管理会计基本概念

管理会计基本概念

案例1:会计信息质量红光实业的虚假信息披露

1）“红光实业”的上市过程

红光实业是成都红光实业股份有限公司的简称，1997年6月在

上海证券交易所上市。其前身是国营红光电子管厂，始建于1958年,

是在成都市工商行政管理局登记注册的全民所有制工业企业。该厂是

我国“一五”期间156项重点工程项目之一，是我国最早建成的大型

综合性电子束器件基地，也是我国第一只彩色显像管的诞生地。经成

都市经济体制改革委员会批准，1993年5月，由原国营红光电子管

厂以其全部生产经营性净资产投入，联合四川省信托投资公司、中国

银行四川省分行、交通银行成都分行作为发起人，以定向募集方式设

立公司。成都市科学技术委员会认定红光实业为高新技术企业，技术

中心被国家经济贸易委员会、国家税务总局、海关总署认定为享受优

惠政策的企业（集团）技术中心。1995年12月，公司被四川省人民

政府、国家经济体制改革委员会列为全国现代企业制度试点企业。经

中国证监会批准，红光实业于1997年5月23日以每股6.05元的价

格向社会公开发行7000万股社会公众股，占发行后总股本的30.43

%,实际筹得资金4.1亿元。

2）上市前的相关信息披露

目前我国上市公司信息披露的方式与渠道中，”上市公告书”和

“招股说明书”是主要部分。此外，相关渠道（从当时来看，主要是

证券类报纸和电视、广播评论）的介绍与评论，也构成信息来源的一

部分。但公司能否取得上市资格、公司新股发行价格的确定等，主要

取决于由上市公司提供、经相关中介机构认定的财务资料等信息。而

这部分信息也构成了“上市公告书”和“招股说明书”的主体。因此,

下面对相关信息披露的介绍，主要基于红光实业上市前所公开披露的

这两份文件。

在当时公司上市采取“总量控制，限报家数”的政策下，公司如

果取得“稀缺”的“名额”，财务资料就成为后期上市运作最为关键

的因素，它决定了公司能否顺利通过中国证监会的批准并取得较好的

发行价格。红光实业披露的经成都市蜀都会计师事务所审计的上市前

三年销售收入和利润总额情况为：1996年、1995年、1994年主营业

务收入分别为42492万元、95676万元、83771万元；利润总额

分别为6331万元、11685万元、9042万元；净利润分别为5428

万元、7860万元、6076万元。

红光实业在1997年4月（股票公开发行前一个月），进行了一次

1：0.4的缩股，将原来4亿股的总股数缩减为1.6亿股；再按缩

股后的股数对前三年净利润计算每股收益，倒算出1994—1996年的

每股税后利润分别为0.380元、0.491元、0.339元；在此基础上，

确定了每股6.05元的发行价格。

除财务信息外，关于拟上市公司的一些描述性信息也颇受关注，

特别是关于该公司发展前景的信息。理论上，中国证监会不能也不应

当批准一个没有发展前景的公司上市。因此，将拟上市公司的前景描

述的“动听”且“诱人”，是招股说明书和上市公告书的主要任务之

一。从红光实业所提供的“招股说明书”和“上市公告书”中可以发

现，该公司是一家“前途光明灿烂”的电子企业。同时，按照招股说

明书的格式要求，红光实业还提供了经会计师事务所审核的盈利预测

数字：“预计公司1997年度全年净利润7055万元，每股税后利润（全

面摊薄）0.3063元/股，每股税后利润（加权平均）0.3513元/

股。”

