天津航空有限责任公司财务战略的构建与实施研究分析 会计学专业

摘要经济全球化背景下，企业财务战略在企业经营管理中的重要性越来越大，传统的财务政策已不能适应现代企业发展的需要。中国航空公司在资产规模、市场占有率以及盈利能力等方面与世界航空强企仍存在较大的差距，竞争力较弱，由航空大国向航空强国迈进是我国航空业所要面临的重大课题之一，而航空公司的财务战略是其保持长期竞争优势的有力保障。本论文以天津航空有限责任公司为例，通过对其组织结构、财务报表、现有财务政策的分析和讨论，发现其财务战略中存在的问题，最后对其财务战略的构建和实施进行探讨并提出建议。关键词：财务战略；经济全球化；竞争力；天津航空目录TOC\o"1-3"\h\u1绪论 11.1研究背景 11.2国内外研究现状 21.3天津航空财务战略的重要性及必要性 41.3.1财务战略在航空企业管理中的重要地位 41.3.2财务战略活动贯穿于航空企业生产经营活动的各环节 41.3.3资金管理是航空企业财务战略的中心 41.3.4财务战略是对航空企业价值的综合管理 52财务战略相关理论综述 52.1财务战略概述 52.2财务战略系统发展趋势 62.3航空企业财务战略概述 73天津航空财务战略管理现状及存在问题分析 73.1公司介绍 73.2天津航空财务战略管理现状分析 113.3天津航空相关财务报表分析 133.4天津航空财务战略管理存在问题分析 164天津航空财务战略的构建与实施 194.1财务战略的制定 194.1.1财务战略目标 194.1.2努力营造良好的财务战略环境，重视环境分析： 204.1.3提高财务人员业务水平和企业管理人员的素质 214.1.4完善企业财务评价体系 214.2财务战略的实施方法 22结论 25参考文献 26致谢 27附录A：外文翻译资料 29绪论研究背景进入21世纪以来，世界经济全球化进程明显提速，科学技术进步日新月异。面对知识经济社会的有力竞争和强劲挑战，企业管理及其品质已成为企业提高核心竞争力的重要战略资源，财务战略是企业管理的最核心内容之一罗福凯.《战略财务战略》.第1版.青岛：青岛海洋大学出版社.2000.3-17罗福凯.《战略财务战略》.第1版.青岛：青岛海洋大学出版社.2000.3-17近年来，我国航空工业面临难得的发展机遇，呈现出朝气蓬勃的发展态势。中航工业贵州云马飞机制造厂作为我国航空工业的重要研制基地，在多种型号研制中形成了自己的研制特色，集中展示了该厂在飞机设计、制造和总装的综合实力和水平。然而，对于大型航空制造企业而言，企业不仅拥有数量巨大的一线员工，而且企业在研型号多、任务重，如何实现企业管理的标准化和科学化，特别是强化企业的项目财务战略，提升企业的财务战略信息化水平，是加强企业核心竞争力的关键举措和重要保障之一，对于保持企业可持续发展意义重大，其已成为大型航空企业要发展、要壮大必须解决的重要课题刘志远.《企业财务战略》.第1版.大连：东北财经大学出版社.2005.55-67刘志远.《企业财务战略》.第1版.大连：东北财经大学出版社.2005.55-67项目财务战略系统是基于动态财务战略理念，利用现代信息技术和电子商务平台，突破传统财务战略理念对企业经营范围的局限，破除管理方式上传统的财务战略方式，实现业务协同开展、在线管理等工作模式，而且良好的系统能支持在线、远程、分散和移动办公等方式；同时，在信息提供上，能有效实现远程报表、远程查帐和网上财务信息查询等方式，以有效提升现代企业组织管理能力和执行能力为目标。操作层面，动态财务战略系统通过规范动态财务战略模式，建立健全动态财务战略体系和企业动态财务战略流程，以提高企业整体的动态财务战略水平和效率，为企业提供及时可靠的财务战略信息，促进企业财务战略实现标准化、科学化和网络化，以寻求实现企业价值和利益最大化。因此，研究大型航空制造企业项目管理中的财务战略特征，建立大型航空制造企业项目财务战略新体系，构建现代财务战略系统的主要功能模块和相关规范及规程，提出相应的财务战略信息系统框架结构，实现财务战略系统的关键核心模块，加强财务战略中资金的计划、控制和管理，以大幅度提高资金利用效率，对于进一步提升大型航空制造企业管理水平，促进企业核心竞争力的发展和提升，具有重要而深远的现实意义。国内外研究现状“战略”一词最早源于军事领域，随着人类社会的发展，战略原理被应用到各学科领域、衍生出许多新的专业用于，企业战略就是其中之一陆正飞.《企业发展的财务战略》.第1版.大连：东北财经大学出版社.1999.1-4。最早把“战略”引入企业管理领域是美国管理史学家钱德勒，他在《战略与组织结构》一书中分析了企业环境、企业战略和企业结构之间的关系(即著名的SCP框架)，这一理论奠定了企业战略理论研究的基石，但当时并未引起管理界的普遍关注魏明海.《财务战略》.第1版.北京：中国财政经济出版社.2001.1-28。直到安索夫的《企业战略论》一书的出版，“战略”才，得到了企业界广泛的重视。安索夫认为战略是不同于一般计划的面向未来和全局的计划体系阿斯瓦斯陆正飞.《企业发展的财务战略》.第1版.大连：东北财经大学出版社.1999.1-4魏明海.《财务战略》.第1版.北京：中国财政经济出版社.2001.1-28阿斯瓦斯·达摩达兰.《应用公司理财》.郑振龙译.第1版.北京：机械工业出版社.2000.87-90托马斯·E·科普兰，J·弗莱德·威斯顿.《财务理论与公司政策》.宋献中译.第1版.大连：东北财经大学出版社.2003.201-204我国学者在这方面做了有益的尝试，如刘志远在《企业财务战略》一书中将财务战略定义为:为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。陆正飞在《企业发展的财务战略》中采用的财务战略概念是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。阎达伍、陆正飞在《论财务战略的相对独立性)}中从企业战略和财务战略两个角度分析了财务战略存在的相对独立性，对财务战略的定义是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。认为财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立;财务战略管理的重心是环境分析;财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。早在19世纪后期，伴随微观经济学的发展，财务战略学科作为微观经济理论的一个分支应运而生卢斯卢斯·班德，凯斯·沃德.《公司财务战略》.干胜道、张庆昌、王黎华译.第1版.北京：人民邮电出版社.2003.123-125到上世纪30-40年代，由于资本主义制度的固有缺陷，整个西方出现了经济大萧条和经济衰退，促使企业破产、清偿和合并等成为财务战略研究的主要关注内容。面对企业需求，财务战略研究开始关注企业财务状况系统分析和企业资产流动性分析，这有力促进了财务战略学科研究的发展孔祥峰.《对企业价值可持续增长的财务战略的思考》.经济技术协作信息.2009(30).15-16孔祥峰.《对企业价值可持续增长的财务战略的思考》.经济技术协作信息.2009(30).15-16天津航空财务战略的重要性及必要性财务战略在航空企业管理中的重要地位天津航空有限责任公司财务战略活动涉及一系列的循环过程，从财务预测、预算到财务控制、分析以及评价等，具有系统性和综合性强的特点。面对复杂多变的市场经济环境，高效的财务战略工作能为航空企业提供准确的市场环境分析和市场需求预测，是决策管理的核心。在天津航空有限责任公司各项生产经营活动中，财务战略通过天津航空有限责任公司资金的运用效果反应各生产经营活动的质量李俊涛.