POCT产品项目人力资源管理方案

POCT产品项目

人力资源管理方案

目录

一、企业员工培训与开发项目设计的原则..............................2

二、企业员工培训项目的开发与管理..................................4

三、培训有效性评估的方法..........................................12

四、培训有效性评估的内容..........................................13

五、起草与修订培训制度的要求......................................16

六、企业培训制度的含义............................................17

七、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................19

八、绩效指标体系的设计要求........................................22

九、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理...............................24

十、绩效考评的程序与流程设计.....................................25

十一、笔试的特点..................................................30

十二、利用笔试甄选应聘人员的方法.................................31

十三、外部招募的主要方法..........................................32

十四、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题...........................39

十五、产业环境分析................................................40

十六、行业发展态势................................................41

十七、必要性分析..................................................43

十八、公司概况....................................................43

公司合并资产负债表主要数据........................................44

公司合并利润表主要数据............................................44

十九、项目基本情况................................................45

二十、项目进度计划................................................50

项目实施进度计划一览表............................................51

二十一、项目投资计划..............................................52

建设投资估算表.....................................................54

建设期利息估算表...................................................55

流动资金估算表.....................................................56

总投资及构成一览表.................................................58

项目投资计划与资金筹措一览表......................................59

一、企业员工培训与开发项目设计的原则

培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当

前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发

展性等。

（一）因材施教原则

在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造

的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工

培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针

对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。

（二）激励性原则

培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手

段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以

此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。

员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提

高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。

（三）实践性原则

在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的

最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教

学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践

真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工

作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。

（四）反馈及强化性原则

在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反

馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及

时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖

励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训

效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训

的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明

显绩效的员工

（五）目标性原则

为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效

果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，

目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受

培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发

展的高层延续。

（六）延续性原则

培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。

企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经

掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的

工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直

至为他们提供晋升的机会。

（七）职业发展性原则

职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的

发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极

性的有效法宝。

二、企业员工培训项目的开发与管理

（一）员工培训项目材料的开发

在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修

改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助

学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描

述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与

说明等。

1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息,

具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程

的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课

程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活

动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。

课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标

通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因

此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，

为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。

也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展,

并确定每一单元的授课主题。

（二）员工培训活动的设计与选择

通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，

这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活

动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流,

鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际

交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色

扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问

题，最终找到解决问题的方案。

（三）内部培训师队伍的建设和培养

内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内

部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅

直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对

人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企

业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提

炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散

企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享

企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度,

其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认

证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都

应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训

师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类

业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队

伍的主要来源。

经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，

初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如

有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重

点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内

部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要

的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平。

定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开

发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共

同提高。

1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训I师。

外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序，

要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同

时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训

师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部

助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际

素材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就

外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映

和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的

有效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，

有利于企业内部培训师队伍的成长。

（四）统筹协调培训部门管理功能

培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责,

培训管理部门应该从三个方面着手。

1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统

内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职

责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训I,从培训内容、实施

方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训

工作的开展提供指导性意见。

2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体

班次的安排，还要有专题讲座、组织调训I、业务研讨等安排。年度培

训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培

训计划。

3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部

门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，

为协调企业整体性的培训安排打好基础

（五）实现企业培训资源共享

实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织

机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行

机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。

各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的

优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交

流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。

1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使

用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源

的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发。

适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互

学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要

求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。

2、内部培训资源。

(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、

资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供

了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可