由于上述信息的包装，再配合当时整个股票市场的大势，红光实

业的上市认购中签率不足2.8%,锁定认购资金133亿元。

3）中国证监会的调查结果

红光实业（1983）股票于1997年6月初上市发行，募集了4.1亿

元资金；当年年报披露亏损1,98亿元、每股收益为-0.86元。当

年上市、当年亏损，开中国股票市场之先河。为此，中国证监会进行

了调查，并公布了调查结果：

（1）编造虚假利润，骗取上市资格红光实业在股票发行上市申

报材料中称1996年度盈利5000万元。经查实，红光实业通过虚构

产品销售、虚增产品库存和违规账务处理等手段，虚报利润15728

万元，1996年实际亏损10300万元。

（2）少报亏损，欺骗投资者红光实业上市后，在1997年8月公

布的中期报告中，将亏损6500万元虚报为净盈利1674万元，虚构

利润8174万元；在1998年4月公布的1997年年度报告中，将实际

亏损22952万元（相当于募集资金的55.9%）披露为亏损19800万

元，少报亏损3152万元。

(3)隐瞒重大事项红光实业在股票发行上市申报材料中，对其

关键生产设备废品率上升、不能维持正常生产的重大事实未作任何披

露。显然，如果红光实业在事先如实披露其亏损和生产设备不能正常

运行的事实，它将无法取得上市资格，即便取得了上市资格，上市募

股，也很难取得成功。

4)相关的法律诉讼与结果

红光实业因报告巨额亏损，导致股价大跌，资本市场投资者损失

惨重。此后，1998年12月，上海股民姜女士向上海市浦东新区人民

法院起诉红光实业管理层;2000年初，上海市民吴先生在成都再次

起诉红光实业管理当局，但这两起诉讼都被以“起诉人的损失与被起

诉人的违规行为无必然因果关系，该纠纷不属人民法院受理范围”为

由，裁决不予受理。

在股民自发起诉不予受理的同时一，2000年1月，成都市人民检

察院以犯欺诈发行股票罪，向成都市中级人民法院提起公诉。2000

年12月1.4日，成都市中级人民法院以欺诈发行股票罪，判处红光

实业罚金人民币100万元；有关责任人员分别被判处3年以下有期徒

刑。

分析讨论以下问题：

(1)在披露的会计信息中，哪些属于财务会计的内容?哪些属于管

理会计的内容?二者的区别和联系是什么？

⑵财务会计与管理会计对信息质量的要求有哪些？

⑶为什么会形成会计信息的失真?请进行原因分析。

（4）会计工作者应具备哪些职业道德?

案例2：教训在哪里

1）太阳神的升起和衰落

企业名称：中国太阳神集团有限公司。

企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄

埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导人CI的企业。

产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销

售。

旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液。

衰落原因：多元化发展。

1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇

挂牌，随后，黄江保健品厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健

品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”,

并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新

辞去公职，投入“生物健”；8月，黄江保健晶厂的厂名、商品名和

商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）,当年实现销售收入750万元。

1990年，销售额跃升至2.4亿元。同年，怀汉新“杯酒释兵权”，

重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时

颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广,

在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1993年，太阳

神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新吹

响了多元化发展的号角。1993年，太阳神接连上马了包括房地产、

石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国

各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些

项目中的资金高达3.4亿元。但不幸的是，这些投资全部打了水漂。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿

元，股价一度跌至港币9分左右。这一系列变故，导致了企业人才

外流、市场销售继续下滑的现状。

2）飞龙的失落

企业名称：沈阳飞龙集团。

主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊。

衰落原因：企业内部管理失控。

作为“文化大革命”后的第一代大学生，姜伟从辽宁省中医学院

毕业后，在辽宁省中药研究所药物研究室工作。1990年10月，当

他来到飞龙的时候，这仅是一家注册资本75万元、职3260多人、

生产一种名叫“飞燕减肥茶”的小工厂。随后，姜伟开发出了延生护

宝液。从1991年开始，飞龙在东北长春等中心城市和长江三角洲的

次中心城市进行轰炸式的广告投放，在报刊、电视和电台上进行连续

高密集度的广告投放。1991年，飞龙投入120万元广告费，实现利

润400万元；1992年，飞龙投入广告1000万元，利润飕升至6000

万元；1993、1994年飞龙的广告投入均超过1亿元，而利润也连续

两年达到2亿元，一举成为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居

全国医药业首位。在飞龙集团的巅峰时期，姜伟没有盖厂房、也没有

置资产，而是坚持“广告一市场一效益”的营销循环战略。在飞龙之

后，巨人、三株、红桃K等保健品企业也都不同程度地仿效了飞龙的

做法。然而，飞龙在后来的广告投入上表现为对广告投入心中无底，

无效广告满天飞；在财务管理上长期存在只管账目不问实际的现象，

挪占、私分货款现象严重；在营销上随意发货、让利，造成严重的冲

货现象和压货状况，破坏了良好的市场经营秩序。

3)三株的溃于“蚁穴”