《基于价值创造的财务战略选择探讨》.当代经济.2009(9).23-24李俊涛.《基于价值创造的财务战略选择探讨》.当代经济.2009(9).23-24财务战略活动贯穿于航空企业生产经营活动的各环节天津航空有限责任公司财务战略的内容包括对资金的筹集、使用、回收以及分配等，它是通过对价值形态的管理来实现对企业实物的管理。资金的筹集是天津航空有限责任公司规模发展的前提，资金的使用情况关系到天津航空有限责任公司未来的发展方向及竞争能力，资金的回收影响着天津航空有限责任公司的资金周转和偿债能力，而资金的分配则关系到航空企业各利益相关者的利益，可以说财务战略活动贯穿于天津航空有限责任公司生产经营活动的各个环节，财务战略与企业其他管理之间相互渗透、相互联系。加强财务战略，实现资本的保值和增值，对天津航空有限责任公司的生存和发展具有重要的作用。资金管理是航空企业财务战略的中心资金是企业生存和发展的基础，而资金周转的速度很大程度上取决于企业财务战略活动的好坏。天津航空有限责任公司是高投人、高积累的企业，它的发展和壮大在一定程度上依赖于大量资金的合理配置，以及企业资金畅通无阻的周转，这是天津航空有限责任公司生产经营活动顺利进行的必要条件。其中，资金收支是资金周转的关键纽带，通过对资金收支数量和时间上是否协调平衡的判断，企业能据以合理地组织资金运动，促使企业物资的有效运用，提高生产经营效益。财务战略是对航空企业价值的综合管理天津航空有限责任公司生产经营活动的复杂性决定了企业管理活动的多样性，因此天津航空有限责任公司要使管理科学化，就必须以财务战略为中心带动整个企业的科学管理，实现产权明晰、政企分离的现代企业管理制度。一般情况下，企业生产经营活动的结果都会反映到财务成果上，并通过相关的财务预算和财务分析为企业领导者提供可靠的决策依据阎达五，陆正飞.《论财务战略的相对独立性仁》.会计研究.2000(9).51-52阎达五，陆正飞.《论财务战略的相对独立性仁》.会计研究.2000(9).51-522财务战略相关理论综述2.1财务战略概述企业财务战略主要是指对企业资金的筹集、使用、回收以及分配等活动的管理，其基本职能包括财务预算、财务计划、财务控制以及财务分析、评价和考核等杨昌睿，王汉平.《财务战略矩阵在股改企业中的运用初探》.中国管理信息化.2009(20).46-47。杨昌睿，王汉平.《财务战略矩阵在股改企业中的运用初探》.中国管理信息化.2009(20).46-472.2财务战略系统发展趋势近年来，迅猛发展的计算机信息技术和现代网络技术，促使电子商务日益成为人们的关注热点，网络财务战略系统基于现代网络环境也获得了快速发展的有利条件。目前，网络财务战略系统以企业经营管理为核心，试图整合企业生产过程所涉及的采购、销售、会计核算和财务战略等诸多环节，实现功能的一体化集成，通过提供准确的事前计划，做好事中控制，完善事后分析，并基于经营预测、决策、控制和分析方法，以期有效控制企业成本、降低企业经营风险，最终提高企业的核心竞争力。现阶段，网络财务战略系统所依托的网络技术平台主要包括两个部分汤谷良，林长泉.《打造VBM框架下的价值型财务战略模式》.会计研究.2003(12).19。一、互联网(Internet)，其主要用于实现企业同外部环境之间的信息交流和资源共享；二、企业内部网络（Intranet），其基于Internet之上，用以实现企业内部各个部门的信息交流与共享。汤谷良，林长泉.《打造VBM框架下的价值型财务战略模式》.会计研究.2003(12).19面对计算机技术的飞速发展，财务战略系统的主要发展趋势是汪平.《基于价值的企业管理》.会计研究.2005(8).33-34：（1）系统网络化发展。为实现海量信息和数据的交流和共享，财务战略系统的网络化和信息化是当前的必然发展趋势。基于现代计算机网络技术，网络财务战略系统将以多层C/S和B/S为主流结构。（2）信息动态性发布。目前，电子商务平台和业务迅速发展，基于网络购物平台实现采购、下单等业务已经在众多企业得到了普遍采用。鉴于电子商务和网络平台的独特优势，实现企业产、供、销的信息一体化，建立基于Internet网络的信息发布系统，是企业实现信息化和现代化的重要途径。可见，网络财务软件主要基于网络计算技术，以整合实现企业电子商务为目标，能够提供互联网环境下财务管理模式、财会工作方式及其各项功能的财务管理软件系统，其与传统财务最根本的区别就是平台。网络财务战略系统作为一门综合性的，涉及集财务管理科学、信息科学、系统科学及计算机科学为一体的新兴学科，已经受到了学术界和企业界的广泛关注，呈现出良好的发展态势。当然，作为网络财务战略系统必须高度重视数据安全性，主要包括操作系统安全性、网络数据安全性及应用程序安全性等方面。汪平.《基于价值的企业管理》.会计研究.2005(8).33-34目前，随着我国市场经济体制的进一步成熟，为适应WTO和电子商务所带来的种种挑战和机遇，财务管理及品质必将成为企业最主要的资源之一。在这种形势下，适应信息技术发展要求的财务战略系统必将成为提高企业财务管理效率和水平的有力手段，建立适合企业的信息化、标准化和科学化财务战略系统已成为现代企业财务管理的必然趋势和主流方向。2.3航空企业财务战略概述航空企业的财务战略活动既服务于生产经营，又反作用于生产经营，它是企业生产经营管理和决策的一个重要组成部分。一方面，航空企业作为服务业，在满足顾客服务需求的同时，企业财务战略的职责就是在利益最大化的驱动下，控制经济活动，尽量提高企业的经营利润;另一方面，航空企业财务战略活动能够反映企业的财务状况、经营成果和现金流等信息，有利于企业高层做出政策的经营决策。因此，当前我国航空企业的发展应重视各种财务战略手段的优化，深化财务战略内容以及拓展企业财务战略领域，将企业的财务战略活动融于企业生产经营的全过程，促进企业长期、稳定的发展。3天津航空财务战略管理现状及存在问题分析3.1公司介绍天津航空注册资本13亿元人民币，其中，海航集团出资10.51亿元人民币，占注册资本的83.15%，海航股份出资0.19亿元人民币，占注册资本的1.47%，天保投资出资2.0亿元人民币，占注册资本的15.3%。天津航空总部及运营荃地均为天津滨海国际机场，经营范围为国内支线航空客货运业务赵秀芳.《价值管理背景下企业价值评估体系的整合》.当代财经.2006(10).25-26。赵秀芳.《价值管理背景下企业价值评估体系的整合》.当代财经.2006(10).25-263.1.1机队状况天津航空现共有54架客机其中El90客机12架，ERJI45客机13架，多尼尔328客机29架。3.1.2航线图3.1.3财务部简介天津航空财务部的前身是大新华快运计财部，经过５年的发展有一个仅有几名员工，仅具备基本行政报销职能的小型部门，发展成为目前由６２名员工构成，承担着公司现金流、预算、合算、结算和稽核五大项财务管理职能的综合性管理部门。团队特色以打造“和谐、高效”的团队为目标，团队整体风貌特点为“年轻、严谨、积极、向上”。(1)组织结构：(2)机构编制：3.1.4战略方向按照国家整体区域规划.天津将被打造为环渤海地区的经济中心、国际港口城市.北方经济中心.而天津滨海新区则要建设成为.中国北方对外开放的门户、高水平的现代制造业和研发转化基地北方国际航运中心和国际物流中心：天津航空将继续专注于支线的专业化运营.与此同时.作为冠名天津的本土航空公司.天津航空将立足天津在发展支线的基础上寻求突破.积极拓展大支线.次干线、亚洲及周边国际次级国际航线，致力于成为天津特色文化的空中形象大使和助力北方国际航运中心的梦幻之具.为天津市乃至环渤海经济圈社会经济的持续发展贡献力量肖翔，权忠光.