括甲醇合成催化剂项目工程组织与管理手册

括甲醇合成催化剂项目

工程组织与管理手册

目录

一、公司简介........................................................2

二、职能式..........................................................3

三、项目式..........................................................6

四、团队组织计划...................................................8

五、人员吸纳......................................................13

六、工程项目管理模式的选择........................................17

七、工程项目业主方管理模式........................................18

八、国际上常用的工程项目管理知识体系.............................26

九、工程项目管理的基本原理........................................31

十、货物招标应遵循的原则..........................................41

十一、货物招标的特别规定..........................................42

十二、电子开标、评标和中标........................................48

十三、监督管理....................................................50

十四、招标条件与招标准备..........................................52

十五、投标申请人资格审查..........................................54

十六、产业环境分析................................................60

十七、行业发展概况................................................61

十八、必要性分析..................................................61

十九、建设进度分析................................................62

项目实施进度计划一览表............................................63

二十、项目经济效益................................................64

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................64

综合总成本费用估算表..............................................66

利润及利润分配表...................................................67

项目投资现金流量表.................................................70

借款还本付息计划表.................................................72

二十一、投资估算..................................................73

建设投资估算表.....................................................75

建设期利息估算表...................................................76

流动资金估算表.....................................................77

总投资及构成一览表.................................................78

项目投资计划与资金筹措一览表......................................80

一、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX集团有限公司

2、法定代表人：沈xx

3、注册资本：1100万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-10-19

7、营业期限:2014-10-19至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原贝L

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

二、职能式

（一）职能式的组织结构形式

项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的

项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。

一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业

技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的

各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企

业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工

如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由

技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具

体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目

协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目

的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配

到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，

没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续

下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理

可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。

职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业

等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公

司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部

门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。

（二）职能式组织结构的优点

项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,

在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结

束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。

各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安

排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部

门可以重新安排人员予以补充。

当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用

变得更为简单，使之具有更大的灵活性。

项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目

专业技术问题的解决。

有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基

础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

（三）职能式组织结构的缺点

虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项

目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团

队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门

来说，项目团队的约束显得更为无力。

项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍

会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。

这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。

对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易

安排好在各项目之间投入力量的比例。

不利于不同职能部门的团队成员之间交流。

项目的发展空间容易受到限制。

三、项目式

（一）项目式的组织结构形式

项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,

由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目

的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在

公司规定的权限内进行管理。

（二）项目式组织结构的优点

项目式管理组织结构的优点是：

项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负

责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利

因素，因而是真正意义上的项目负责人。

团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工

作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团

队精神的形成和发挥。

项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得

快捷起来。

项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了

多头领导、无所适从的情况。

项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进

行。

项目团队内部容易沟通。

（三）项目式组织结构的缺点

容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都

按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利

用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。

项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管

理组织中贯彻可能遇到阻碍。

项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通

不够和交流不充分的问题。

项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结

束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作。

由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人

力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各

职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最

好完成。

四、团队组织计划

组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计

划、组织关系图和有关说明。

（一）角色和职责安排

为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分

析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，

先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、

近期及中远期的工作量进行预测分析。

在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要

求。

角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成

员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力,

而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。

项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安

排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织

的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队

的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合

起来。

项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改

变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项

目内外环境的变化或其他原因而进行调整。

描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、

矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划

（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是

要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理

解其角色和职责。

层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种

职位及其相互关系。工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付

成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次

的职责。组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排

列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术

部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目

职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。

例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部

焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。

资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，

可以包含人力资源以外的其他各类资源。

矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队

成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。高层次的

RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的

RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与

每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确

保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。

文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。

文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、

能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色

一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前

项目的经验教训对其内容进行更新之后。

与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分

列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中

列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动

的负责人。

项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵

通常就用于这一目的。

对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上

开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构

中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次

的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组

内安排角色和职责。

人员配备计划

人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配

人、以岗定人。

人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资

源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各

工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源

需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。

人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时

脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人

员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可

以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。

（三）组织关系图

组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组

织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或

非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工

程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系

图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负

责的具体工作。

（四）有关说明

有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项

目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而

不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：

1）组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决

策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形

式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式

的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。

2）工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，

并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，

必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描

述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、

技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他

特征等。

五、人员吸纳

(-)人员吸纳的依据

人员吸纳的依据主要有以下几方面：

(1)人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。

(2)可吸纳人力资源情况。主要包括：

以前的经验一一这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如

果做过，那么做得怎样？

个人兴趣一一这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？

个人特点一一这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好

地工作？

可得到的程度一一在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组

是否可以得到？

(3)招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人

员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过

程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等,

这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。

（二）人员吸纳的工作内容

人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并

将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往

往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是

必须确保可得到的资源能满足项目的需要。

人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，

由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很

难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可

能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目

团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先

以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。

在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经

理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来

自咨询单位的专家库中。

使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看,

使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本

费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的