企业名称：济南三株实业有限公司。

产品推广的“重武器”：“农村包围城市”、人海战术、地毯式广

告轰炸。

产品宣传的“火力网”：民族工业理念、电视形象广告片、专家

义诊模式、农村市场四级营销体系。

旗帜产品：三株口服液。

全盛标志：从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个

多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48

亿元的公司净资产；在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市

注册了600个子公司，在县、乡有2000个办事处，行销人员总数超

过15万。

衰落原因：

(1)多元化发展三株进入了医疗、生物工程、材料工程、精细

化工、物理电子、化妆品等诸多行业。1996年，三株先后推出“赋

新康”、“心脑康”、“保腾康”、“生态美”、“吴氏治疗仪”等产品；1997

年上半年，三株吞并制药厂20多家，耗资5个多亿。

(2)管理层膨胀四年间，三株集团及其下属机构的管理层扩大

了100倍，到1997年，三株共有300多家子公司，2000多家县级办

事处和13000多家乡镇工作站，但工作效率低下，浪费了1/3的广

告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。

(3)不实宣传在三株的宣传中存在大量冒用专家名义、夸大功

效、诋毁同行的言语，曾被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，并

受到媒体的批评。

三株帝国衰落的导火索：常德事件。

1996年，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后

去世，1998年3月，法院宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，

引发了三株口服液的销售地震，从数亿元的月销售额跌至数百万元，

三株开始全面亏损。1999年，三株的200多个子公司停止运营，绝

大多数工作站和办事处被迫关闭，全国销售基本停止。三株集团曾培

养了大批保健和营销的骨干，当初在三株集团的经理人和经销商，如

今已经成为中国保健品或销售行业的中坚力量。三株时代是个令中国

营销人热血沸腾的时代，但今天的三株集团明显地稳重、沉默了许多,

开设药店，主要进行区域性的生产销售。1999年，“三株”实现销

售收入5亿多元，上缴税金近亿元。虽然三株已经沉寂多年，但2002

年中国富豪400强排名榜上，吴炳新仍然以24亿元的资产名列第18

位。

分析讨论以下问题:

(1)企业管理的职能是什么？

(2)管理会计如何服务于企业的管理职能？

(3)能否用管理会计的职能理论对以上案例进行分析？

(4)说明企业战略管理的重要性。

(5)通过对以上案例的分析，你得到哪些启发？

案例3任天堂公司的招聘条件

美国的任天堂公司是日本任天堂公司的全资子公司，其总部位于

Redmond,WA。任天堂公司从事家庭游戏机软件和硬件产品的生产和

销售，超过40%的美国家庭拥有任天堂公司的游戏系统。公司以

Mario、Dontendo和Polemon游戏闻名。

任天堂公司的财务经理负责制定财务制度和现金管理的流程及

投资和费用报告。他们设计和执行公司的会计流程，提供财务信息和

财务分析服务。财务经理需要了解会计原则，并具有极佳的沟通和组

织能力，以及高效率的工作能力。他要能高效地归纳和分析大量的数

据，能承受巨大的工作压力并能处理复杂的方案。申请人应具有财政、

市场、广告方面的工作经验，并有会计、金融或相关专业的学士学位。

回答下列问题：

(1)在财务经理的工作职责中，你对哪项职责更感兴趣？

(2)为什么任天堂公司的财务经理要有市场和广告方面的工作经

验？

案例4会计人员隐匿、拒不移交会计资料法绳加身

据《检察日报》报道，四川省成都市青白江区检察院对该市某建

筑公司原财务科科长陈某以涉嫌隐匿会计资料罪依法批准逮捕。

陈某原系成都市青白江区某建筑公司财务科科长。2000年该公

司总经理更替后，陈被免职，故此心怀不满。在新任领导要求其移交

账目手续时，陈提出苛刻要求，在要求未能得到满足的情况下，于

2000年3月离开公司时拒不交账，并将1997年至1999年的资产负

债表及1998年至2000年的总账、明细账共计14本、会计凭证56册

隐匿于其住宅内。之后，该公司及其所在的镇政府多次催促未果，使

公司业务大受影响。4月12日，警方根据该公司报案，以涉嫌隐匿

会计资料罪对陈立案侦查，并依法对其家进行搜查，查获、扣押了其

藏在家中的财务资料，遂报请检察院批准逮捕了陈某。

无独有偶，《江淮晨报》也有一则类似消息：巢湖市居巢区检察

院近日对该区某商店原主办会计程某以涉嫌隐匿会计资料罪依法批

捕。

程某1991年在某商店任主办会计。1994年，单位倒闭，办公

用品和会计资料转移至商店一空房内保管。2000年3月，有人举报

程某涉嫌挪用单位资金，审计机关派人依法对商店进行审计。程某对

此十分不满，在审计过程中，拒不交账，将部分账册隐匿。司法机关

立案调查后，程某谎称在其任职期间会计资料丢失，但又拿不出任何

丢失依据。

回答下列问题:

⑴陈某、程某为什么会被批捕？

⑵你认为会计人员应该具备什么样的素质?