《企业价值评估指标体系的构建》.中国软科学.2004(10).81-82。肖翔，权忠光.《企业价值评估指标体系的构建》.中国软科学.2004(10).81-823.1.5近期目标天津航空成立后.将以每月至少引进l架飞机的速度迅速扩充机队规模.预计至2013年，天津航空将达到100架以上的机队规模，航线网络将遍布全国，航线突破500条.通达100个城市，每年提供超过20万个航班，年旅客运输量将超过1500万人次.同时.天津航空还将适时开通飞往周边国家、地区的国际(地区)航线.将天津航空品牌推向世界.3.2天津航空财务战略管理现状分析近10年来，当天津航空有限责任公司获得快速发展的同时，已深刻认识到企业财务战略及水平对于企业提高核心竞争力的重要性及其战略性地位，均显著提高了对企业财务战略信息化进程的重视程度。在国家宏观行业政策和国防建设需求的巨大牵引下，天津航空有限责任公司整体制造水平明显缩小了与先进航空企业的差距，在某些特定领域甚至已处于同行业领先水平。但是，必须指出的是，与先进航空企业相比，天津航空有限责任公司在建设结合自身特色的财务战略水平及信息化平台体系层面还存在很大差距。当然，造成这一现象的原因比较复杂。对于天津航空有限责任公司而言，其主要的财务战略模式是财务战略与会计核算既相互联系又有各自不同的职能。其中，会计核算为财务战略服务，对企业经营活动和结果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录和编表等都有一个固定模式。然而，财务战略工作则贯穿于整个企业管理的方方面面，以及企业生产、经营活动的事前、事中和事后。然而，现行财务战略通常是事后要等一个会计年度结束以后再对企业的财务状况和经营成果进行评价和分析，即便找出了造成差异的问题或原因，但是却无法改变最终的财务状况和经营成果。可见，尽管财务战略分离于会计核算，但就其本质含义远高于会计核算。由于长期的管理思想束缚，企业内普遍存在重核算、轻管理，重视资金运作和会计结构、轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，明显淡化了财务战略在企业管理中的核心地位和重要决策的智囊作用。目前，尽管天津航空有限责任公司成立了专门的财务部，用于主要承担财务战略的主要职能，如预算管理、计划管理、项目管理、核算管理、决算管理、合同管理和材料管理等工作，但这样的设置极易造成财务系统的信息交叉、时效性差。因而，不仅占据了财务战略人员的大量时间和精力，限制了财务战略核心功能的充分发挥，而且，更是难以符合以项目为核心进行现代财务战略的发展趋势。这就很大程度上，限制了天津航空有限责任公司财务战略水平的效率和准确性。以上事实表明，天津航空有限责任公司财务战略很大程度上还停留于传统的财务战略的状态，而造成这一现象的重要原因，主要是项目管理思想、财务战略理念、财务战略内容和管理模式上的相对落后。当然，其它原因也不同程度影响着财务战略体系及方式的发展进程，导致了天津航空有限责任公司的财务战略在一定程度上与现代财务战略所要求的规范化、科学化和信息化目标还有较大距离。为此，天津航空有限责任公司必须紧跟时代步伐，突出以项目管理为核心的财务战略基础，以项目为载体，将管理的目标和任务进行合理的分解，灵活地在各个项目当中实施财务战略的方法，完成财务战略的目标，形成项目财务战略中的计划管理、预算管理、核算管理、决算管理、合同管理等诸多子功能模块，构建相对完善的能适应企业新时期发展、壮大相匹配的财务战略新系统，以积极适应当前项目财务战略的总体发展趋势，促进企业财务战略水平，为企业科学决策和科学发展奠定坚实基础，进而提高企业的核心竞争力和综合效益。3.3天津航空相关财务报表分析表3-1天津航空有限责任公司资产负债表资产20092010权益20092010流动资产流动负债货币资产2431短期借款162197应收票据3.71.8应付票据1.63应收账款345375应付账款68.449预付账款1.62.2应交税金19存货115.7127流动负债合计232268待摊费用长期负债流动资产合计490537长期借款200200固定资产长期负债合计200200固定资产原价385425负债合计432468减：累计折旧5562所有者权益固定资产净值330363实收资本304304减：固定资产减值准备资本公积84106固定资产合计330363未分配利润22所有者权益合计388432资产总计820900负债及所有者权益总计820900表3-2财务比率的计算及同行业平均数据表指标计算公式2008年2009年2010年同业平均1、指标偿债能力比率（1）流动比率=流动资产÷流动负债2.122.3（2）速动比率=（流动资产-存货）÷流动负债1.611.521.22、营运能力比率（1）存货周转率=销售成本÷存货9.3次9.2次12次（2）平均收账期=应收账款/（销售收入÷360）94.1天92.5天36天（3）总资产周转率=销售收入÷总资产1.61次1.62次3.2次（4）固定资产周转率=销售收入÷固定资产4次4次4.8次3、长期偿债能力比率（1）资产负债率=负债÷总资产52.6%52%43%（2）已获利息倍数=息税前利润÷利息费用2.91倍3.52倍6倍4、盈利能力（获利能力）比率（1）销售净利率=净利润÷销售收入3%3.8%5.5%（2）基本收益能力=息税前利润÷总资产10.5%12.8%15%（3）总资产净利率=净利润÷总资产4.8%6.2%8%（4）净资产收益率=净利润÷股东权益10%13%16%表3-3天津航空有限责任公司公司损益表项目2009年2010年销售收入13201460减：销售成本10801182毛利240277减：销售费用5051管理费用104110财务费用息税前利润86116减：利息费用2933税前利润5783减：所得税1827税后净利润3956通过以上资产负债表（表1）、财务比率的计算与同行业平均数据对比（表2）以及利润表（表3），对天津航空有限责任公司的短期偿债能力、资产管理水平、长期偿债能力、盈利能力（获利能力）进行对比、分析如下：短期偿债能力分析：天津航空有限责任公司的流动比率保持了较好水平，虽然较行业平均水平低，但达到了2.1水平，两年都在2以上。流动比率低于行业平均水平，从理论上和资料信息分析看，一般认为，生产性企业合理的最低流动比率是2比较好，说明该企业变现能力较强，企业财务支付能力令人满意。（仅从报表上看）速动比率是企业速动资产(不含存货的流动资产)与流动负债的比率。通常认为，正常的速动比率为1，低于1的时侯短期偿债能力就被认为不足。天津航空有限责任公司的速动比率两年都在1.5以上，但需要注意的是，考察速动比率时，要重点看应收账款的变现能力如何，如果流动资产中应收账款占的比重很大,而变现能力不足,那么,即使流动比率大于1，也可能出现偿债困难王晶，高建设.《全宣熙.企业价值评估指标体系的构建及评价方法实证研究》.管理世界.2009(2).66-67。王晶，高建设.《全宣熙.企业价值评估指标体系的构建及评价方法实证研究》.管理世界.2009(2).66-67天津航空有限责任公司速动资产(不含存货的流动资产)2009年374.3元,2010年410万元,应收账款分别为345万元和375万元,达到当年速动资产的92.2%和91.5%。如果不抓紧收回这些账款企业可能因资金问题无法运转。长期偿债能力分析:天津航空有限责任公司资产负债率两年平均52.3%，高于行业平均值9.7个百分点，说明天津航空有限责任公司负债水平稍高于同类企业，资产负债率是指企业负债在全部资产中所占比重，即在资产中有多大比例是通过借债来形成的，也可以衡量企业保护债权人利益的程度，一般以50%左右为宜，天津航空有限责任公司的负债水平还是可以的。