以为员工自我学习创造条件。

(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可

以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展

的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经

验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针

对性开展培训工作。

(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行

指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人

作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进

行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问

题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部

门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个

人威信。

(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交

流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动

参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企

业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员

工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。

3、外部培训资源。

(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内

训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师

资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问

题讨论与实战经验传授等内容。

(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别

于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过

的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务

是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。

(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与

院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习,

对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为

主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课

题。

(六)建构配套的培训制度与文化

为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训

资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，

使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人

员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训,

避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，

把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训

活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，建

立促进学习与成长的学习型组织。

三、培训有效性评估的方法

在制定培训规划时，应该将对本次培训实施中所采用的评估手段

进行挑选，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如

何评估培训结束时受训者的学习效果、如何考察在工作中的运用情况

等。需要注意的是，要选择合适的方法实施培训效果评估。

培训评估的方法一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟

测试绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法

等。

1、观察法。一般由培训管理者担任观察者，按照事先拟订的提纲

对观察对象实施观察。

2、问卷调查法。这是评估中最常用到的方法，问卷设计要根据使

用的范围和时机加以调整，最好是开放式问题与封闭式问题相结合。

3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。

4、情境模拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法，通过

在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。

5、绩效考核法。收集受训者的绩效资料，对其在受训前后的一段

时间内绩效的变化进行考察。

6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户

对其进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长

所短，以达到提高自身能力的目的。

7、前后对照法。选取两个条件相似的小组，在培训前对两个小组

进行测验，分别得到两组成绩。一个小组施加培训，一个小组不进行

培训，在培训结束后，对两个小组进行测验，比较两个小组的测验成

绩，看培训是否对小组起作用。

8、时间序列法。在培训后定期做几次测量，通过数据对比分析以

准确分析培训效果的转移程度。

9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培

训为企业带来的经济收益。

四、培训有效性评估的内容

（一）培训有效性内容

培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型,

即认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投资净收益，培训

评估要始终围绕这五个部分开展。

1、认知成果。认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的

原贝.事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它用来衡量受训者在培训

项目中学到了哪些知识。

2、技能成果。技能成果包括技能的获得或学习、技能的应用（技

能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平

及其行为。情感成果。情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的

内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类

型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度等。

3、效果性成果。效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。

投资净收益。投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训成本进

行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。

（二）培训有效信息类型

分析培训有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件，不了

解培训效果信息的种类或培训效果信息的集中存放点，就无法全面、

准确地收集信息，自然也就导致最终分析的偏差。

1、培训的及时性。培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间

上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训,

应当在岗位工作需要前就做好培训I,以适应新工作的需要。同时，培

训也不能太提前，这样有可能在工作需要时要再进行补充培训或强化

培训，否则会因为受训人忘记培训内容而失去或者削弱培训作用，使

培训效果大打折扣。

2、培训目标设定的合理性。培训目标来源于培训需求分析。在设

定培训目的时，是否真正全面、细致地对培训需求进行研究，也就是

说培训目的设定是否能真正满足培训需求，这包括有形的需求和无形

的需求、长期需求和短期需求。

3、培训课程设置与培训内容安排的适用性。培训课程及其内容的

设置是否合理适用，是达到培训目的关键环节，是保障培训有效性的

基础。

4、培训教材的选用与开发。教材选用与开发方面的信息是指所选

用和开发的教材是否符合培训的需求，运用这些教材进行培训能否达

到培训目的。它的深度及细致程度是否能被受训人员接受，会不会过

于简单或者过于：烦琐，而导致受培训人员收获不大或难有收获。

5、培训教师的选派。教师选派方面的信息是指所选定的教师是否

有能力做好这方面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水

平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或

者部分接受培训内容。

6、培训时间的安排。培训时间的安排包括三个方面的内容；一是

培训时机选择是否得当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限的

设定。这些因素影响受训人员的培训参与率及学员的学习情绪，也直

接决定着培训效果。

7、培训场地的选定。培训场地要根据培训的具体内容而定，不同

的培训内容要选择不同的培训场所。理论或操作性不强的培训可以选

择在教室进：行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能实施操作

的地方进行。

8、受训群体的选择。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、

知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主

要从培训效：果和受训人员的接受能力来考虑。

9、培训形式的选择。培训形式选择方面的信息是指所选择的培训

方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。

10、培训组织与管理状况。培训的组织与管理是培训活动顺利开

展的后勤保证，直接影响参训人员对培训活动安排的满意度。

五、起草与修订培训制度的要求

根据企业外部环境和内部条件发生的变化，应当及时提出制度的

修订方案。起草或修订企业培训制度时，应体现以下三方面的要求。

1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑，要以战略

的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训

需求。因此，制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，为企业人

才培养建立一个完善、有效、权威的指导性框架，使培训与开发活动走

向制度化和规范化。

2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动，要正确认

识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性。要用“以人为本”的

指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。

3、培训制度的适用性。培训制度是开展日常培训工作的指导方针,

因此，培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施

的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定,

保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。

起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时，不但要坚

持以上三条原则，还应当深入实际进行调查研究，掌握各项培训制度

在制定前与制定后，以及在实施过程中的变化，它解决了哪些问题，

取得了什么样的效果，还存在着哪些困难和问题亟待克服和解决。只

有掌握真实全面的信息，才能“对症下药”，切实保证企业培训制度

的科学性和可行性。

六、企业培训制度的含义

（一）企业培训制度的内涵

培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法

律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的

具体制度和政策两个方面。

企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证,

是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规定、

规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度

性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。

企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培

训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培

训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建

立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、利益和责

任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训

制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积

极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。

（二）企业培训制度的构成

在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经

验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括

培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、

培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。

除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管

理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方

位的制度支持。

七、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理

者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提

出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标

只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才

有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法

并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指

标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标

体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美

国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管

理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与

本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过

标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformancelndicator)它

不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起

源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而

言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将

其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后

多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从

其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系

选择和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特・卡普兰与戴维・诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系,