工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项

目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队

则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。

人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基

础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进

行人员获取工作。

对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况

下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。

按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、

费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。

团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主

要取得了两个成果：1）项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项

目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员

可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2）项目团队名录。

项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据

项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详

细的。

（三）人员吸纳的基本方法

预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常

发生在下述情况中：1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已

作为建议书的一部分被确定了。2）项目是一个内部服务项目，人员安

排在项目的有关批准文件中已被确定。3）项目委托方对项目人员有特

殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解

决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间

段内得到合适的熟练人员；2）对于稀缺专业或专业性很强的人力资源,

在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3）选拔作为一种特

殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是

部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况

好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄

一些。

招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供

的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的

方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的

适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。

招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来

源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比

较多，特别是外部招聘。

六、工程项目管理模式的选择

多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普

遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。

每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。

项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。

业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1）

项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2）资金

来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以

及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认

知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力

和管理风险的水平；（6）项目实施所在地建设市场的适应性，在市场

上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。

一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能

力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同

的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但

总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分

了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目

管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提

供项目管理服务。

七、工程项目业主方管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理

模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的

能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）业主自行管理模式

业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,

在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协

助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利

益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用

率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积

累等。

（二）业主委托管理模式

近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含

量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫

切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。

1项目管理（ProjectManagement,PM＞服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合

同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部

分内容的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编

制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备

和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监

理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进

行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企

业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企

业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与

协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设

一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的

专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，

确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可

以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；

业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业

的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式

也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同

时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以

追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项

目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主

代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承

包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密

切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单

位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和

工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签

订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也

包括工程施工承包的内容。

PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项

目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期

工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司

利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一

协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个

施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的

合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径

法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同

关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很

大风险。

3.代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成

之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托

的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师

组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在

主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进

行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包

合同。

CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程

可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位

或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，

预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进

设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时

施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而

要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、

服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本

补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理

型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招

标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术

支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费

用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能

对进度和成本作出保证。

4.风险型CM模式

对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的

顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保

证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,

由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP,节约的投资归业主，但可按约

定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成

本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、

土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.

5.“代建制”模式

1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位

三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、

过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等

方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实

力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不

断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。《国务

院关于投资体制改革的决定》（国发［2004）号）指出：对非经营性

政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化

的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣

工验收后移交给使用单位。

“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资

质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人

或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项

目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报

批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,

采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模

式主要有两种：

(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)

采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代

建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的

职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程

服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项

目的验收。

(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立

政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成

后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政

府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府

行使项目业主职能。

从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过

程代建和两阶段代建。

(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招

标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研

报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、

建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。

（2）两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目

建设实施阶段代建。

1）前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据

批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，

通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助

完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。

2）实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、

授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选

择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行

工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织

签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。

依据《基本建设项目建设成本管理规定》（财建12016）504号），

政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级

财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定,

计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、

新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应

按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工

程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。

同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批

准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，

代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政

资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的,

应当扣减代建管理费。

6.设计一管理核式

设计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理

服务的项目管理方式。设计一管理模式可以通过两种形式实施。业主

与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司

负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对

总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管

理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施

工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。

八、国际上常用的工程项目管理知识体系

项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由

项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构

成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知

识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究

和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管

理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知

识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即项

目管理知识体系，是美国项目管理协会(ProjectManagement

Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。

PMB0K的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被

普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用

的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人

员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大

贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科

建立了理论和实践的标准、规范。

PMB0K使用了“知识领域”(KnowledgeAreas)的概念，将项目管

理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管

理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管

理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过

程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一个方面就是项目管

理的管理过程,包括启动(Initiating),计划(Planning),执行

(Executing)、控制(Controlling)收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控环境下的项

