综合项目管理部工作专项方案

项目管理部工作方案（初稿，请补充完善）1、项目管理部开展业务范围现在以项目管理和代建为主，根据企业安排，开展项目稽察、可研汇报编制及评定、造价咨询等工作。2、项目管理部三年工作目标（1）经营目标：每十二个月完成承揽协议额1500万元人民币；每十二个月完成产值递增10%以上即800万元、900万元、1000万元；做出部分大型和有影响项目业绩。（2）质量目标：未出现直接相关较大责任事故，出现责任事故或违纪情况处理立即；完善项目管理体系，逐步完善项目管理制度。（3）人员发展目标：由现在30人左右发展到50人左右。锻炼出一批精通项目管理全过程业务项目责任人，和精通专业技能专业工程师。精通项目管理业务项目管理骨干人员少：项目管理贯穿基础建设全过程，包含投资决议阶段，招投标阶段，施工阶段，完工验收决算阶段，包含建设程序、投资、质量、安全、进度、协议、资料档案、沟通协调等各方面，时间较长。缺乏独挡一面精通项目管理业务项目经理，且从事项目管理业务骨干人员也偏少。要完成企业制订工作目标，我们要在组织机构、经营管理、质量管理、风险管理、人力资源管理等方面采取方法。管理制度、人才培养3．组织机构设置业务合适集中，设置项目实施管理组、项现在期工作管理组、造价合约管理组，项目管理部现有30余人，分散在各项目中，依据职员所学专业、实际技能和个人发展方向，分组管理。（1）项目实施管理组：综合协调开展项目管理业务，动态掌握项目标进展情况，建立月报、周报制度。组织巡检工作，对各项目标进度、安全、质量、投资、协议及资料管理情况进行检验。每个协议项目设一个项目经理部，任命一名项目经理，依据项目标特点和阶段，动态配置土建、设备、造价等人员。临时抽调专业人员参与项目稽察工作。（2）项现在期工作管理组：负责从立项到开工证前期项目管理，包含独立前期代理项目协议推行，和全过程项目管理（含代建）开工前全部审批手续办理或指导。组织实施企业分配项目稽察工作。完成项目协议范围内可研汇报编制，和企业委托可研汇报评定等业务。（3）造价合约管理组：投资管理和协议管理是项目管理（代建）工作关键之一，必需全过程管理各项目部造价管理业务和协议实施。帮助完成项目协议范围内可研汇报编制，和企业委托可研汇报评定等业务。组织机构图：项目管理部（项目管理分企业）项目管理部（项目管理分企业）项目实施管理组：丁建东项目部李成森项目部张剑项目部尚文杰项目部邹宏雷项目部张斌项目部师国芝项目部王川辉项目部梁伟时项目部董宏年项目部陈永晖项目部……造价合约管理组：黄胜春、王淑梅、许荣辉……项现在期工作管理组：米嘉、董凤金、陈鹏、王磊……企业办公室企业技术部4．经营管理争取各方支持，全力开拓市场。以项目管理（含代建）为主，同时在集团企业指导下，开展项目稽察、可研编制和评定、造价咨询等业务。项目管理业务大多不用招标，用好集团企业品牌优势和综合资源，承揽大型和有影响项目。现在有意向项目有：旅游集散中心大厦项目（总投资约7.3亿元），天坛医院迁建工程（总投资约30亿元），丰台区立即召开种子大会项目等。调动职员主动性，激励职员为企业承揽业务，按协议额3-6%给予奖励。5．质量管理（1）工程质量和安全生产根据《建筑法》及政府相关文件，推行建设单位和管理单位质量管理责任，做好在施工过程中质量和安全生产管理，自检、巡检相结合。（2）工作质量职员工作质量及考评，内页资料、工作日志，6．完善管理制度对已经有各类管理制度进行梳理，完善内部项目管理体系和步骤。（1）例会制度：每半月一次，必需时随时召开，建立项目间沟通、协调、学习、研讨等工作平台。参与人员：以项目责任人为主。会议内容：各项目进展情况、造价控制情况、施工招标文件审核、施工协议审核等。（2）月报制度：加强过程管理，完善月报制度来动态掌握各项目标进展情况，按统一模版编制，每个月30日上报，项目管理部汇总后于每个月5日前，报企业和集团企业领导。（3）巡检制度：对各项目标进度、安全、质量、投资、协议及资料管理情况进行检验。施工阶段项目，每个月最少一次。参与人员：企业技术部人员、项目责任人、专业工程师等。（4）建立支持体系，在建筑、市政、设备、造价、合相同专业技术上对各项目部提供支持，论证方案、处理技术难题。现在，关键依靠各项目部专业工程师中骨干，必需时请企业教授及外单位教授参与。6．人力资源发展加强人力资源管理，加紧人才培养，提升项目管理专业水平。项目管理是含有鲜明特征专业化智力服务行业，不一样项目，项目管理服务内容和侧关键也存在显著差异。项目管理需要复合型人才，既要有工程方面专业知识，也要懂管理、懂法律、懂政策。我们激励职员依据自己专业及爱好，结合企业业务发展，制订职业计划，参与执业资格考试和职称评定，企业有针对性地安排培训和工作岗位，打造一支专业化管理团体。（1）定时开展业务学习和讨论。在理论方法上，现代项目管理理论和方法，在实际工作中要得到充足利用，比如总体控制计划、里程碑计划、网络图等技术，在项目实施管理过程中也要使用；在技术水平上，深度方面在优化设计、技术经济比选、关键技术选择和论证等能提出权威提议，在广度方面胜任从立项、评定、设计、招标、施工管理、监理、造价审核、结算、决算、稽察等全过程项目管理需要。7．风险管理（1）项目承揽风险:承揽项目