第六篇-人力资源管理课件

第六篇

人力资源管理

第十九章

人力资源管理原理

第二十章工作分析、招聘与培训第二十一章绩效考核与激励机制设计

现代企业管理第六篇-人力资源管理人才的重要性“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEO第六篇-人力资源管理问题怎样才能使企业所需的员工得到适时、适量、适质的聘用？怎样才能做到“人尽其才”，把员工放在合适的位置上？怎样才能激发员工的热情和干劲，以提升企业的绩效？怎样才能留住优秀的员工，保证企业的相对稳定？…第六篇-人力资源管理人力资源开发与管理的基本原理系统优化原理系统的整体性、系统的动态性、系统的开放性、系统的适应性能级对应原理能级：指人的能力大小共协反应原理共协抑制、共协补偿、共协促进系统动力原理动力：指激励的推动力物质动力、精神动力、信息动力（好信息）弹性冗余原理工作强度有弹性、工作目标有弹性、人力资源有弹性互补增值原理知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、性格互补、技能互补等第六篇-人力资源管理人力资源管理内容人力资源研究人力资源管理HRM人力资源规划沟通与关系人力资源开发（选聘与培训）考核评价与激励安全与健康第六篇-人力资源管理第十九章

人力资源管理原理人力资源、人力资源开发与管理人力资源的规划第六篇-人力资源管理芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多.T.舒尔茨(T.T.Schultz)，在二十世纪60年代初提出了人力资本理论，用这种理论成功的解开了当代富裕之谜。认为人力资本才是国家和地区富裕的源泉。人力资源是企业最重要的资产人力资源是企业最宝贵的稀缺资源人力资源所表现的忠诚、向心力、创造力，是企业持续发展的动力和活力所在。第六篇-人力资源管理人力资源、人力资源开发与管理人力资源：能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。人力资源开发与管理：由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。第六篇-人力资源管理人力资源管理的任务

通过计划、组织、调配、招聘等方式，保持一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。通过各种方式和途径，有计划地开展对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。结合每个员工的职业生涯、发展目标，对员工进行选拔、任用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。协调劳动关系。对员工的劳动给以报酬。实现管理人员的成长。

第六篇-人力资源管理人力资源管理的目标

组织而言是组织生产率的提高和组织竞争力的增加；员工而言是工作生活质量的提高和工作满意度的增加。

第六篇-人力资源管理人力资源的规划

人力资源规划是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

战略战术第六篇-人力资源管理人力资源战略人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划人力资源战略人员/人才招聘薪酬福利设计个人职业计划绩效考核体系公司文化改进工作岗位设计员工培训计划组织架构设计第六篇-人力资源管理人力资源的战术计划

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案招聘计划晋升规划

补充规划

培训开发规划

工资规划调配规划绩效考核计划等

第六篇-人力资源管理人力资源规划的任务根据企业的整体战略发展规划和中长期经营计划，确定人力需求规划。研究企业组织变革的可能性，推测未来的人力需求变动。分析现有人力的素质、结构、工作情况等状况，决定完成各项工作所适合的人力资源。分析就业市场的人力供需状况。使人力资源规划体系中的各项具体的计划保持平衡，并与企业的发展规划和经营计划相互衔接。第六篇-人力资源管理人力资源规划的程序企业的战略决策分析企业的经营环境分析企业现有人力资源状况分析人力资源供求预测总体规划和所属各项业务计划的制定和平衡计划的实施和控制对企业内部人力资源状况进行系统性清查

与企业战略及部门战略相协调

进行动态评估企业实行员工总额控制第六篇-人力资源管理示例

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？第六篇-人力资源管理第二十章

工作分析、招聘与培训

人力资源开发工作分析

人员的招聘

人员培训

（激励）第六篇-人力资源管理工作分析工作分析（jobanalysis）又称职务分析。是指获取并分析组织中某个特定工作职位的相关信息，以便对该职位的工作内容（工作目的、任务、权限、责任、条件、隶属关系；甚至包括工作程序、方法、标准等）和完成此工作所需人员的任职资格（受教育程度、经验和专业训练情况等）做出明确的规定的过程。

结果是形成职位说明书/工作说明书。要求完整的工作/职位说明书应提供关于这一职位的6W1H的信息（美国）：何人能够胜任此职(Who)？做什么工作(What)？有何时限要求(When)？工作地点（Where）？怎样工作（How）？为什么这样工作（Why）？领导关系（Forwhom）。

第六篇-人力资源管理工作分析的作用

工作分析人力资源规划招募甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康

劳动关系

任务职责责任知识技能能力工作描述工作规范第六篇-人力资源管理工作分析的基本术语

工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。例如，教师授课包括做授课计划、写教案、设计课件、讲解、导演师生互动环节、案例点评、答疑、出考卷及评分标准、阅卷、进行试卷分析等。工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工工件、教师授课都是一项任务。工作职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。例如，车工的职责是加工零件，加工件的质量检验，机床的维护与保养；管理学院教师的职责包括教学、科研、为企业做咨询服务等任务。工作职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。 对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且是必不可少的职权。在一些管理不善的企业，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权，使得工作无法开展。

第六篇-人力资源管理工作分析的基本术语工作职位：简单地说，职位是执行一定职务的位置。严格地说，职位是分派于一个工作人员的职务和职责的统称。是根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。美国《职位分类法》规定：职位“系任务与责任的集合，由权力机构指派或授权一个人以全部时间去担任之。”日本《职阶法》规定；职位“是分派于一职员之任务与职责。”

在我国，职位与个体一一匹配，又称为岗位。职位的数量称为编制。

工作职务：一组重要责任相似或相同的职位。根据组织大小和工作性质，一种职务可有多个职位。

通常，职位与职务是不加区分的。

工作职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。有时与行业混用。例如教师、医生、工程师等就是不同的职业。职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。第六篇-人力资源管理职位分类的基本概念职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等；对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

