讲订货点采购与库存控制

讲订货点采购与库存控制供应链运作中的采购与库存供应商生产车间分销体系客户零售商运输决策生产决策库存决策位置决策运作参考模型第2页,共73页，2024年2月25日，星期天亚马逊（AMAZON.com）的利润源

——库存管理贝佐斯（JeffBezos）1995年建立亚马逊公司，当时的构想是一家虚拟零售商（“virtual”retailer）——没有存货，没有仓库；只有一些电脑。快速成长迫使亚马逊有了存货，而且在不断改进存货管理。现在亚马逊在存货管理和自动化方面是全球的引领者。亚马逊仓库一年内的存货周转超过20次，高出行业水平30％，运营成本比其它零售商低25％。第3页,共73页，2024年2月25日，星期天第一节库存控制概述

狭义定义：仓库里存放东西广义定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处于运动状态也没有关系。

库存每个管理上的失误最后都会变成库存（露华浓公司前总裁迈克尔.C.伯杰拉克）。库存是最昂贵的资产之一，许多企业存货占了总投资的一半。Inventoryisthestockofanyitemorresourceusedinanorganization（heldtomeetfuturedemand）第4页,共73页，2024年2月25日，星期天物料流周期中的库存Input Waitfor Waitto Move Waitinqueue Setup Run Output inspection bemoved time foroperator time timeCycletime95% 5%Notproductive productive第5页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的功能和作用缩短订货提前期

保持经营上的独立性（independenceofoperations），使生产工艺的各环节得以分离独立满足需求的变动（包括unexpecteddemand）；使季节性和周期性需求平滑（Smoothseasonalorcyclicaldemand）；起稳定作用

保留生产计划的弹性（productionscheduleflexibility）保证供应的安全性（尤其是原材料）；应对涨价；防止供应短缺和中断,利用经济采购批量：利用数量折扣；摊薄订货费用

企业必须在存货投资和顾客服务水平之间寻求平衡

为了规模经济应对不确定性为了投机为了稳定平滑第6页,共73页，2024年2月25日，星期天高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更水位（库存）降低，石头（问题）露出高库存掩盖了经营中的问题第7页,共73页，2024年2月25日，星期天库存成本进货/订货成本（Procurement/Ordercosts）即每进一次货所发生的成本，包括订单处理、备货、运输、收货点的搬运成本等。这是确定每次订货批量的重要因素。

OrderCostFunction库存成本第8页,共73页，2024年2月25日，星期天库存成本

库存持有成本（Holding/Carryingcosts）：

空间成本（spacecosts）:占用仓库内空间所支付的费用。

资金成本（capitalcosts）:库存占用资金的成本。占到总库存成本的80%。如何衡量库存的资金成本：资金成本的平均值、企业投资的平均汇报率、最低资金汇报率。（利息或机会成本InterestorOpportunityCosts）

库存服务成本（inventoryservicecosts）包括保险和税收。

库存风险成本（inventoryriskcosts）：与产品变质、短小、破损或报废、过时、贬值相关的费用。库存成本第9页,共73页，2024年2月25日，星期天持有成本

InventoryasaFunctionofTime第10页,共73页，2024年2月25日，星期天

缺货成本（Out-of-stockcosts）：手头没有充足的存货满足需求所造成的成本（PenaltyCost/shortagecost

）。失销成本（Lostsalescosts）：包括友好地失去订单成本，以及客户不满意等。延期交货成本（Backordercosts）：回单/缺货通知单/滞发单/延发单。两种计算方法：