但企业再借款的能力很低，如果不削减债务或筹集权益资本，降低资产负债率，是会影响企业收益和偿债能力的。3.4天津航空财务战略管理存在问题分析3.4.1对财务战略不够重视由于我国经济机制的特殊性，天津航空有限责任公司由企业家经营直接领导的观念，为企业的发展具有决定作用，权力过分集中，决策过程是简单的。一些企业贪大求全，不重视资产结构配置，只顾及短期资金安排，缺乏财务战略，因此也就根本谈不上战略实施。同时，天津航空有限责任公司由于生存的压力，往往把大部分的精力都投入到企业产品的销售之中，只要产品销路畅通，销售收入在不断增长，企业领导者就不太重视财务战略的建设，更多的是把会计作为一种信息披露的需要或是记账的手段，而没有把它视为一种管理战略的工具。另外，天津航空有限责任公司虽然也制定了财务战略，但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。“有没有财务战略管理有什么关系?反正挣多挣少我心里有一本账”，这是天津航空有限责任公司老板的想法，这种只局限于简单记账水平的财务战略管理严重制约了企业自身的发展。没有规范的财务战略管理，天津航空有限责任公司的长远发展会受到严重的制约，甚至会出现有的公司业务很红火却总是没钱分红，老板左思右想找不到原因，一查账才发现有200万元资金被会计挪用的现象。由此可以看出，就是天津航空有限责任公司对财务战略的不重视，才会造成企业会计挪用资金的情况发生，从而影响企业不能得到更好的发展。3.4.2忽视内外部战略环境的分析财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提，也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分，其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。然而由于天津航空有限责任公司领导者集权现象严重，对于财务战略的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务战略混乱，财务监控不严，会计信息失真等。天津航空有限责任公司缺乏有效的监督机制，内部审计职能弱化，即使有，也很难保证内部审计的独立性杨连波，马介强.《基于经济增加值(EVA)的价值管理系统》.NEWCAPITAL.2009（08）.55。就算天津航空有限责任公司认识到了战略环境对企业财务战略制定和实施所产生的重要影响，但是由于企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后，企业的内部控制制度不健全，使所制定的财务战略目标往往脱离实际。天津航空有限责任公司为了节约用人成本，管理机构采用一个人身兼数职的做法，从而出现了许多不相容职务未分离现象，岗位与岗位之间缺乏相应的制约作用，最后导致职务犯罪和企业资产流失的结局。杨连波，马介强.《基于经济增加值(EVA)的价值管理系统》.NEWCAPITAL.2009（08）.553.4.3财务机构设置与财务人员素质与信息化知识化理财方式不相符天津航空有限责任公司现有的企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下，缺乏创新和灵活性。理想的企业财务机构的设置应是高层管理层次人员少，同时减少中间管理人员及管理层次。高素质的财务人员除了具有最基本的敬业爱岗、熟悉相关法律法规、客观公正、保守秘密等最基本的素质外，专业素养也是不可或缺的。包括完善的财务知识体系、处理业务的创新能力等。尤其是在发展迅速的高新技术企业，与时俱进地学习是必不可少的。而在天津航空有限责任公司中，财务战略人员的理财观念比较落后、固守传统缺乏创新意识，缺乏掌握知识的主动性，从一定程度上妨碍了信息化、知识化理财的进程。3.4.4财务评价指标体系不完整据了解，天津航空有限责任公司在财务评价指标体系上采用的还是1995年颁布的企业经济效益评价指标体系，在当时，这一指标还是比较完整合理的，但是随着我国社会主义市场经济的逐步建立和不断完善，天津航空有限责任公司的所有制正在向多元化企业经济活动的方向发展，从而使该指标不在完全适应经济形势的发展的需要，也不能满足天津航空有限责任公司的发展需求，其主要体现在：（1）指标体系不完整。已不能全面剖析天津航空有限责任公司的财务状况。在如今激烈的市场竞争中，企业的成长性，即成长能力，也是反映企业财务状况的一个重要方面，该指标体系原有的四个方面的指标却忽视了对人们普遍关心的成长能力和市场价值。所以说天津航空有限责任公司的财务评价体系还有必要作进一步的补充；（2）指标计算不科学、不合理。比如，天津航空有限责任公司的销售利润率方面计算的不合理是最明显的。从现行损益表来看，企业的利润可以分为五个层次：商品销售毛利、商品经营利润、利润总额、利润净额。其中利润总额或利润净额包含着非销售利润因素，所以能够更直接反映销售获得能力的指标是毛利率、经营利润率和营业利润率，由于天津航空有限责任公司的销售业务是企业的主营业务活动，因此，经营利润数额、水平的高低对天津航空有限责任公司的总体获利能力有着举足轻重的影响。另外，天津航空有限责任公司的指标设置不合理以及指标设置没有考虑企业所有制性质的不足也会影响到全面评价企业财务业绩的效果，影响天津航空有限责任公司实施财务战略管理的有效性。4天津航空财务战略的构建与实施4.1财务战略的制定4.1.1财务战略目标财务战略目标的制定是非常重要的，因为财务战略目标的确定，可以指导企业财务资金的筹集、使用和分配，激励员工，明确财务工作等，财务战略目标可以用来衡量企业经营活动成效，为企业创造良好声誉和品牌形象促进企业的发展。所以说，在确定企业财务战略思想的同时，也要慎重对财务目标的确定。对天津航空有限责任公司来说，制定一个合理的财务目标就会引导天津航空有限责任公司根据自身实际财务状况，科学的、合理的、正确的选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部的财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标，也有助于企业在发展过程中少走弯路的状况，为企业的发展指明了方向。根据对天津航空有限责任公司企业财务战略中存在的问题来看，天津航空有限责任公司要想全面的完善财务战略管理，首先要根据企业发展的实际状况和需要，再进一步确定企业的财务战略，而企业领导从思想上重视财务战略是最重要的，只有从思想上意识到财务战略的重要性，才有可能将其付诸行动。然而先进的企业财务战略思想必须要体现出实际的可行性、先进性，同时也要求财务战略具有鲜明的指向性、前瞻性、可持续发展性和适当的可伸缩性。由此就需要经过企业长期的实践，从实践中积累经验的积累，在合理借鉴这些成功经验的同时，摒弃那些不适合的财务战略思想，并用于创造新的适合自己企业需要的财务战略。这在一定程度上就体现了财务战略思想必须是基于现实并超出现实。但是需要注意的是无论怎么创新，但不能使企业财务战略思想脱离了现实，否则也就谈不上创新，甚至会给企业的财务带来很大的风险，阻碍企业的进一步发展。对天津航空有限责任公司来说，财务问题一直是制约其快速发展的问题之一，若是财务战略思想偏离了企业的实际发展，不但会给天津航空有限责任公司带来财务风险，甚至威胁到企业的生存。所以说，天津航空有限责任公司在确定财务战略思想时就需要全方面的考虑，不要只顾眼前的利益，使财务战略思想的确定为中小企业以后的财务战略做好保障。