相关的职责要求，使资产交付工作贯穿于项目全过程，将最终资产交付时可能存在的潜在风险前移，使项目资产交付与项目建设同步完成，由事后整改向事前防范和事中控制转变。（五）搭建信息化共享平台大量的数据和信息离不开信息系统的支持，无论在基建项目资产交付前的实施管理过程、资产交付过程还是资产交付后的资产管理过程，财务系统与业务系统均涉及大量的交叉数据和信息，信息化的运用能很大程度上将数据有效整合。但很多单位的信息化手段还不完善，资产交付环节可能依靠手工录入信息、纸质传递单据为主要手段，很容易造成资产账务管理和资产实物管理的脱节。借助信息化平台实现信息共享是基建项目管理的必然选择，将财务系统和项目实施过程中相关业务系统做好接口，实现项目全过程信息化管理，做到真正的信息共享，促进项目资产交付的及时性和准确性。结语综上，建