目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明

确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，

而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政

府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为

IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程

(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织

(Organization),计划(Plans)、控制(Controls)项目阶段

(Stages)、风险管理(ManagementofRisk)、在项目环境中的质量

(Qualityinaprojectenvironment),配置管理(Configuration

Management)以及变化控制(ChangeControl)等。8类管理要素是

PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提

供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程

(process一based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个

过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目

活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:

指导项目DirectingaProject(DP)、开始项目Startingupa

Project(SU)、启动项目InitiatingaProject(IP)、管理项目阶段边

线ManagingStageBoundaries(SB),控制一个阶段Controllinga

Stage(CS)>管理产品交付ManagingProductDelivery(MP)>结束项

目ClosingaProject(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程

贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些

技术主要有基于产品的计划(Product—basedplanning)变化控制

方法(ChangeControlapproach)>质量评审技术(QualityReview

technique)以及项目文档化技术(Projectfilingtechniques)o

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,国际项目管理资质标

准)是国际项目管理协会(InternationalProjectManagement

Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7

月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证

全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经

理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成

功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技

能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用

专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于

2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0,作为一个全球范围内所有成

员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过

结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准

(NCB)o

为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，

ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境

能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的

工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合

中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理

与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理

的能力要素压缩至29个，分为人(people)、实践(practice)、洞察

力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，

包括：①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参

与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结

果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的

特殊方法、工具与技术，包括：①设计，②要求、目标与利益，③范

围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合

作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，（g剂益相关者，⑬变化与变革，

包这择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境

的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：

①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益,

⑤文化与价值共5个能力要素。

九、工程项目管理的基本原理

工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的

项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发

展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。

（一）工程项目的系统管理原理

系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定

功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它

是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统

视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过

一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指

导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化

的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要

基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。

1.系统管理的理论基础

系统管理的理论基础是系统工程(SystemsEngineering)o系统

工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近

代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以

期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也

是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工

具便属于系统工程的范畴。

项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其

他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动

通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通

常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间

的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权

衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的

相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,

为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目

管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命

周期管理和界面管理等活动之中。

2.工程项目系统的总体框架

工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系

统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项

目系统。

（1）工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态

的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程

中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。

1）工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、

提出项目目标和建立目标系统等工作。

①工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政

府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工

程项目，这就是工程项目构思。

工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。

a）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一

座新的炼油厂；

b）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作

开发新的油田项目；

c）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区

服务的配电项目;

d）技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行

技术改造项目；

e）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污

水处理项目；

f）国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害,

批准兴建一座水坝。

②识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方

的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求

更加合理化。

③提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，

确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：

a）工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；

b）投资方的发展战略、现状和能力分析；

c）工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、

自然环境分析等。

通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的

程度就是工程项目的各个目标。

④建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项

目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如

此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、

子目标和可执行目标三个层次构成。

a）系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为

工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。

b）子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面,

相当于目标系统中的子系统目标。

c）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用

于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以

及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为

具体的工作任务。

2）工程项目目标系统建立的依据。

①业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建

设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初

步设想、资源情况、建设条件等。

②国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。

③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。

④其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项

目相关的最新技术发展资料等。

3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）

方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工

程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、

进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。

（2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、

完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、

采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一

个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：①应包括

实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中;

