七步成诗法市公开课一等奖省赛课微课金奖课件

七步成诗法年2月易风咨询1/29七步成诗法是顾问最关键技能Ø

假如一个咨询顾问要被迫失忆，只能选择记住一个东西，选什么？Ø

假如要复制一个顾问能力，复制哪些东西是最基本？Ø

七步成诗法仅仅只是用于工作方法吗？Ø

优异管理咨询顾问在进行咨询项目时，往往会不自然地依据一整套完善方法论进行思维和研究。其中最主要就是七步成诗法。七步成诗法是处理问题一个方法。2/29以事实为依据，以假设为驱动分析方法

目标作法效果以事实为依据以假设为驱动偏爱数据及其分析，轻视观点和印象尽可能利用巳知事实和经验破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力节约时间进展由下至上逻辑分析法时间进展以假设为驱动方法时间普通分析方法七步成诗法3/29七步成诗法中两个关键词定义指需要处理矛盾、疑难、麻烦，统称为痛点。这种痛点是由各种原因共同作用形成，本身无法完全独立处理。

七步成诗法中问题包含假设。问题是关键或可能处理方案一个描述，它包含用以回答“是”或“否”原因。假设4/29七步成诗法是一个处理问题方法陈说问题制订工作计划分析论证分解问题确定关键问题提出结论方案展示….….….….…...…...12345675/29步骤1：陈说问题把问题定义成为可处理目标6/29一个好问题陈说特点一个好问题

陈说特点1234明确问题性质（范围）

战略、组织、流程、专题管理体系、信息系统明确问题程度（事实）

内容应该是详细、有内容，而不是泛泛而谈明确问题相关信息（推导）

把问题所包括各方面信息一同清楚地列示出来明确下一步行动（假设）

以决议者下一步所需行动为重点7/29处理问题实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家埋怨它不能提供信息服务问题图书馆是否应努力改进对会员服务?能否采取不一样图书馆管理方法以改进对会员服务？图书馆有哪些改进会员服务可能？是经过延长时间，愈加好地选择书刊，还是在现有预算内改进编辑目录使借阅愈加轻易？事实陈说无可争议太空泛详细，行动性强评价8/291.决议者2.影响决议者主要原因3.处理问题时间安排了解问题背景情况，是陈说问题关键哪些是他们对决议比较关心问题你怎样处理相互冲突安排？哪些是你听众？需要多快答案？4.成功努力标准5.主要衡量标准6.所需准确度哪些是衡量成功主要变量？决议者怎样判断是否可行地处理了问题？他/她所关心是什么？需要何种准确度？9/29问题背景情况实例-公共图书馆1.决议者图书馆馆馆长理事会市长2.影响决议者主要原因图书馆馆长任职及理事会同意在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并面临着赋税增加但没有提供足够服务压力3.处理问题时间安排必须在6个月后进行改进，所以必须在

2个月后处理4.成功努力标准改革必须同图书馆使命一样所计划改革必须在6个月内能够实施改进必须在6个月内能够衡量并有所显现因为图书馆工作人员是主要改革实施者，所以他们必须支持5.主要衡量标准不超出预算调查结果是客户满意度有所改进发给市长报纸或图书馆长表彰信6.所需准确度对所需变革种类强有力指导比准确细致更为主要但不能超出预算10/29经过对问题分解，能够把一个复杂、难以处理问题分解成易于控制处理几个部分。步骤2分解问题目标11/29对问题分解要求用最高条理化和最大完善程度理清问题之间相互关系。问题分解要求从最高层次逐层向下分解。分解后，你必须对所列示内容进行分析判断：分解是否全方面充分分解是否相互独立提醒自己是否忘记什么。判断你是不是已经把能想到各个方面都列示出来，假如是，那么你分解已经“完全穷尽”了；分析所分解各项内容，分析衡量所列示每一项内容是不是相互独立，能够区分事情。不然要进行重新分解或组合。MECE是问题分解标准12/29逻辑树是分解问题方法问题陈说更小问题更小问题更小问题更小问题更小问题更小问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使处理问题能够分成能够处理几个部分将不一样部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.确保完整地处理问题将问题各个部分处理好,即可处理整个问题所分问题各个部分各不相同,而且包含了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解处理问题框架4.帮助重点使用组织框架及理论13/29逻辑树三种类型是否？？什么/为何理由推论以假设

为主问题图从问题开始逐步分解使用推理、假设逻辑树处理问题树结束点即是问题提出假设,找出充分而必要理论依据证实或否决该假设逻辑树未梢以问句结束提出一系列能够用“是”或“否”回答问题,并按逻辑排序,从而找出相关事实形成各种选择，通惯用于问题原因分析通惯用于项目标后期类型描述14/29步骤3确定关键问题重点努力处理最主要问题。对分解后几个部分进行区分，并设置优先权。判断分析哪些问题处理是当务之急，哪些问题能够暂缓处理。目标淘汰问题问题陈说问题1问题2问题315/29步骤3确定关键问题惯用方法问题陈说问题1问题2问题3经常重复推敲过程中第一步