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相

关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位

职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入

KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位

职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、

外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，

对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐

度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等

具体指标。

八、绩效指标体系的设计要求

在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标

设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。

（一）框架性要求

绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有

机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的

重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以

从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体

系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。

（二）关键性要求

企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，

但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效

指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。

这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企

业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链

分析，确定关键性的绩效指标。

（三）完整性要求

在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的

各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩

效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效

考评偏差，影响考评结果的准确性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映

考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不

能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的

行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。

（五）可操作性要求

绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准

确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就

难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据

来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基

础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种

口径，就需要选择比较接近实际的含义。

九、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理

企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之

间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真

研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级

主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关

键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用

以下一些措施和方法。

1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制

度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻

视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标

适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果

主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应

当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及

其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足

的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体

分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻

装上阵。

3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级

主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录

下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好

处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上

级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于

员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。

十、绩效考评的程序与流程设计

(-)绩效考评的程序

绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自

上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行

评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部

门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行

设计。

1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若

干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工

作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并

不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩

效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基

于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃

至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。

(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织

或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效

进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指

标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩,

因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法,

稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效

内容与单位绩效是有区别的。

(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有

一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，

但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工而言，因此很

多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是

领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对

准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列

出相对名次，形成个体的绩效结果。

(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之

间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体

排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,

对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度

系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。

例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较

容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，

即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工

绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，

而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部

门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部

门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的

客观公正。

2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,

进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体

绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市

场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。

(1)以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。

考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工

艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导

下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、

废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响

员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、

知识、技能、期望与需要等。

(2)在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范

围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考

评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动

生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。

(3)在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层

领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总

产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。

(二)绩效考评的流程

无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效

考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效

考评主要包括以下几个步骤。

1、科学确定考评的基础。

(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的

活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不

可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8

个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考

评。

(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为

标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观

化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。

2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,

评判绩效的等级。

3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。

通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满

怀信心地面对未来。

4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，

要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩

效考评的最终落脚点。

5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评

者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改

进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

十一、笔试的特点

笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试

题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对

大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对

应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客

观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经

常使用的选择人员的重要方法。

笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企

业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法

进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞

争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

十二、利用笔试甄选应聘人员的方法

由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息，企业不能

对应聘者进行深层次的了解，个人也无法得到关于企业更为全面的信

息，因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息

以便企业进行录用决策，以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就

是选择方法之

（一）提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当

命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效果

如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试，还是

以招录员工和职员为目的的测试式笔试，其命题必须既能考核应试者

的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题

过难、过易都会影响其效果。

（二）确定评阅计分规则

各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。

若分值分配不合理，则总分数不能有效表示被测试者的真正水平，

（三）阅卷及成绩复核

在阅卷和成绩复核时，顾客观、公平，不徇私情。为此，应防止

阅卷人看到答卷人的姓名，阅卷人共同讨论打分的宽严尺度，并建立

严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等。

十三、外部招募的主要方法

（一）发布广告