②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、

材料、设备），保持现场秩序；③保证各分部实施和各专业工程活动

之间良好的协调。

（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目

工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包

括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、

分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、

勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供

某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构,

鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安

全生产部门等政府监管部门。

(4)工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、

措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下

工作：①对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目

管理过程保证项目目标的实现；②对项目的目标系统和行为系统进行

计划和控制；③对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。

(二)工程项目的过程管理原理

过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“利用输人产生预

期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入

转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物

料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增

值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方

法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把

不协调、不合格项及时处理在过程中。过程(Process)不同于阶段

(Phase),在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产

品而言。

1.工程项目过程的分类

项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产

品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期

筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目

产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而

各异，它们的典型过程是启动一计划一执行一控制一收尾，这些过程

所产生的结果相互关联个过程的结果往往成为另一个过程的输

入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创

造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程

是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产

品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工

具保证项目的效率和效益。

2.工程项目的过程管理

过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改

进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔

朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传

递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的

理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制二

计划+监督+纠正措施。国际标准化组织（ISO）和国际咨询工程师联合

会(FIDIC)推荐米用国际通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方

法。

(1)计划(Plan)o计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的

运转程序和作业计划。主要工作内容包括：①明确工作目标并按工作

分解结构(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②

明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用；④为运

行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效

支持过程运行；⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划；⑦对工程

项目计划进行评审、批准。

(2)实施(Do)0实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要

就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程

项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管

理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评

审、确认等记录。

(3)检查(Check)o检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分

析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支,

确保工程项目目标的实现。

(4)处理(Act)o处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或

实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到

费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面,

通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作

持续进行。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,

PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项

目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循

环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进

一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。

需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说

明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两

个子过程。

工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子

过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的

开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、

相互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互

动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA

循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的①选择最佳路径；

②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系,

界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过

程的方法和步骤；⑥确保持续改进。

3.工程项目过程的动态控制

工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，

决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变

化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和

控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程

项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技

术措施等。

十、货物招标应遵循的原则

工程项目货物招标投标活动除应遵循公开、公平、公正和诚实信

用的原则外，还应遵守下列原则：

(1)质量保证原则。招标采购的货物必须保证质量，必须符合设

计文件和合同文件对货物的技术性能方面的要求。

(2)安全保证原则。招标采购的货物必须安全，在运输、安装、

调试和使用过程中，要保证人身和财产的绝对安全。

(3)进度保证原则。招标采购的货物必须按期到货，保证与工程

项目相关各方面的进度要求一致，不因货物供应进度产生问题，而影

响工程总进度，使项目拖期。

(4)经济原则。在保证货物质量前提下，货物必须遵守低成本、

低价格、使用时低消耗的原则，每种货物的购置费用，原则上不应超

过计划安排的投资额。

(5)国产化原则。货物采购要立足国内，除个别关键设备国内无

法生产以外，凡是国内能生产的，且能保证质量的，原则上就不应再

到国外采购。

十一、货物招标的特别规定

(一)招标主体

工程项目货物招标投标活动，依法由招标人负责。工程项目招标

人对项目实行总承包招标时，未包括在总承包范围内的货物属于依法

必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当由工程项

目招标人依法组织招标；以暂估价形式包括在总承包范围内的货物属

于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当依

法组织招标。实践中暂估价货物招标相对成熟的做法主要有三种：一

是工程项目招标人和总承包中标人共同招标；二是工程项目招标人负

责招标，给予总承包中标人参与权和知情权；三是总承包中标人负责

招标，给予工程项目招标人参与权和决策权。合同双方当事人的风险

和责任承担由合同约定。

（二）招标条件

依法必须招标的工程项目，应当具备下列条件才能进行货物招标:

招标人已经依法成立；

按照国家有关规定应当履行项目审批、核准或者备案手续的，已

经审批、核准或者备案；

有相应资金或者资金来源已经落实；

能够提出货物的使用与技术要求。

（三）招标文件

主要内容

工程项目货物招标文件一般包括下列内容：

招标公告或者投标邀请书；

投标人须知；

投标文件格式；

技术规格、参数及其他要求；

评标标准和方法；

合同主要条款。

招标文件的实质性要求

招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件，说明不满足其

中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝，并用醒目的方式标明;