一是按次数计算亏损（一经发生必定存在的损失，不管后续需求何时得到满足）；二是按单位时间计算亏损。库存成本库存成本第11页,共73页，2024年2月25日，星期天订购数量相关成本库存持有成本采购成本与缺货成本总成本库存成本：平衡（Balance）第12页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的种类（按货品分）自然物料（Rawmaterials:Resourcesrequiredintheproductionorprocessingactivityofthefirm）零部件（Components:Includespartsandsubassemblies）半成品库存及在制品库存（Work-in-process(WIP)）:指在生产作业过程中，等候加工或已加工过的物料和产品WIP被作为衡量生产计划系统效率的指标从生产运作管理来看，JIT目标就是要把WIP减少到零制成品/最终产品Finishedgood:alsoknownasenditemsorthefinalproducts.第13页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的种类（按特征分）第14页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的种类（按特征分）周期库存（CycleInventory）平均周期库存量Q=Q+02第15页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的种类（按特征分）周期库存（CycleInventory）：企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行安全库存（SafetyStockInventory）：为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存平均周期库存量Q=Q+02第16页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的种类（按特征分）周期库存（CycleInventory）：企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行安全库存（SafetyStockInventory）：为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存预期库存（AnticipationInventory）平均周期库存量Q=Q+02第17页,共73页，2024年2月25日，星期天周期库存（CycleInventory）：企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行安全库存（SafetyStockInventory）：为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存预期库存（AnticipationInventory）：为未来确定性需求，所预期的累计存货水准

运输库存（PipelineInventory）平均周期库存量Q=库存的种类（按特征分）Q+02第18页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的分类（按周期细分）单周期库存与多周期库存根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周期需求。单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原有的使用价值了。报纸、新年贺卡、圣诞树等属于这种物品；易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)属于这种物品；机器设备的备件也属于这种物品多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。第19页,共73页，2024年2月25日，星期天库存的分类（按需求分）独立需求库存与相关需求库存（DependentversusIndependent）

来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来垂直相关水平相关稳定需求和变动需求库存（Constantversusvariable）确定性需求和随机性需求库存（Knownversusrandom）第20页,共73页，2024年2月25日，星期天库存管理/控制要解决的问题库存管理/控制都必须回答如下三个问题：隔多长时间检查一次库存量？（Review）何时提出补充订货？Whenshouldanorderbeplaced,calledareorderpoint(ROP)?每次订多少？

Whatshouldbetheorderquantity(Q)?库存必须与采购生产销售财务研发和物流其他环节协同完全零库存的条件：完全信息、无限连续的生产能力、无限连续的物流能力在达到一定的客户服务水平的条件下使相关的成本达到最低库存管理/控制的原则第21页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类

ABC分类的基本思想:20%-80%库存ABC分类法的实施列出所有产品及其全年使用量(预测值)，将年使用量乘以单价求得其价值，按价值的高低标明各种物资的大小序号；按序号大小将物资重新排序,并计算累积年使用金额和累积百分比；进行整理,即可得到ABC分类汇总表。

1.价值；２.缺货后果；３.供应不确定性；４.过期或变质的风险；５.使用频率／需求程度。第22页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类第23页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类102030405060708090100PercentageofitemsPercentageofdollarvalue100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—第24页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类102030405060708090100PercentageofitemsPercentageofdollarvalue100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—第25页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类102030405060708090100PercentageofitemsPercentageofdollarvalue100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—ClassCClassAClassB第26页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类102030405060708090100PercentageofitemsPercentageofdollarvalue100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—ClassCClassAClassB第27页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类102030405060708090100PercentageofitemsPercentageofdollarvalue100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—ClassCClassAClassB第28页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类102030405060708090100PercentageofitemsPercentageofdollarvalue100—90—80—70—60—50—40—30—20—10—0—ClassCClassAClassB第29页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类实例一个汽车服务站库存ＡＢＣ分类及其补货政策一览表库存类别具体库存物品库存控制策略Ａ汽油每周补货一次Ｂ轮胎／蓄电池／润滑油液压传动油每两周补货一次Ｃ阀门杆／挡风屏用雨刷／水箱盖／软管盖／风扇皮带／汽油添加剂／打光蜡每月补货一次第30页,共73页，2024年2月25日，星期天库存ABC分类管理应用A类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。B类物资：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。C类物资：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。类别A类B类C类控制程度严格控制一般控制简单控制存货检查频度频繁一般较少安全库存量低较高高第31页,共73页，2024年2月25日，星期天库存周转率：评价库存管理水平最常用的指标，一般表示为，年销售成本与平均库存成本之比。它代表了库存资金在一年内周转的次数；也有一些公司使用公式“年销售收入/以售价计算的平均库存价值”或“年销售数量/平均库存数量”来计算。周期服务水平：指一个补货周期内，能够满足客户需求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满足客户所有需求的周期所占的比率。产品满足率：指客户需求某种产品时，库存系统中有现货，能够立即满足客户需求的百分率。订单满足率：客户发出订单需求时，库存系统包含订单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。