案例5四川长虹“以成本为中心”的竞争战略

四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电视

机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系

列等四大类，集科、工、贸一体化的大型国有独资公司。长虹的前身

是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是

我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担重要的军品研制

的生产任务。2004年长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司、5

个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有

各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的

影响，彩电生产与销售出现了滑坡。然而长虹人的战略观念是十分领

先的，其后续研发的空调等产品为这儿年的利润增加做出了重大贡

献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了

大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强。譬如，在撤销原价格处

的基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心，一个“以成

本为中心”的企业管理模式在长虹形成。这一模式的基本特点是：以

消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自

身特点的竞争性管理体系。

1）以消费者为中心的技术创新战略

美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战略》一书中提出，

企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集

中战略。从本质上讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造的价值，应

是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价

值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格

略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略——

“成本领先战略”和“差别化战略”就是出自这两种思想。进一步联

系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集

中战略”，它有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性。

集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。

上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度

看，高新技术产业的评价是按研究开发费占销售收入的比例来衡量

的。据国家经济贸易委员会（简称经贸委）和国家统计局1997年对大

中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入

的平均比重为0.38%,小于1%,属于低技术产业。而长虹每年的

研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差

别化战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成

本及价格联系在一起。特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕

以消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，

并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，

其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”，但对推向市场的产品，

技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，将

会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率不

高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。

因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与

分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需

求。长虹自创业以来，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了

4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。

长虹人认为，社会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多、

结构复杂，很多问题需要高新技术采解决。例如，在我国的一些边远

地区，电视机接。收效果不好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的

服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊

性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术

没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，高档

市场要有高新技术，中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段,

老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。围

绕技术创新实施规模化经营，进一步降低成本，这是长虹人以消费者

为中心实施技术创新的精髓。

我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意

识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是

看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，

长虹人是这样认识的：“农民要求的东西并不是功能越简单越好，哪

怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字

式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟

早会进入大众家庭，现在在技术配置上就要陆续为他们做准备。所以,

在电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩

电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。

2)以市场为导向的财务成本管理战略

波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这

些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求

在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者

借助于有利的原材料购人渠道，或者利用规模经济等，使其成本低于

同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大

量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市

场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或儿种具有代表性的需求，围

绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有

特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售

价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目

标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的

狭窄目标领域，集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均

利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，

因而也能间接地达到相同的目的。长虹构建的以市场为导向的成本管

理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括以下四个

方面：

(1)集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了

集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视

机行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴了国外许多著名大公司的发

展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限

资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前

端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利,

产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹

集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹

奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效

益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场，给长虹

的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。

长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于

向海外扩张，以免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，

以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以免分散

财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，

使彩电上档次、上规模、占市场、积累资本，准备向世界500强冲击。

(2)严把质量关。长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司

全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标

准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量。这充分体现了差别

化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负

责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保

证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，

分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线

都要进行一次，并深入到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖

金实行质量否决。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设

有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每销售一台都开箱检查，统计

开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不

成公司规定的开箱合格率99.5%的指标，就要按质量否决权的规定

扣奖金。

(3)将商家视为同盟军，加强合作。在经营上，坚持使商家得利,

即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不但与洋彩电争

市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格造福

中国民众。长虹绝不会盲目降价，它有一个重要的理念作支撑价先降

成本，抓市场先抓技术。而后来，长虹人又有了新的看法。1998年

10月，倪润峰说：我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也

是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降

价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大

局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。

(4)上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。2004年长虹

已有70余套电器整件是自配产品，由于降低了成本，这部分产品的

增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如

机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高点。一进入20世

纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—2、NC—3机芯，

等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。

为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：

该自动化就用最先进的自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系

统最优配置。如“红太阳一号”工程投产时;并不使用全自动生产线,

改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印制

线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且

费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集

型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积

累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。

长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个

账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在

降低成本上最有力的措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体

系的建成和大量使用劳务工三项。自1996年开始学邯钢以采，长虹

进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，并

将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标

完成好坏和奖金挂钩，完不成就扣奖金。为了抓好这项工作，公司成

立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月

将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全

公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全

年总成本降低17亿元。

3）以信息技术为支撑的营销战略

发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为

可能。决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善

的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住

机遇的原因之一是他们高度重视信息工作。公司建立了一套搜集、筛

选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下

午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政

情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、

报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。

董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入

市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整

的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

一般来说，信息技术包括硬件设备（计算机、数据存储设备、网

络、通讯设备）、软件（系统软件、应用软件）和服务（终端用户计算、

技术支持、应用程序升级）。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和

软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、

员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内

的各种活动的必要手段。

正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网

络。2004年长虹已有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣

汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去；销

售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近

200辆，在国内设有120多个经营联络处、5000多个营销网点、3800

多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。

此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及

时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；

生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产品；质量部门及时追踪

市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究

消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，

切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。

长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用

户服务。长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采

购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，

在实施机构重组的同时、实施企业资源规划系统(ERP),他们邀请国

际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规划咨询。企业

的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理

信息系统(MIS)。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个

企业的控制能力，提高企业对市场的应变能力具有十分重要的现实意

义。长虹人说干就干，他们借助于ERP,结合价值工程等技术，围绕

营销决策取得了一系列的经营成果。比如借助于ERP,他们在降低设

计成本和物资采购成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品

的设计占成本额的80%,是降低成本的重点。他们借助于ERP并结

合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成

本的目的。如C2919Ps彩电，机芯用NC—3,功能齐全，有画中画、

多梦音响，售价是5630元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用

成本较低的机芯(质量一样)，售价可降到4820元。

在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡采购价

值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标,

通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理、宿舍

下层门面房的出租都采用招标。凡是自己能做的设备不出去买。长虹

从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水

平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低

30%的道理。

在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各

种规章制度（60多种）融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以

配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归

设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上

审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，合格后下线，到

质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门

组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质

保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小

批试用。试用合格后才进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员

采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严

格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止，谁在执行

制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展为总

资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势

战略分不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又一次的战

役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持

“不惟上、不惟书、只惟实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业

的好经验和好方法，并结合自己的实际形成了一套独具特色的竞争战

略。目前\长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完

善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进。

回答下列问题：

(1)谈谈你对管理会计的理解，本案例中哪些活动与管理会计有

关？

(2)结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区

别与联系。

(3)你认为成本核算与成本管理在管理会计中有什么样的地位与

作用？

成本性态分析

1.以下是石林工厂历史上发、生的各种费用项目名称：

⑴直接材料；

(2)间接材料；

⑶直接人工；

(4)间接人工；

(5)工厂的公用事业费；

(6)工厂的财产税；

(7)销售人员用的汽车租金；

⑻销售人员的招待费；

(9)机器用的润滑剂；

(10)坏帐;

(11)全体职工的奖金税；

(12)广告费;

(13)机器维修费；

(14)生产设备折旧费；

(15)全厂资产保险费；

(16)产品运出费用；

(17)停工工资。

要求：

(1)分别说明上述各项目，哪些属于制造成本?哪些属于非制造成

本？

(2)分别说明上述各项目，哪些属于变动成本?哪些属于固定成本?

哪些属于混合成本？

2.设某厂只生产一种产品，产量在一定范围内变动，对成本的影响

如下表所示(有关数字自行计算后填入)：

产总成本(元)单位成本(元/件)

量固定变动混合合计固变混合八口

(件)定动计

015000200--__--—

2501500250325

5001500500450

7501500750575

100015001000700

要求：根据上表中的有关数字，将其总成本(区分“固定”、“变动”、

“混合”和“合计”四项）和单位成本（同样区分为“固定”、“变动”、

“混合”和“合计”四项）在图上进行反映。

3.下表是三友公司2006年和2007年简略损益表的有关资料，假

定期初、期末无存货，两年的销售单价及成本水平均无变动。

三友公司损益表

项目2006年度2007年度

销售收入200000300000

销售成本：

直接材料40000?