没有标明的要求和条件在评标时不得作为实质性要求和条件。对于非

实质性要求和条件，应规定允许偏差的最大范围、最高项数，以及对

这些偏差进行调整的方法。国家对招标货物的技术、标准、质量等有

规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。

标包划分和分包

招标货物需要划分标包的，招标人应合理划分标包，确定各标包

的交货期，并在招标文件中如实载明。招标人不得以不合理的标包限

制或者排斥潜在投标人或者投标人。依法必须进行招标的项目的招标

人不得利用标包划分规避招标。招标人允许中标人对非主体货物进行

分包的，应当在招标文件中载明。主要设备、材料或者供货合同的主

要部分不得要求或者允许分包。除招标文件要求不得改变标准货物的

供应商外，中标人经招标人同意改变标准货物的供应商的，不应视为

转包和违法分包。

招标文件技术要求

技术规格要求

招标文件中的技术规格、参数及其他要求部分应详细说明拟采购

的货物设计意图、标准规范、特殊功能要求，以及应注意的事项。如

设备采购，要说明用途、性能、大小、材质、结构、操作条件、辅件、

维护要求等，都要提供详细的技术数据。招标文件规定的各项技术规

格应当符合国家技术法规的规定，不得要求或标明某一特定的专利技

术、商标、名称、设计、原产地或供应者等，不得含有倾向或者排斥

潜在投标人的其他内容。如果必须引用某一供应者的技术规格才能准

确或清楚地说明拟招标货物的技术规格时，则应当在参照后面加上

“或相当于”的字样。

图纸

图纸是重要技术性文件，招标文件中必须提供设备、材料等详细

的、齐全的图纸，其中包括总图、制造详图、安装图、备品备件图以

及相关技术文件等。

评标方法

对于技术简单或技术规格、性能、制作工艺要求统一的货物，一

般采用经评审的最低投标价法进行评标，但最低投标价不得低于成本;

对于技术复杂或技术规格、性能、制作工艺要求难以统一的货物，一

般采用综合评估法进行评标。

（四）投标人

投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。法定代

表人为同一个人的两个及两个以上法人，母公司、全资子公司及其控

股公司，都不得在同一货物招标中同时投标。一个制造商对同一品牌

同一型号的货物，仅能委托一个代理商参加投标。违法上述规定的，

相关投标均无效。

（五）投标文件

投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对

招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。工程项目货物投标文件

一般包括下列内容：

投标函；

投标一览表；

对技术性能参数的详细描述；

商务和技术偏差表；

投标保证金；

有关资格证明文件；

招标文件要求的其他内容。

投标人根据招标文件载明的货物实际情况，拟在中标后将供货合

同中的非主要部分进行分包的，应当在投标文件中载明。

（六）签订合同

招标人不得向中标人提出压低报价、增加配件或者售后服务量以

及其他超出招标文件规定的违背中标人意愿的要求，以此作为发出中

标通知书和签订合同的条件。

招标人和中标人应当在投标有效期内并在自中标通知书发出之日

起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人

和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

货物合同与工程合同相比，除了在双方的权利和义务、违约索赔

等内容类似以外，还有其特殊内容，如产品检验、测试方法与时间，

产品的包装要求，运输工具和运输方式，驻厂催交人员和监造人员的

工作生活条件等等，这些都要在合同中明确约定。

根据众多货物的不同特点，可采取多种方式签订合同。

对于重要的设备，最好与一个总厂厂商签订合同，不要分散签订,

这样有利于管理。

对于长时间使用的大宗材料，最好能与几家供货厂商签订连续供

货和定期结算的供货合同，以防止独家供货时，厂商一旦出现问题会

造成延期供货。

对于零星物资供应也要引起足够重视。施工现场常因某些零星的

少量物资短缺而不得不临时局部停工，这将会打乱整个施工计划。

在执行订货合同过程中，咨询工程师要密切注意合同履行进展情

况，及时做出调整和补充定货。一个大型工程项目的货物供应可能要

签订数