库存绩效指标

第32页,共73页，2024年2月25日，星期天不同时期的采购库存管理模式60年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点等方法。60年代中后期产生了MRPII推式生产模式，库存控制考虑了相关需求，但仅从单个企业考虑没有利用供应链资源（库存在链上无限放大）；JIT运作模式下的库存是“零库存”运作理念。

a.零库存是一种生产运作方式、一种理念、一种哲理。

b.零库存是通过“降低库存----暴露问题----解决问题----再降低库存----再暴露问题----再解决问题”的良性循环。c.JIT不是大跃进，是在整合控制下，一次减少一点，不中断的改进。第33页,共73页，2024年2月25日，星期天第二节订货点采购概述

订货点采购是考虑了库存控制的采购方法。它既是一种采购方法，也是一种库存控制的实施方法。因此，我们制定这个具体的采购方法时，必须是根据库存控制的原理来制定。为了实现库存控制，我们的采购应该做到有节制、做到适时适量，使库存既能保证生产或销售的消耗需要．又要做到采购库存的库存量最小、整个进、出、存经营的总费用最省。

第34页,共73页，2024年2月25日，星期天订货点的确定在库存的运行中，我们把发出订货的时机作为我们的订货点。我们既可以把库存下降到某一个特定的水平，叫做订货点，也可以把某个确定的时间作为订货点。前者用在定量订货法中，后者用在定期订货法中。

第35页,共73页，2024年2月25日，星期天库存管理策略和模型连续性检查策略再订货点法当存货量降到一定水平（ROP——ReOrderPoint）时，以一定的数量Q订货；最小-最大法（L,S）则是当库存量q

L时，发出订货S-q。定期盘点法盘点后的订货量是最大值与当前库存量之差；定期盘点法的优点是可以同时考虑多种产品联合订货带来的优势。EconomicOrderQuantity(EOQ)SpecialInventoryModels

WithQuantityDiscounts

PlannedShortagesDemandUncertainty-SafetyStocksInventoryControlSystems

Continuous-Review(Q,r)

Periodic-Review(order-up-to)SinglePeriodInventoryModel第36页,共73页，2024年2月25日，星期天连续性检查/盘点系统（固定量系统）（1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值--------定货点（Reorderpoint,ROP)时,就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Leadtime,LT),定货到达补充库存。（2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点ROP，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制，因此，适用于重要物资的库存控制。第37页,共73页，2024年2月25日，星期天定期盘点系统（固定间隔期系统）（1）工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S（2）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。（3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是很少的。第38页,共73页，2024年2月25日，星期天最大最小法

工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S。当经过时间间隔t时，如果库存降到s及以下，则发出定货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出定货。第39页,共73页，2024年2月25日，星期天单周期需求库存/采购的关键在于确定订货批量。由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会成本（缺货损失）。另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为陈旧（超储）成本。为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起的费用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。第三节单周期库存/采购模型

第40页,共73页，2024年2月25日，星期天报童问题：设报童售出一份报可获利k，如不能售出，则每份损失l。已知售出报纸数r的概率为p(r)，应如何确定订报数？预测需求/不确定性需求时的订购决策

我们可以将总成本定义为：过剩成本——不能售出引起的损失；缺货成本——本来可以获取的利润。第41页,共73页，2024年2月25日，星期天期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取期望损失最小的定货量作为最佳定货量。已知库存物品的单位成本为C，单位售价为P。若在预定的时间内卖不出去，则只能降价为S卖出，单位超储损失为l