-假设/理论及数据之间联络不但要常问“那又会怎样”…而且还要问你忘了什么问询教授哪些是主要问题问询客户哪些是最关心问题利用数据证实哪些是最关键问题使用80/20思索方式淘汰问题16/29步骤4制订详细工作计划问题假设分析工作起源责任人/时间安排最终成品….….….….从逻辑树末端开始关键点定义从“主要问题”到没有“处理问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细行为作为背景确保每一问题尽可能详细和详细在需要时深入细分假设是关键或可能处理方案一个描述，它包含用以回答“是”或“否”原因。列出各种假设用第一线观点自己观点同事观点与同事讨论提炼假设调整分析先后次序对模型描述分析可深入从而证实假设成立或不成立，从而处理关键点决定决议过程决定决议程度简单例子重复判断资料起源说明用于分析而获取资料方式和出处确定资料起源决定分析方法确定那些获取资料，进行分析人责任决定谁做分析决定时间表最终成品是指分析结果描述画鬼图写故事怎样做好定义制订验证假设成立是否工作计划。目标17/29好工作计划符合SMART标准SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-boundBalanced….….….….18/29详细工作计划-公共图书馆实例问题假设分析起源职责/时间安排为何业绩下降新图书馆大楼重新安排了图书搜集位置迁居前后图书馆平面图例分析用途、交通类型、所用路途分析因为根本原因产生埋怨图书馆平面图蓝图发行量统计交通原因埋怨图书馆统计图书馆步行旅程重点客户群….….….….19/29步骤5分析论证标准以假设和产品为主经常重复地进行假设和数据分析之间联络尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便思维方法从教授那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问题？”不要绕在一个地方不轻信大线性计划及其联络开阔视野防止钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清楚指导方向应记住你所提出假设有可能被推翻检验你观点细心观察，开阔眼界寻找突破性观点评注依靠结构化论证，得出结论。目标20/29假设：是关键或可能处理方案一个描述，它包含用以回答“是”或“否”原因。事实：企业管理现实状况、数据和外部案例和数据结构：各种模型假设推导方案事实（现实状况、数据、案例）以假设为前提以事实为依据进行结构化论证21/29以假设为驱动，以结果为导向在分析论证过程中，要明确分析最终目标是为了处理问题，而问题假设是问题处理推进力尽可能简化分析在分析论证过程中，要采取采取2-8标准和简化思维方式要充分利用团体力量在分析论证过程中，首先你要和你同事分享你“想法”，同时还要充分利用团体组员经验对困难要有心理准备对自己假设做出否定，并开始重新假设不要害怕创新寻求突破式思维方式，作出大胆假设进行分析论证过程中应该遵照标准22/29模型分析则是表达不一样咨询企业实力和特色地方管理咨询分析模型实际上是由咨询企业设置一个专有分析方法，它是以大量知识和项目经验为基础一个差异化分析方法经过这种分析模型使用，不但能够揭示企业内部很多深层次问题和改进方向，而且还能够建立咨询企业强大声誉和业务波士顿企业“瘦狗、金牛、明星和问题”分析矩阵经验曲线概念：产品累计产量每增加一倍，成本就会下降一个对应百分比模型是结构化分析主干23/29步骤6提出结论使用情况，复杂性及处理方法背景复杂性处理方法陈说所在问题背景将困难之处详细列出以改进情况摆出可能处理路径金字塔结构主要结论辅助数据子论点辅助数据子论点辅助数据辅助数据选择方案树形分析问题问题问题是否是否行动1行动2行动3行动4或者以结构化方式，给出最终处理方案目标24/29讨论实例-公共图书馆背景复杂性处理方法尽管图书馆在小区中地位不错，不过越来越多人埋怨不能从图书馆得到所需资料图书馆新楼同旧楼截然不一样放书架子是固定，不象旧楼架子那样能够移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应该

-将惯用图书馆资料（比如旅游用书，相关神奇书籍）放在图书馆前面

-准备一个广泛培训计划来告诉读者新馆平面布置

-将今后6个月买新书资金为读者购置各处标志和指南25/29供项目小组讨论和修改-公共图书馆尽管图书馆在小区中地位不错，不过越来越多人埋怨不能从图书馆得到所需资料尽管图书馆以往同小区有着良好关系，但人们对它埋怨已经有很多图书馆应马上采取行动，但苦于经费不足应采取降低埋怨三种行动同以往相比，现在埋怨是以前四倍投诉主要是因为极难得到旅游用书，及相关神奇方面书籍越来越多不满已引发媒体关注埋怨大多是因为盖新楼所带来改变后两年没有资金预算将惯用资料搬到图书馆前面给读者进行广泛培训，告诉他们新设施位置将购置新书资金用做前面所提办法所需资金26/29步骤7方案展示…...…...标准方案展示思绪刚好和处理问题思绪相反每页标题都是观点展示，防止空乏尽可能用图、表展示尽可能多地用到事实和数据以一个客户易于接收方式展现工作结果目标27/29在问题分解过程中，使用因果分析图，如树状图、鱼骨图来描述造成问题形成各种原因在问题分解后，采取鱼骨图和帕累托图来深入分析不一样原因之间相对主要性，并判断哪些原因是问题处理关键原因。在问