中国银行贷后管理与其他银行的差异

中国银行贷后管理与其他银行的差异近年来，全行信贷管理体制、机制和制度流程不断完善，特别在贷前调查、授信评价、风险安排、信贷审批等方面取得长足进步，但是贷后管理始终是一个薄弱环节。从长远看，贷后管理的短板如果不解决，必将制约银行核心竞争力的提升。如果说20世纪90年代的审贷分离以及前几年开始实施的风险垂直管理和平行作业，是信贷管理体制性变革的两个重要里程碑，那么货后管理将可能成为新一轮信贷体制变革的切入点。

贷后管理的差距及症结所在贷后管理一直是国内商业银行的软肋。在商业银行信贷业务发展历程中，重货轻管是长期存在的普遍现象。从外部大环境来看，改革开放以来中国经济实现了持续快速增长，而经济高速发展对信贷资金需求的牵引，为银行信贷的外延增长提供了充分的空间。加之利差保护等因素，贷款外延增长带来的规模效益成为银行利润增长的主要驱动因素。从银行内部管理来看由于信贷投放决定市场地位，决定经济效益，因此各级分支机构的主要精力自然也是放在信贷投放上。但是，随着信贷供求格局逐渐趋于平衡、市场竞争日益激烈、利差收窄、经济波动等市场不确定性加大，依赖外延增长显然是不可持续的，必须尽快转向内涵发展模式。借用老百姓的说法，不能“靠天吃饭、广种薄收”，必须“精耕细作”。要做到“精耕细作”，就必须从过去以投放为中心转向全流程的精益管理。而在整个信贷流程中，贷后管理是持续时间最长，内在不确性最多、最容易出问题的环节，也恰恰是长期以来被忽视的薄弱环节。建行总行曾经做过调查，在2006~2008年全行对公信贷业务的损失事件中，贷后管理环节的损失事件笔数分别占到84%、60%、66%,损失金额分别占到62%、50%、84%。近年来全行上下对贷后环节存在的问题做过很多梳理，内外部检查和审计报告中也屡有涉及。虽然问题表现形态各异，但是症结主要在于没有处理好以下几个关系——存量和增量的关系目前全行贷款余额有4万多亿元。近年来贷款存量和增量的比例大致在10:1~10:2。但是，信贷管理关注点和精力主要还是放在1/10或1/5的增量上面，另外9/10或4/5的存量部分长期被忽视。存量和增量的关系没有处理好，直接导致管理资源配置的偏顿，以及信贷价值取向的模糊。从银行信贷的价值实现过程来看，完成信贷投放只是第一步，整个信贷流程还没有结束，而信贷价值实现的过程才刚刚开始，银行收益是在贷款进入存量后分阶段实现的，银行信贷的本质是让渡资金使用权，承担风险来获取相应的收益，要做到安全回收本息，落实贷款审批发放时确定的风险安排方案，必须对存量贷款进行主动、持续的管理。在实务中，因贷后疏于管理导致贷款质量下迁到关注类或以下等级，计提减值后这笔贷款就是亏损的。如果说贷款发放前的授信方案安排体现的是对风险的预测和计算能力，那么贷后的管理过程则体现了信贷的执行力。就企业而言，从获取银行信贷资金到企业经营价值的实现，同样需要很长时间。一个项目从组织实施到技术建成，进而到经济价值的实现，有个很长的过程，其间面临诸多不确定因素。这个过程与银行利益攸关，一旦项目无法实现技术建成，或者技术建成后无法实现预期经济目标，即经济建成，那么可能会影响到贷款本息的正常回收。因此，货后管理实际上是一个与客户的密切交互过程，涉及经济、法律、行政、公共关系等方方面面。银行通过主动的沟通、协助和监督，掌握信息、解决问题、主张权利，在促进企业价值实现的过程中，维护银行自身权益，实现信贷价值——这是贷后管理的本质所在。观念认识和管理体制的关系贷后管理长期薄弱，固然有观念和认识方面的问题，但是根子还不在于观念和认识，而在于体制。转变观念和认识很重要，但是如果仅仅强调观念认识，而不从改变管理体制上下功夫，不可能达到治本的效果。实际上从银行商业化改革以来，在货后管理方面从来没有从观念上放弃过，无论是监管部门还是银行管理层，对贷款“三查”一直是反复强调，在贷前、货中、贷后三个方面并无“厚此薄彼”的说法。之所以在信贷实务和具体业务流程中没有树立起这个观念，主要是体制安排出现偏差。不改变体制安排，转变观念和认识就无从谈起。体制上的问题主要集中在市场营销和贷后管理的职能安排方面。具体地说，贷款市场营销和贷后管理是不同性质、不相容的职责，从管理本质上是要求分离和约束的。由一个客户经理完成市场营销到贷后管理整个流程，表面上看是提高了效率（实际上并不尽然）,但客观上加剧了信息不对称，很容易诱发道德风险，如掩盖问题、粉饰太平等等。从另一个角度来看，客户经理千辛万苦吸收了一个客户或业务，倾注了大量心血，而一旦在贷后发现潜在风险隐患，客户经理往往很难摆脱个人感情因素做出冷静、理性的判断，具体地说，往往从好的方面去考虑（这也是人性固