=C-S；若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）k

=P-C。设定货量为Q时的期望损失为EL（Q），则取EL（Q）最小时的Q作为最佳定货量。EL（Q）可通过下式计算：EL（Q）=

k

(r-Q)p(r)+

l

(Q-r)p(r)r>Qr<Q式中：p(r)为需求量为r时的概率。期望损失最小法

第42页,共73页，2024年2月25日，星期天例：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订购费在内的每棵树要支付$2，树的售价为$6。未出售的树只能按$1出售。节日期间圣诞树需求量的概率分布如下表所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。试求该批发商的最佳订货量。第43页,共73页，2024年2月25日，星期天解：设批发商采购圣诞树Q棵（1）当实际需求r＜Q时，将有一部分圣诞树卖不出去，每棵超储损失为：

l=C–S=2–1=1美元（2）当实际需求r＞Q时，将有机会损失，每份欠储损失为：

k=P–C=6–2=4美元（3）下面分别计算订货量Q=10，20，30，40，50，60时的EL（Q）EL（10）=[4×（20-10）×0.10+4×（30-10）×0.20+4×（40-10）×0.35+4×（50-10）×0.15+4×（60-10）×0.10]=106EL（20）=[4×（30-20）×0.20+4×（40-20）×0.35+4×（50-20）×0.15+4×（60-20）×0.10]+1×（20-10）×0.10=71请计算EL（30）40、EL（40）21、EL（50）18.5、EL（60）23.5从而应订购50棵。第44页,共73页，2024年2月25日，星期天边际分析法公式：

p(r)≥————

kk+lr≤Q上式常称为损益转折概率，k

称为边际收益，l称为边际损失。当累计概率刚大于或等于损益转折概率时，此时的Q值就是最佳订货量。上例解法二：超储成本l=2–1=1，缺货成本k=6–2=4

p(r)=k

/（k+l

）=4/（4+1）=0.8r<Q取累计概率刚大于或等于0.8时的Q值，Q*=50可由最优订货量Q时：EL（Q）≤EL（Q＋1）

EL（Q）≤EL（Q－1）推出第45页,共73页，2024年2月25日，星期天第四节多周期库存/采购模型

需求确定时的重复订货模型：每隔多少时间订一次货？订多少？即时补货的经济订货批量（EconomicOrderQuantity,EOQ）目标：总成本（采购成本+库存持有成本）最小第46页,共73页，2024年2月25日，星期天TC=(D/Q)S+hPQ/2TC：总成本；D：年需求量；Q：订货批量；h：库存持有成本占产品价值的比率；S：采购成本；P：每件产品的价值；Q/2是平均库存量。对Q求导数后，可以得到经济订货批量为Q*=订货频率为D/Q*，周期T=Q*/D=2DShP2ShPD第47页,共73页，2024年2月25日，星期天例如，某种零件的年需求为750个，生产启动成本为50美元，库存持有成本为25%，每个零件的价值为35美元。则经济订货批量为：Q*=订货周期为Q*/D=0.12344年，即6.4周。2DSIP=(2×750×50/0.25×35)(1/2)93第48页,共73页，2024年2月25日，星期天再订货点与安全库存再订货点（ReorderPoint,ROP）：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。安全库存（SafetyInventory）：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。问题的提出：前面我们讨论的几个模型主要是回答订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订货，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全库存或服务水平的办法来计算。第49页,共73页，2024年2月25日，星期天需求与提前期都是常数时的再订货点

在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的需求时下订单。若需求与提前期都是常数，再订货点为：

ROP=dLT

其中：

d——需求率；

LT——提前期Q*=93ROP=?第50页,共73页，2024年2月25日，星期天需求与提前期变化时的再订货点

一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。这时，再订货点为：

ROP=提前期内的期望需求+安全库存（SI）第51页,共73页，2024年2月25日，星期天周期服务水平服务水平（CSL）是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它反映的是补货周期内不发生缺货的概率。

CSL=Prob（周期需求≤ROP）可用以下方法衡量：（1）整个周期内供货的数量/整个周期的需求量（2）提前期内供货的数量/提前期的需求量（3）顾客订货得到完全满足的次数/订货发生的总次数（4）不发生缺货的补充周期数/总补充周期数（5）手头有货可供的时间/总服务时间第52页,共73页，2024年2月25日，星期天σLT＝

σ如何处理不确定性需求?如何表示需求变化?