广告是单位从外部招募人员最常用的方法之一。通常的做法是在

一些大众媒体上刊登出企业岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感

兴趣的潜在人选应聘。采用广告的形式进行招募，由于工作空缺的信

息发布迅速能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，

也可以展示企业实力。

发布广告有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择，其二是

广告内容如何设计。一般来说，企业可选择的广告媒体很多，传统媒

体如广播电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站等，其总体特点是信

息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余

地大。在决定广告内容时，企业必须注意要维护和提升企业的对外形

象。

广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者，企业能够提供什么岗

位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对

企业的兴趣。另外，广告还应告诉应聘者申请的方法，这些内容都应

在确定广告内容时予以充分的注意。

（二）借助中介

随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳

动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角

色：既为单位择人，也为求职者择业。借助这些机构，企业与求职者

均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期

或不定期地举行交流会，使供需双方面对面地进行商谈，缩短了招聘

与应聘的时间。实践证明，这是一条行之有效的招聘与就业途径。

1、人才交流中心。在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务

机构。这些机构常年为企业服务。人才交流中心一般建有人才资料库,

用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通

过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如

计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招募效果不太理想。

2、招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场

招聘洽谈会。在洽谈会中，企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，

节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会

呈现出向专业化方向发展的趋势，如有中高级人才洽谈会、应届生双

向选择会、信息技术人才交流会等。通过参加招聘洽谈会，企业招聘

人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他

企业的人力资源政策和人力需求情况。虽然这种方法应聘者集中，企

业选择的余地较大，但还是难以招募到合适的高级人才。

3、猎头公司。猎头公司是英文headhunter直译的名称，在我国

是近年来为适应企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发

展起来的。在国外，猎头服务早已成为企业求取高级人才和高级人才

流动的主要渠道之一，我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越

多的企业逐渐接受了这一招募方法。

对于企业短缺的高级、尖端的专业人才，用传统的招募方法往往

很难获得成功，但这类人才对企业的作用和意义却非常重大。而猎头

公司服务的一大特点就是推荐的人才素质较高，风险性较低。猎头公司

一般都会建立自己的人才库。优质高效的人才是猎头公司最重要的资

源之一，对人才库的管理和更新也是其日常工作之一，而搜寻手段和

渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。

当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵的服

务费。目前，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%〜35%。

但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成

本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。

此外，猎头公司往往对企业及其人力资源需求有较详细的了解，

对求职者的信息掌握较为全面，因此猎头公司在供需匹配上较为慎重,

其成功率比较高。

（三）校园招聘

校园招聘也称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校、

参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募

方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向

选择。除此之外，有的单位自己在学校召开招聘会、在学校中散发招

聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所

需要的人才。

对于应届生和暑期临时工的招募也可以在校园直接进行。主要方

式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常

用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化

初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在

校园中招募到的。

（四）网络招聘

20世纪70年代以后，互联网的出现给人类社会的经济发展，以及

人们的生产、生活、文化等方面带来了革命性的变化。从企业管理的

角度来看，也使企业人员招募方法发生了深刻的变化。

目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开

发的多项职能。据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，

《财富》全球500强企业中使用网上招募的已占88%。在北美地区有

93%,在欧洲有83%,在亚太地区有88%的大公司都采用了网上招募的

方式。另据美国一家招募服务公司所做的调查，绝大多数公司希望求

职者通过电子邮件而不通过邮寄传送个人简历。那些常与计算机打交

道的技术人员，经常会利用互联网寻找工作机会，或者公司想要找个

技术岗位的候选人，也多从网上寻找。用尽可能少的成本找到尽可能

称职的应聘者已经成为企业人员招聘主要追求的目标。采用互联网招

聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求，因为网络招聘具有以

下优点。

1、成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。

2、不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无

论人们身处何地、处于何时都不会妨碍工作的开展。互联网不但有助

于企业在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助企业完成应聘人员的

背景调查审核、能力素质评估以及笔试面试，互联网已经不仅仅是一

个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统

3、应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检

索更加便捷化和规范化。

（五）熟人推荐

通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招

募人员的重要方法。据有关资料显示，美国微软公司有40%左右的员工

是通过熟人推荐方式获得的。在我国珠江三角洲,］、长江三角洲的广大

地区，也有大量中资或外资企业，在招募一般员工时，采用“老乡介

绍老乡”的推荐方式。

熟人推荐的招募方法的优势是：对候选人的了解比较准确；候选

人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也

很低。熟人推荐的招募方法的劣势是：可能在组织中形成裙带关系，

不利于企业各种方针、政策和管理制度的落实。

熟人推荐方法适用的范围比较广，既适用于一般人员的招募，也

适用于企业专业人才的招募。采用该方式不仅可以节约招募成本，而

且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信任度。有些企业

为了鼓励员工积极推荐人才，还专门设立推荐人才奖，以此奖励那些

为企业推荐优秀人才的员工。

采用校园招聘方式时应关注的问题：

1、要注意了解学生在就业方面的一些政策和规定。国家对学生的

就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，企业