4.1.2努力营造良好的财务战略环境，重视环境分析：随着经济全球化以及我国经济的快速发展，同时也促使了我国企业发展环境也随之发生了很大的变化，新的环境对企业的发展提出了新的要求，使企业在新的环境下不能很好的发展，尤其是中小企业的财务战略管理在新的环境下更加的不能做出及时的更新，使其在财务处理上出现了很多的问题，阻碍了企业的进一步发展。由此可以看出，重视企业财务战略环境是非常必要的。因为一个企业财务战略环境的好坏，不仅影响企业理财，也影响到财务战略的制定与实施。虽然天津航空有限责任公司认识到了财务战略环境的重要性，在一定程度上也努力营造着好的财务战略环境，再加上国家出台一系列鼓励、引导和支持天津航空有限责任公司发展的政策、措施，从而为天津航空有限责任公司营造财务战略环境提供了保障，但是由于天津航空有限责任公司自身的一些不足，在新的社会发展先仍然体现出了很多的问题。比如说外部环境，天津航空有限责任公司融资渠道少，信用度低等问题；在内部环境中，天津航空有限责任公司在制定的一些政策上还不够完善，不能很好地使财务战略管理很好的实施。所以说，对外还需要进一步发展地方中小银行和金融机构，尽快的为天津航空有限责任公司拓宽融渠道，另外还必须继续加大为天津航空有限责任公司建立专门的贷款担保体系的力度，以此来解决天津航空有限责任公司融资难的问题；对内天津航空有限责任公司要不断的完善内部控制制度，随着时代的变化，不断的更新内部控制制度，以此来适应时代的发展需求。同时，天津航空有限责任公司也要不断的提高自身的素质，增强信用观念，改善信用状况，创造良好的信用环境。另外，当今已经进入网络化、信息化的时代，很多方面都采用了信息管理系统来进行操作和管理，所以说天津航空有限责任公司应注重对信息化的重视，及时的引进先进的技术。在财务战略管理上可以通过使用财务战略系统对企业进行管理，不但方便，而且还不容易出错等，给财务战略营造了一个良好的环境。因此，努力为企业营造出良好的财务战略环境，并重视进行环境分析，是财务战略实施的重要保证。4.1.3提高财务人员业务水平和企业管理人员的素质在高新技术企业发展异常迅速的今天，高新技术企业中财务工作者更要体现出其不可替代的一面。这就需要加强员工的技能培训来提高员工的工作效率。虽然财务活动是针对企业资金的使用、投放、筹集、分配和收回等一系列行为，可是这些行为都不是有人所能决定的，在企业中，如果员工在管理的素质上专业技能上都比较的优越，那么这个企业的生产效益就会比其他的企业好很多。但是，对于天津航空有限责任公司来说，他们财务人员的素质不高，人员的文化又良莠不齐，再加上他们家族式的管理模式，从而对财务的管理制度得不到好的发展。解决这个问题，就要加大财务人员的培训力度，加强他们在会计上的专业知识的培训，和政治思想教育的培训，来提高他们正确的认识，促进企业更好的发展。只有这样把企业内部员工全都“武装”起来，才能把企业落后的管理模式彻底根除。4.1.4完善企业财务评价体系在当今知识经济时代，要对企业财务有完整而全面的评价，不仅需要进一步拓展传统的财务分析指标体系（传统的财务分析指标体系主要包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标、发展能力指标、杜邦财务分析体系、上市公司的市场价值分析、财务分析指标体系浅析），更需要重视对企业非财务指标的评价。而对于天津航空有限责任公司仍使用传统的财务评价的情况下，就需要加大其他评价提下，比如，规范财务会计核算，夯实决算编制基础。天津航空有限责任公司要严格执行《企业会计准则》及省国资委关于财务决算管理的有关要求，夯实财务决算编制基础，提高会计信息质量。一是全面开展户数清理，合理界定合并范围。二是认真做好资产负债清查，足额计提资产减值准备。认真做好各项资产清查工作，评估管理实效与价值状态，并结合内部控制机制建设的要求，进一步完善制度，落实责任，努力提高资产使用效率。三是全面梳理会计政策，及时修订会计核算办法。四是加强对特殊资产和业务的管理，对无形资产、商誉、矿权等特殊资产要完善细化管理制度，对初始确认、后续计量、减值测试等会计核算方法进行统一规范和明确。另外，通过精心组织，科学开展企业绩效评价工作；通过周密部署，稳步拓展企业内部绩效评价工作；通过认真总结，深入扩展经营绩效分析成果并强化审计管理,提高审计质量等全方面完善企业财务评价体系。据了解，目前对于企业财务评价体系的建设，天津航空有限责任公司使用了三维财务战略和矩阵评价法，并得到了很好的应用。4.2财务战略的实施方法战略实施过程中，如何制定战略是按照计划，力争使内部事务的简化，这是一个以行动为的管理。战略实施是战略管理是最复杂和最费时的过程，它需要考虑各方面的管理实践，和内部组织因素；需要建立一个能够保证战略成功实施的组织；预算战略，确保成功实施所需的内部关键有效地利用资源：建立激励机制的目标和利益，并进行评估：创造一个良好的工作环境；建立战略支持系统和程序；充分发挥主动性的内部领导。财务战略的选择和实施企业发展阶段相适应。天津航空有限责任公司应在不同发展阶段来制定相应的发展战略和金融高峰略，当然，战略管理也会随之发生相应的变化。西方国家企业战略管理改革取得了很大成就，但根据中国的实际情况，天津航空有限责任公司不能原封不动地“移植”，而是应该根据目前的形势，来制定发展“适合”的战略管理内容。（1）企业管理者对于他内部和外部环境条件的变化需要保持一个清醒的认识和敏锐的反应。基于企业战略变化触发，外部环境的变化引起的强制性变迁和内部情况的变化而引起的变化。管理者往往注重前者，但是对于后者也不应该忽视。（2）建立一个高、中、低管理和关键员工的战略管理团队，对于战略转变实施全面的、系统的管理。特别注意的中高层管理人员和关键人员的角色和作用。中层管理人员之间的有机联系和关键员工的战略绩效的第一线的真实感受和理解，是正确的启动和实施战略转变成不可或缺的要素。（3）培养战略学习机制，提高了企业战略转型能力。企业战略作为连接企业组织与环境联系起来，通过环境、组织和战略之间的三者反馈作用而成为企业获取可持续竞争优势的“定向装置”。战略学习机制中发挥着基础性的作用。组织学习是一个基本单位，知识创新的过程，所以我们应该充分重视各种形式的企业知识创新，使企业在实施战略的变化将不会感到“集重难返”。（4）合理的设计，严谨的企业战略转型的过程，是一步一步、步步为营的。企业战略转型进行启动、规划、实施（伴有绩效评价）等阶段，是一个长期而复杂的系统过程，需要深入研究、制定和扎实推行。（5）制定细致严密的排除战略变革障碍方案，做好风险防范工作。该组织的“路径依赖”，经济人的“有限理性”假设和“机会主义”的影响，战略变革的障碍是复杂的。成功的战略转变是以消除障碍的转变为前提。特别注意的是，企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中发挥决定性作用的。战略企业家能力的主要内容是战略思维能力和战略行动的能力。高级管理人员应重视培养和提高这种能力，才能实现经理对企业家能力的变化，不断提高企业家素质。在推动企业成长的同时，也实现自身企业家成长模式的开放。建议天津航空有限责任公司建立了战略规划部门，财务战略从战略规划部、财务部发展合作。营销战略、管理战略应在财务主任的主持下，由生产运行安全部、销售部、财务部和计划部张天兴.《金融危机下我国中小企业财务对策探析》.管理观察;2009（10）.18-19张天兴.《金融危机下我国中小企业财务对策探析》.管理观察;2009（10）.18-19（1）完善集团治理结构，强化对管理者的激励与约束机制。任何战略的实施必须借助于人，尤其是管理者本身。