用标准方差库存在不确定性需求下如何处理?用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来保证变化下的服务水平

12安全库存与需求分布的方差有关安全库存与服务水平有关DLT＝d×LT

第53页,共73页，2024年2月25日，星期天服务水平与安全库存的关系

在提前期内需求近似服从正态分布的情况下，如果没有安全库存，缺货的概率可达50%。增加安全库存后，降低了缺货风险，提高了服务水平。第54页,共73页，2024年2月25日，星期天给定采购补货策略下的服务水平衡量

服务水平（CSL）衡量公式：

CSL=Prob（周期需求≤ROP）在需求服从正态分布的条件下，上式变为：

CSL=F（ROP，DLT，σLT

）

=Φ（,0,1）转化为标准正态分布求解第55页,共73页，2024年2月25日，星期天例：假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值为2500，标准差为500。供应商的供货提前期为两周。目前联想的库存控制策略是连续盘点，当库存芯片少于6000片时，订货10000片。试分析该芯片库存的均值，安全库存和库存周转时间；并衡量周期服务水平。d=2500;σ=500;LT=2周;ROP=6000;Q=10000SI＝ROP－DLT＝6000－2500×2＝1000周期平均库存＝Q/2＋SI＝10000/2＋1000＝6000

库存周转时间＝平均库存/平均周转速度

＝6000/2500＝2.4周σLT＝σ＝×500≈707CSL＝Φ（）＝Φ（1.414）≈

0.92第56页,共73页，2024年2月25日，星期天给定服务水平下的安全库存及订货点的确定

基本原理：

对方程CSL=Prob（周期需求≤ROP）逆向求解得ROP，再根据SI=ROP－DLT求安全库存。在需求服从正态分布的条件下，则为：

ROP=F-1（CSL，DLT，σLT

）

=Φ-1（CSL

,0,1）ROP

=

DLT＋Φ-1（CSL

,0,1）×σLT

SI=Φ-1（CSL

,0,1）×σLT

转化为标准正态分布求解安全系数z第57页,共73页，2024年2月25日，星期天

σLT＝σ＝×30＝1.732×30＝51.96例：某大型服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为200件，标准差为30件，订货提前期为3天。若该零售希望达到95%的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？查正态分布表得z(0.95)=1.64因此安全库存SI＝1.64×51.96≈85件再订货点ROP＝200×3+85＝685件

订货批量可由一般经济订货批量模型确定。首先计算订货提前期内的标准差第58页,共73页，2024年2月25日，星期天降低安全库存的方法缩短供应提前期如果提前期缩短到原来的k倍，安全库存则降低为原来的倍。降低需求的不确定性，即标准差σ安全库存与标准差保持同比例下降。方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预测方法。缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购商的库存，因而需要设计相应的收益分享激励机制。对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测(CPFR)。第59页,共73页，2024年2月25日，星期天第五节采购库存管理策略供应商管理库存（VMI）联合库存管理第60页,共73页，2024年2月25日，星期天供应商管理库存（VMI）VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。第61页,共73页，2024年2月25日，星期天供应商管理库存案例美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本第62页,共73页，2024年2月25日，星期天VMI管理系统的原则合作精神（合作性原则）在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。1234第63页,共73页，2024年2月25日，星期天实施VMI的好处在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。第64页,共73页，2024年2月25日，星期天降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。实施VMI的好处第65页,共73页，2024年2月25日，星期天VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制