直接人工50000?

变动制造费用20000?

固定制造费用????

销售毛利40000?

销售和管理费用：

变动部分??

固定部分14000???

净利10000?

要求：根据上述已知的有关资料，结合成本性态原理，将损益表

中的空白部分填入正确的数据。

5.迅捷运输公司专门提供货运服务，用一辆卡车运输。资料表

明某年内货运里程为105000公里时一，每公里的运输成本为11.4元,

货运里程为70000公里时，运输成本为13.4元。要求：

(1)计算该公司卡车作业全年成本中的变动成本及固定成本；

(2)若该公司某年内货运里程为80000公里，计算总运输成本。

6.平和公司今年上半年的业务量与电费(混合成本)资料如下表:

月份业务量(千机器小时)电费(元)

160110

280115

34085

470105

590120

650100

要求：

(1)用高低点法求该公司的电费成本公式。

(2)用散布图法求该公司的电费成本公式。

(3)用最小二乘法求该公司的电费成本公式。

7.百佳公司2006年下半年各月的机器设备维修费资料如下表所

75：

月份业务量(千机器小时)维修费(元)

140580

232500

352700

448660

556740

644625

要求：

⑴根据上述资料采用高低点法将维修费分解为固定成本和变动

成本，并写出成本公式。

(2)根据上述资料采用回归直线法将维修费分解为固定成本和变

动成本，并写出成本公式。

(3)2007年1月，该公司计划使用机器时数为55千机器小时，则

预计的机器设备维修费应为多少？

8.沙林公司2007年12个月中最高产量、最低产量、最高制造

费用、最低制造费用的有关资料列示如下表:

产量2月4月7月10月

产量(千件)600510420570

制造费用(千3160280024502650

元)

制造费用中包括变动成本、固定成本和混合成本，经分析，各成

本组成情况如下：

单位变动成本(元)0.5

固定成本总额(千元)260

要求：

(1)根据上述资料，采用高低点法将该公司的混合成本分解为变

动成本与固定成本，并写出混合成本的公式。

(2)若该公司2008年1月计划产量为，580千件，则它的制造费

用总额预计为多少？

9.设成化公司产量和业务费用成本如下表所示:

产量（万件）费用（元）

12260

15270

10230

9220

8220

14260

要求：采用散布图法计算单位变动成本。

案例1

（-）基本案情

ABC股份有限公司本年度计划产销某产品10万件，固定成本

总额为30万元，计划利润为10万元。实际执行结果是，产销该种产

品12万件，成本与售价均无变动，实现利润12万元。

（二）案例分析要点

要求：试对该公司本年度的利润计划完成情况做出评价。

案例2

成都某化工厂是一家大型企业。该厂在企业从生产型转向生产经

营型的过程中，从厂长到车间领导和生产工人都非常关心生产实绩。

但过去往往要到月末才能知道月度的生产情况，这显然不能及时掌握

生产信息，特别是成本和利润两大指标，如果心中无数，那便不能及

时地在生产过程各阶段进行控制和调整。该厂根据他们的实际情况，

决定采用量本利分析的方法来预测产品的成本和利润。

他们首先以五车间为试点。该车间主要生产环氧丙锭和丙乙醇产

品。按成本与产量变动的依存关系，他们把工资费用、附加费、折旧

费和大修理费等列作固定费用（约占总成本10%）,把原材料、辅助

材料、燃料等生产费用其它要素作为变动费用（约占成本65%）,同时

把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外列作半变动费

用，因为这些费用与产品的产量无直接比例关系，但也不是固定不变

的（约占总成本的25%）。

按照2006年1—5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半

变动成本和产量如下：

月份总成本变动成本固定成本混合成本产量（吨）

（万元）（万元）（万元）（万元）

158.63336.3635.9416.33430.48

257.76436.4545.9715.34428.49

355.74436.4545.8613.43411.20

463.31910.1896.2116.92474.33

561.65640.0166.5415.19462.17

合计297.116189.47630.4377.212206.67

2006年1—5月混合成本组成如下:

月修理扣下脚动力水费管理制造费Xy

份费用用（万

（打1元）

折旧）

133179.51-15926.7585560.8219837.16356804995.2816.33

226286.10-15502.5586292.6225879.73249385471.9515.34

38169.31-2682.7580272.8716221.10265995394.6313.46

412540.31-5803.4584802.80269363916.92

533782.25-26372.5083819.4524962.00302346428.6815.19

会计人员用高低点法对半变动成本进行分解，结果是：

单位半变动成本：0.0553（万元）

固定成本：-0.01（万元）

固定成本是负数，显然是不对的。用回归分析法求解，单位变动

成本和固定成本是：

单位变动成本：0.0321（万元）

固定成本：1.28（万元）根据y=a+bx,经验算，各月固定成本与

预计数1.28万元相差很远。

1月份16.33-0.0321x130.48=2.512（万元）

2月份15.43-0.0321x428.49=1.585（万元）

3月份13.43-0.0321x411.20=0.230（万元）

4月份16.92-0.0321x474.33=1.694（万元）

5月份15.19-0.0321x462.17=0.354（万元）

会计人员感到困惑不解，不知道问题在哪里，应该采用什么方法

来划分变动成本和固定成本。

案例3电风扇的成本

刘先生是一家电风扇厂的厂长。该厂7月份投产一批新型电风

扇，产量为800台，每台成本为360元。由于消费者对该型号电风扇

不太了解，当月产出的电风扇70%没能销售出去，于是8月份的产

量降为400台，而每台成本却上升至403元，成本升幅超过10%。

为此，刘厂长对新型电风扇生产车间的所有员工给予严厉批评，并扣

发了每个人的当月奖金。但是该生产车间主任感到委屈，并向厂长提

供了相关数据。这些数据表明：8月份成本实际上比7月份还要略低

些。因此厂长对财务科提供的成本资料的准确性表示不满，而财务科

科长坚决否认，并提供了充足的证据说明他们提供的成本信息完全是

准确的。

请结合成本性态的理论，对此给出一个合理的解释并回答下列问

题：

(1)电风扇的生产中哪些是固定成本?哪些是变动成本？

(2)单位变动成本与产量的关系如何？

(3)单位固定成本与产量的关系如何？

(4)在坐标系下，画出模型曲线。

案例4仅仅是简单的复核吗

宋嘉是一家大广告公司分公司的经理，地处W市。宋嘉的这家

公司已经开业两年了，虽然规模不大，但盈利状况不错。可如果要在

当地广告界站稳脚跟，还需要继续努力。最近，宋嘉得知当地政府要

搞一项大型的招商引资活动，其整个策划方案通过向社会招标来完

成。宋嘉认为这是一个难得的机会。经过调查得知，她的主要竞争对

手是当地的一家有7年经营历史的广告公司，而且，该公司的财务经

理是自己青梅竹马的老朋友、大学同学王海涛。

王海涛是一名成功的会计师，但目前遇到了一些个人经济困难。

他的一些个人投资项目失败了，他要在两周内筹集到120000元购房

款。而且，他还要为今年上大学的大儿子准备学费。

宋嘉想了解竞争对手的投标情况，因此，她把王海涛约出来，进

行了一次非常正式又非常富有人情味的谈话：

宋嘉：“王海涛，我的公司正处于一个关键的转折点。如果我中

标的话我就成功了。这将给公司直接带来500万元的收入。除此之外,

良好的声誉还会带来200万元的新业务。”

王海涛：“我的老板也很想中标，如果中标，我们公司利润将会

有巨大的增长。这是一场竞争，你是新手，赢的机会恐怕不多。”

宋嘉：“你错了，你忘了两个非常重要的因素。首先，我有总公

司的资源作为后盾并有经营地区性公司的才能。第二，我也有一些社

会关系。去年，我们为本市的‘夜景工程’无偿资助过价值高达100

万元的霓虹灯项目，并受到了市政府部门的好评，我的工作也给他们

留下了很好的印象。这次活动，市政府方面希望我能够承担该项广告

业务。我确信自己的投标将颇具竞争力。我惟一担心的是被你们公司

击败。如果我们的标价低，方案可行，主管副市长肯定会让我承担这

项工作的。”