国外的研究表明，当企业发展到成熟阶段；由于存在大量自由现金流量，最容易出现的问题是管理资源的无效投资和使用，或是体现在，无论企业总体发展战略，资本投资与未来发展的产业或产业不相关的领域，或投资及业务的必要报酬水平，这种投资可以被称为无效投资，它的后果是降低企业资产的整体收入水平，增加大量的不良资产。因此，在该时期的海南航空有限公司战略实施策略，首先不是为自己，而是为实施战略，即战略的制定和实施；但一个好的体制和治理结构，可以在很大程度上解决了管理人员的行为问题，从而维持公司的可持续发展可持续发展的未来。（2）强化成本控制，保持成本领先优势。在成熟期的海南航空有限公司获得市场份额，获取利润的市场价格，在一定的条件下，只能依靠内部成本管理达到盈利的目的。因此，在这个阶段，财务战略比任何时间，任何阶段都是重要的。内部成本管理主要强调了目标成本管理法，即在价格的条件下，一定数量的投资和利润目标，根据要求，来倒推出成本目标，并且分级、分岗位、落实到人。从这个角度可以看出，成本管理不仅属于一个部门（如财务部，生产部）责任，它是全员式的，成本管理和成本战略是实现集团公司的财务战略，乃至整个战略，它是实现成本领先战略，差异化战略和其他产品/服务竞争战略的重要手段。（3）规范制度，控制风险。在成熟期的天津航空有限责任公司财务战略整体是趋于激进状态的，使用财务杠杆率越高，财务风险较大。然而，采用的战略意图并不是想将企业置于死地而后生的情况，没有人为的风险增加，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。因此，集团公司应避免使用财务杠杆与财务杠杆利用，更不能在条件不成熟的状态下，利用财务杠杆。集团公司如何防止这些行为的发生，在财务战略上追求稳定，最重要的是建立和完善了一系列相关的财务战略实施的审批制度。如对外进行投资和资产管理系统、项目的可行性和不可行性研究系统。由于民航产业金融环境极其复杂，不仅要考虑国家财政、经济、对外贸易政策以及行业之间的关系，但也要考虑到国际经济大趋势、国际贸易政策、国际政治状况等因素，使海南航空公司财务战略的制定与实施的难度比一般企业要求更多。这就要求战略决策者和执行者必须具有高度的敏感性和前瞻性，完善内部组织结构和监管，激励，预警机制，很难正确把握未来的市场、发展经济的脉搏，只能是固定的，才能应时而动、游刃有余。结论本文论述了当前的金融学研究领域流行的中小企业财务战略结合的问题。本人在总结当前财务战略理论发展的新趋势的同时，对我国中小企业的实际情况制定和实施财务战略，着重分析了目前我国中小企业财务战略存在的问题，并提出了一些解决方案。本文采用理论分析，举例说明，通过研究，本文得出以下结论：财务战略是指为实现企业战略和企业资金平衡，有效流动，从而增强企业竞争优势的金融，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程；中小企业由于其规模小、实力弱的特点，环境变化对其产生的影响相对于大企业来说更大，财务战略与中小企业的结合具有重要的现实意义。参考文献[1]罗福凯.《战略财务战略》.第1版.青岛：青岛海洋大学出版社.2000.3-17[2]刘志远.《企业财务战略》.第1版.大连：东北财经大学出版社.2005.55-67[3]陆正飞.《企业发展的财务战略》.第1版.大连：东北财经大学出版社.1999.1-4[4]魏明海.《财务战略》.第1版.北京：中国财政经济出版社.2001.1-28[5]阿斯瓦斯·达摩达兰.《应用公司理财》.郑振龙译.第1版.北京：机械工业出版社.2000.87-90[6]托马斯·E·科普兰，J·弗莱德·威斯顿.《财务理论与公司政策》.宋献中译.第1版.大连：东北财经大学出版社.2003.201-204[7]卢斯·班德，凯斯·沃德.《公司财务战略》.干胜道、张庆昌、王黎华译.第1版.北京：人民邮电出版社.2003.123-125[8]孔祥峰.《对企业价值可持续增长的财务战略的思考》.经济技术协作信息.2009(30).15-16[9]李俊涛.《基于价值创造的财务战略选择探讨》.当代经济.2009(9).23-24[10]阎达五，陆正飞.《论财务战略的相对独立性仁》.会计研究.2000(9).51-52[11]杨昌睿，王汉平.《财务战略矩阵在股改企业中的运用初探》.中国管理信息化.2009(20).46-47[12]汤谷良，林长泉.《打造VBM框架下的价值型财务战略模式》.会计研究.2003(12).19[13]汪平.《基于价值的企业管理》.会计研究.2005(8).33-34[14]赵秀芳.《价值管理背景下企业价值评估体系的整合》.当代财经.2006(10).25-26[15]肖翔，权忠光.《企业价值评估指标体系的构建》.中国软科学.2004(10).81-82[16]王晶，高建设.《全宣熙.企业价值评估指标体系的构建及评价方法实证研究》.管理世界.2009(2).66-67[17]杨连波，马介强.《基于经济增加值(EVA)的价值管理系统》.NEWCAPITAL.2009（08）.55[18]张天兴.《金融危机下我国中小企业财务对策探析》.管理观察;2009（10）.18-19

致谢从开始准备论文，到最后定稿，在将近4个月的时间里，我得到了指导老师和同学们的很大帮助，正是有了他们的帮助，我才能顺利完成论文内容。对于帮助过我的老师和同学，我真诚的道一声：谢谢。需要特殊提出的，是我的指导老师谢老师，因为我白天要实习上班，谢老师为了照顾我，都是在他晚上的课结束后给我辅导论文，上完课就已经9点了，但谢老师牺牲自己的休息时间，耐心的为我辅导论文，我真心的被谢老师这种敬业精神和对学生的关爱所感动。在这里，我要对我的指导老师由衷的说一句：谢老师，您辛苦了。由于时间仓促和水平有限，本文不不足及疏漏之处在所难免，望各位老师不吝指正。

ABSTRACTUnderthebackgroundofeconomicglobalization,enterprisefinancialstrategyinenterprisemanagementisbecomingmoreandmoreimportant.Thetraditionalfinancialpolicyhasbeenunabletomeettheneedsofthedevelopmentofmodernenterprises.Comparedwiththeleadingaviationenterprisesallovertheworld,chineseairlinesstillneedtoimprovethemselvesinthescaleofassets,corporateshareandprofitability.HowtomaketheindustrypowerfulfrombigisthefirstquestionforChina'saviation.Whiletheairlinefinancialstrategyisthepowerfulguaranteetomaintainlong-termcompetitiveadvantage.Inthispaper,acasestudyofTianjinAirlinesLtd,byexaminingitsorganizationalstructure,financialstatementsandtheexistingfinancialpolicy,wetriedtofindouttheproblemsexistinginthefinancialstrategy.Intheend,wediscussedthefinancialstrategyandimplementationoftheconstructionandgavesomesuggestionsonit.KeyWord:FinancialstrategyEconomicglobalizationCompetitivenessTianjinAirlines附录A：外文翻译资料THEIMPACTOFFINANCIALDECISIONSANDSTRATEGYONSMALLBUSINESSCOMPETITIVENESSABSTRACTThispaperexaminesthefinancialdecisionsmadebycompanies,thestrategiesthatorganizationsfollow,thealignmentbetweenthesetwovariables,andtherelationshipoffinancialdecisionstothelevelofcompetitiveness.Twohundredtwobusinesses’testimoniesintheregionofCelayawereanalyzed.Theresultsshowthatmostmicroandsmallenterprisesmakefundingdecisionsinacertainway,applyanintensivestrategy,alsothattheirmarketlongevityislowandtheirlevelofsalesisregular,implyingthatMexicancompanieslackcompetitiveness,whichhamperstheirdevelopmentandexpansion.Theemphasisthatcompaniesplaceoncertainfinancialdecisionsisnotalwaysappropriateforthetypeofbusinessstrategybeingimplemented.Likewise,companiesthatefficientlymanagetheirshort-termassetsandliabilitiesaremorecompetitive,asevaluatedbytheirlongevityonthemarket.KEYWORDS:Smallbusiness,competitiveness,strategy,financialdecisionsINTRODUCTIONTheeffectoffinancialdecisionsonbusinesscompetitivenessisatopicthatresearcherhavenotyetstudiedindepth.Despiteitsimportanceandtheneedtoadaptfinancialstrategiestoanorganization’scharacteristics,fewstudieshavefocusedonanalyzingdecision-makinganditsimpactonsmallenterprises’competitiveness.Abusiness’sfinancialenvironmentisamainfactorfortheorganization’ssuccess,especiallysmallbusinessesforcedbyfinanciallimitationtobehighlyefficientinallocatingtheirscarceresourcesinordertoensuresurvivalandgenerateprofits.Theimportanceoffinancialdecisionsinbusinessisevident,sincemanyofthefactorsthatcontributetofailurecanbemanagedproperlywithstrategiesandfinancialdecisionsthatdrivegrowthandtheorganization’sobjectives.Accordingtoanumberofstudies(Ibarra,1995;VanAukenandHoward,1993)themaincausesofbusinessfailurearethelackoffinancialplanning,limitedaccesstofunding,lackofcapital,unplannedgrowth,lowstrategicandfinancialprojection,excessivefixed-assetinvestmentandcapitalmismanagement.Manyofthesecausesoffailurearechallengesthatcanbesuccessfullymanagedwithfinancialstrategiesdevelopedandimplementedbytheorganization.However,thestudyoffinancialdecisionshasbeen,foralongtime,limitedtolargecorporations,aboutwhichextensiveresearchhasbeenpublished.Oneofthemainfeaturesofsmallbusinessesisthattheydonothaveusefulfinancialinformationtomakedecisions.Theinformationgeneratedisutilizedtopaytaxesbutdoesnotreflecttherealsituationoftheorganization.Inaddition,smallbusinessesdonothavespecializedpersonnelwithexpertiseforplanning,administrationandfinancialdecision-making,andtheownerhastomakedecisionswithoutasolidfoundation.Becausesmall-businessownersconcentratemainlyonobtainingresourcesforoperatingexpenses,itisdifficulttodevelopfinancialplans:thereisnoknowledgeofhowtoimplementthem,dailyproblemsoverwhelmentrepreneurdecision-makingandtheurgencyistosolvebasicproblemsinordertogenerateincome.However,thisdoesnotimplythatfinancialdecisionsshouldnotbebasedonfinancialplanning.Smallbusinesses’problemsareveryclearinMexico.Sixty-fivepercentofsmallbusinessesshutdowninlessthantwoyears,whiletwenty-fivepercentsurviveduringthisperiodwithaverylowprobabilityofdevelopment.Althoughsmallbusinessesdonotstruggleonlyinthefinancialarea,itrepresentsacentralproblemthataffectstheirdevelopment.Thisresearchpaperaimstocontributetotheexistingknowledgeinthefieldofsmallandmediumsizedenterprise(SME)managementthroughthestudyoffinancialdecisions,strategiesandtheirimpactonthedevelopmentofSMEs.Theobjectivesare:1)tounderstandandanalyzethemajorfinancialdecisionsmadebySMEs;2)todeterminetherelationshipbetweenfinancialdecisionsandthecompetitivenesslevelofSMEs;and3)toanalyzethealignmentbetweenSMEs’strategiesandfinancialdecisions.Thisdocumentisorganizedintofoursections.Thefirstisananalysisoftheliteratureonbusinesscompetitivenessandfinancialdecisions.Thesecondsectiondescribesthemethodologyusedinthestudy,specifyingthevariablesused.Theresultsarepresentedinthethirdsectionandthefourthdrawsoverallconclusions.LITERATUREREVIEWBusinessCompetitivenessAlthoughthereisnotjustoneconceptualizationofcompetitiveness,severalapproachesmakereferencetomultiplefactorsthatinonewayoranotheraffectthecompetitivepositionofcompaniesand/orentiresectorsofproduction.AccordingtotheWorldCompetitivenessReporttherearethreelevelsofcompetitiveness:a)EnterpriseCompetitiveness,whichisdefinedas"theabilitytodesign,produceandmarketgoodsandservicesthataremoreattractivethanthecompetitors’benefitspackage"(Chauca,2003:30);b)SectorCompetitiveness,whichimpliesthatasectoroffershighreturnsoninvestmentandisinastronggrowthstage;and,c)NationalCompetitiveness,definedastheabilityofanationtoprovideaneconomic,political,socialandlaborenvironmentfavorabletoorganizationaldevelopment.AccordingtoPorter(1987),competitivenessisthebasisofnationalprosperity,whichisdeterminedbythemacroeconomic,political,legalandsocialcontext,aswellasthemicroeconomiccontext,i.e.thestrategiesimplementedbyindividualorganizations.Afirm’scompetitivenesshasimportantimplications,positiveornegative,forsectorsandcountries."Thesuccessorfailureofacompanyhasanimpactontheresultsoftheentireindustry;inturn,thefirm’sperformancedeterminesthecompetitivenessofregionsandnationsbyinfluencingvariablessuchasemploymentlevels,therateofeconomicgrowth,andultimately,thelevelofwell-beingofpeople"(ArroyoandBerumen,2003:p.13).However,althoughthecompetitivenesschallengeliesinthecorporatesector,wherethecompanymustbuildtechnological,marketing,managementandhumancapital,aswellasfinancialcapabilities,theinvolvementofthegovernmentisalsocrucialforthedevelopmentofbusinesscompetitiveness.Governmentalpoliciesandinstitutionalsupporthelptodevelopenterprisecompetitivenessbygeneratingastablemacroeconomicenvironment,establishingastrongexportstrategy,promotingthedevelopmentofindustrialclustersandprovidingefficientinfrastructure,amongothercontributions.Regardingenterprisecompetitiveness,Anda(1996)arguesthattheabilitytoremainintheenvironmentisasignalthattheorganizationiscompetitive;inotherwords,thefirmhastheabilitytocompeteinamarket.Tothisend,thecompanymustdevelopvariousfunctionsintheiroperationalandstrategicactivitywithqualityandefficiencyinordertobecompetitive.Inthissense,Porter(1987)arguesthatcompetitivestrategygeneratedbytheorganizationiswhatdeterminesbusinesscompetitiveness,andthatthechoiceofthisstrategyisbasedonthestructureofthebusinesssectorwheretheorganizationcompetesandontherelativepositionthattheorganizationhaswithinthatsector.Thismeansthatthestrategiesimplementedbyanorganizationwilldetermineitscomp