一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制

无法到企业工作。

2、一部分学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如，有

的学生同时与几家企业签署意向；有的学生一边复习考研或准备出国,

一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些现象一定要

引起重视。因此，在与学生签署协议时就应该明确双方的责任，尤其

是违约的责任。另外，企业也应该有一定的思想准备，并且留有备选

名单，以便替换。

3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力

也缺乏准确的评价。因此，企业在与学生交流的过程中应该注意对学

生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。

4、对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招募毕业生，学生常

常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所

有工作人员在回答问题上口径一致。有的企业在向学生发放宣传品时

就将常见的问题印在上面，或者在招募的网页上回答学生提出的问题。

十四、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组

织者发出的邀请。是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是

否有价值。

1、了解招聘会的档次。首先要收集信息，如规模有多大、都有哪

些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次

有很大差距，那么最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的

候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高，那么也就很难吸引高素

质的人才。

2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人。例

如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕

业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大。

3、注意招聘会的组织者。例如，这个招聘会的组织者能力如何、

社会影响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员。

4、注意招聘会的信息宣传。例如，在某大学校园里举行一场招募

会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手，而且了解到他

们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那么最好不要和那家企业同

时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另

外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可

能效果会更好

十五、产业环境分析

初步预计，XX年区域地区生产总值增长XX%左右，一般公共预算

收入增长XX%,全社会固定资产投资增长XX%左右，社会消费品零售总

额增长XX%左右，城乡居民人均可支配收入分别增长XX%左右、XX%左

右，城镇新增就业XX万人，城镇登记失业率、城镇调查失业率分别小

于XX%、XX%,居民消费价格涨幅在XX%以内。XX年是全面建成小康社

会和“十三五”规划的收官之年，是第一个百年奋斗目标的实现之年。

坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持以转型为纲、项目为王、改革

为要、创新为上，推动高质量发展、高水平崛起、高标准保护、高品

质生活，加快建设现代化经济体系，坚决打好三大攻坚战，统筹推进

稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定各项工作，保持

经济运行在合理区间，确保“十三五”规划圆满收官，确保区域与全

国同步全面建成小康社会，得到人民认可、经得起历史检验。今年经

济社会发展的主要预期目标是：区域地区生产总值增长XX%左右，一般

公共预算收入增长XX%,全社会固定资产投资增长XX%以上，社会消费

品零售总额增长XX%,城乡居民人均可支配收入分别增长XX%以上和XX%

以上，城镇新增就业XX万人，城镇登记失业率、城镇调查失业率分别

控制在XX%以内、XX%左右,居民消费价格涨幅控制在XX%左右。

十六、行业发展态势

欧美医疗市场中小型医院和私人诊所的占比较高，天然适合POCT

发展。相比之下，国内医疗体系以大型公立医院为主，POCT产品目前

更集中于医院场景，基层医疗升级与急诊中心建设是当前国内POCT行

业发展的主要动力。2015年9月，国务院办公厅发布《关于推进分级

诊疗制度建设的指导意见》，指出到2020年逐步形成基层首诊、双向

转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式，基本建立符合国情的分

级诊疗制度。此后，国家陆续出台多个文件要求全面建立成熟完善的

分级诊疗制度，逐步形成多种形式的医联体组织模式。2020年8月，

国家卫健委发布《紧密型县域医疗卫生共同体建设评判标准和监测指

标体系（试行）》，明确提出聚焦县域医共体建设重点领域和关键环

节，进一步提升县域和基层医疗卫生服务能力，增强人民群众就医可

及性，构建新型县域医疗卫生服务体系的工作目标。

受限于县域和基层医疗卫生机构的硬件条件、医生水平以及门诊

人次，大型医疗检测设备并不是最佳选择，而POCT产品具有其方便快

捷的特点和灵活多变的应用场景，既能满足医疗机构检验需求，又能

减少仪器设备购进的经费投入。POCT有望乘着分级诊疗政策的东风，

获得重大发展机遇。

2016年10月，中共中央和国务院印发《“健康中国2030”规划

纲要》，提出“推动癌症、脑卒中、冠心病等慢性病的机会性筛查。

基本实现高血压、糖尿病患者管理干预全覆盖，逐步将符合条件的癌

症、脑卒中等重大慢性病早诊早治适宜技术纳入诊疗常规”。2018年

1月，国家卫计委和中医药局公布《关于印发进一步改善医疗服务行动

计划（2018—2020年）的通知》，明确要求在地级市和县的区域内，符

合条件的医疗机构建立胸痛中心、卒中中心、创伤中心、危重孕产妇

救治中心、危重儿童和新生儿救治中心，五大中心建设正式开闸。此

后，国家陆续出台五大中心建设的具体标准规范。

POCT产品凭借操作简单、突破场地限制、检测时间短等优势，早

已走出传统的临床科室，被广泛应用于基层门诊、急救中心、家庭消

费等多个场景。随着技术不断迭代、市场认可度不断提升，POCT产品

将在更多民生应用领域中发挥关键作用。

血糖监测产品是最早用于家庭自测并已在消费市场中发展成熟的

POCT产品，相比之下，免疫及其他技术平台的POCT产品虽然具备可由

非专业人士操作的特征，但由于政策的限制以及对安全性、可靠性的

顾虑，使用场景仍然局限于医疗机构体系内部。

十七、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

十八、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：潘xx

3、注册资本：1460万元

4、统一社会信用代码:XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-3-17

7、营业期限：2014-3-L7至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额7691.346153.075768.51

负债总额3954.893163.912966.17

股东权益合计3736.452989.162802.34

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入38193.4530554.7628645.09

营业利润6248.254998.604686.19

利润总额5330.584264.463997.93

净利润3997.933118.392878.51

归属于母公司所有

3997.933118.392878.51

者的净利润

十九、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX有限公司

（二）项目联系人

潘XX

（三）项目建设单位概况

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

体外诊断市场规模与诊疗需求直接相关，人口老龄化带来医疗需

求增加。第七次全国人口普查主要数据显示，全国总人口为14.12亿

人，其中60岁及以上2.64亿人，占总人口的比例为18.7%；65岁及

以上1.91亿人，占比13.5%。从全球范围来看，中国老龄人口增长速

度和占比皆超过世界平均水平。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XX园区，占地面积约62.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积67787.39而，其中