王海涛：“实际上，很多人认为这项工作应当由当地的广告商来

做，而不应交给外地的公司。而且你的分公司规模小，如果承担这样

大的项目，还必须求助于总部的支持，你可能会遇到很多麻烦。”

宋嘉：“没错。但我是分公司的老板，我有能力化解这些矛盾，

再说我也是当地人。如果有你的帮助，我中标的可能性就更大了。一

旦我赢了，你也可从中获益。对于这项业务，我需要聘请一位会计师,

我不会亏待你的。我会先给你8万元的奖金。另外，你的年薪将在现

在的基础上提高20%,这样就可以解决你的经济困难了，毕竟我们

从小是朋友，而朋友就是要互相帮助嘛。”

王海涛：“宋嘉，如果我的财务状况能够改善，我会很高兴的。

我当然希望你能中标，可我能帮助你做些什么呢？”

宋嘉：“很简单，要想中标，首先要击败你们公司。我想让你复

核一下我提出的标价。凭你的财务经验，应该很容易发现这个标价里

的过多成本，或者错误的成本类别。通过削减过多成本、消除与项目

不直接相关的成本，降低投标价格，我的公司应该有能力击败你们公

司而中标的。”

要求：

(1)如果你是王海涛的话，你会怎样做?充分说明你做出这一选择

的原因。

(2)如果王海涛同意复核标价，可能会出现什么结果?如果他复核

了标价，对他个人而言有很大的风险吗?这一风险程度对其决策有影

口向吗？

(3)假设王海涛是美国“管理会计师协会”的成员，并持有注册

管理会计证书。请用管理会计师的道德准则来判断王海涛的提议。如

果他同意复核该标价，则违反了什么准则？

案例5沃尔玛如何做到“天天低价、薄利多销”

作为全球最大的零售机构，进人中国儿年来，沃尔玛似乎一直没

有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉

环境和等待中国加入世贸组织。

2002年，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人

士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数儿乎是过去5年所

开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。

沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤

的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利

为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖

30条，则毛利为60美元。那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢?

(1)规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的

最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商

进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大

的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨

大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。

(2)控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到

的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，

随处可见“打17909,长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经

理约翰•门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室

小得可怜。其次是对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人

文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目

的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。

沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一

个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告

费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进

行大规模的宣传。

(3)扩张手法谨慎，步伐不停在价格低廉的同时-，沃尔玛更看

重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现

在：①提高服务质量：当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖

延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让他们感到惊喜的服务，

这种服务必须超过顾客原来的期望值。②经营方式多样：沃尔玛多业

态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社

区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次

的消费者。③努力使品种齐全：科学配货，调整品种结构，让消费者

总能买到需要的商品。

在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：

降低了采购成本，分摊了费用，能够与顶级的公司合作，保证了商品

质量，保证了充足的货源。但其扩张时的做法也很有特色：

①保持低调：1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常

恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛

尽量保持低调，甚至在开业前儿次将商品价格上调。因此，多数人看

到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一

直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可

能只有沃尔玛自己知道。在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要

政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它在政府眼中是一副遵纪守法

的形象。

②为了需求：从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的

种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变

化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保

持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，

2000年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中

心。杜经理说，增设双层、开家居中心都是沃尔玛本土店和海外店从

未有过的，而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的

楼盘的巨大需求。

③人力资源永不放弃：沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高

手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿

争取后来成为沃尔玛CEO的大卫•格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典

型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对

方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格

拉斯这个人才，整整花了12年的时间。

作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之

一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通员工，只要

看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。在经

营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。

沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的

人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工

作质量来决定的。

随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，

也许会成为一名经理，甚至职位还会更高。但是，如果你不能胜任工

作，你必然会被降职或者除名。

（4）创新——沃尔玛的灵魂沃尔玛最重要的创新，是它分析市

场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。这种创新，把人

们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年

的时间。这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过

创新的步伐。

1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射

了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机

及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售

店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，

统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的

订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发

价。

请分析：

(1)用成本性态理论解释规模效益的原理。

(2)如何节约固定成本？

(3)搜集有关沃尔玛的资料，对沃尔玛的扩张成功的秘诀进一步

分析。

变动成本法

1.吉祥公司2(X)6年度有关成本与产量记录如下:

生产量50000件

销售量35000件

直接材料160000元

直接人工200000元

变动性制造费用150000%

固定性制造费用