第六篇-人力资源管理职系、职组、职级、职等之间的关系与区别

职等

职等

职等职级

职组职系

ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职高等教育教师

助教讲师副教授教授科研人员

助理工程师工程师高级工程师

实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师

图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员

研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师第六篇-人力资源管理企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师

统计统计员助理统计师统计师高级统计师

管理经济员助理经济师经济师高级经济师

农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师

新闻记者

助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑

助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑

校对三级校对二级校对一级校对

第六篇-人力资源管理工作分析的程序

确定工作分析的时机与目的

确定工作分析人员

选择分析样本

收集并分析工作信息

结果表达——职位说明书

第六篇-人力资源管理工作分析方法

类型优

点缺

点

工作实践

准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练和危险的工作

观察法

比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作不能得到任职资格的要求，被观察者可能会反感

访谈法

能了解到工作者的工作态度和工作动机等深层次的内容；收集信息简单迅速具体，缓解员工压力，适用面广访谈者要受专门训练；费时、成本高；易引起工作分析资料的失真和扭曲问卷法成本低、速度快、调查范围广、结果可量化设计理想的调查表的费用比较高；为避免误解，还需要工作分析人员对问卷亲自解释和说明；工作者与被调查者缺少交流，易影响调查的质量

典型事例法

揭示工作的动态性质。建立行为标准准确；能更好地确定每一行为的利益和作用收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间；很难对工作分析的主要目的---通常的工作行为形成总体概念

员工记录法

了解工作性质，便于获取工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等信息。费用低，分析复杂工作较为经济实用关注过程而非结果；整理信息工作量大，存在误差，可能影响工作第六篇-人力资源管理职位说明书的编制

职位描述的编写

职位说明的编写

一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验等。生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。

工作活动内容工作权限工作结果工作场所工作环境危险性职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作名称工作身份工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与环境工作描述的基本内容第六篇-人力资源管理岗位岗位简介工作任务职位说明书岗位规范职位规范书职位描述（/岗位说明书）和职位说明（/规范）举例第六篇-人力资源管理人员招聘第六篇-人力资源管理招聘工作在企业人力资源管理中占重要地位。招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。招聘工作直接影响到企业的人事管理费用。招聘工作质量的好坏将直接影响到企业以后的人员流动率。招聘工作是企业应履行的社会义务。一、人员招聘的意义第六篇-人力资源管理二、人员招聘的原则因事择人，用人所长。效率优先的原则。双向选择的原则。遵守国家法令、法规和政策。公开、公平、竞争的原则。第六篇-人力资源管理三、人员招聘的程序人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值招聘

多少人？何处？谁﹖法令规范内部招聘来源升迁轮调方法公告数据库外部招聘来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招聘活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置第六篇-人力资源管理各种外部招聘渠道的比较

招聘渠道

优点

缺点熟人推荐1.企业和应聘者双方迅速相互了解，从而节省招聘费用；2.招聘某些难找的专业技术人员时比较有效；3.碍于熟人面子，一般表现不会太差。1.可能妨碍公平竞争、择优录用原则的实现；2.易形成帮派小团体或裙带关系；3.不易辞退。专门机构推荐可以直接获得应聘者有关资料，如学历、经历、偏好等，节省时间；

需支付中介费，增加招聘成本。广告招聘1.信息扩散面大，备选率高；2.加深应聘者对企业的了解，减少盲目应聘；3.招聘广告有利于树立企业形象，扩大知名度。1.招聘来源不确定，增加招聘工作量和费用；2.落选者可能诋毁企业形象；3.广告费较高，小企业一般不宜采用。高校招聘大学生潜力大，利于人才储备；

大学生缺乏经验，需进行培训和实践锻炼。猎头公司、临时性雇员

第六篇-人力资源管理（一）申请表和个人简历申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估

四、人员甄选

第六篇-人力资源管理如何写简历第六篇-人力资源管理（二）笔试（三）面试

四、人员甄选

第六篇-人力资源管理人才招聘面试评价表姓名：

性别：

年龄：

日期：

.应聘单位：

应聘职务：

考官姓名：

.评价要素评价等级权重得分好较好一般较差差1仪表修养

2工作动机与愿望

3工作经验

4知识面

5专业深度

第六篇-人力资源管理6兴趣爱好

7语言表达能力

8文字表达能力

9反应力与应变力

10分析问题能力

11自我控制力

12责任心

13性格外向性

14工作主动性

15工作计划性

录用意见：

总分

人才招聘面试评价表第六篇-人力资源管理1、面试的技巧（1）不要问带有个人倾向意见的问题。（2）尽可能提问与过去行为有关的问题。（3）提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答。（4）避免提出引导性问题。第六篇-人力资源管理2、影响面试的因素1）首因效应。在知觉活动中，首先出现的信息对知觉者造成的强烈影响，称为首因效应（也称第一印象）。2）近因效应。在知觉活动中，最后出现的信息会对知觉者造成强烈的影响，称为近因效应。3）晕轮效应。是指对一个人的某些品质形成了清晰鲜明的印象后，会掩盖对他其余品质的知觉，是一种以点带面的反映。第六篇-人力资源管理4）刻板效应。是指根据过去的经验对某一类人所持有的固定看法。5）非言语行为的影响。目光接触、摇头、微笑这类动作较多的应试者容易得到较高的评价。6）应聘者的个人魅力以及性别对面试者也会有影响。第六篇-人力资源管理3、面试提问范例1）你为什么要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其态度）3）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）4）你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）5、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（考察其在困境中是否冷静处理问题，自控力）第六篇-人力资源管理6、描述一案例，请应聘者分析。（经营意识、应变力、知识水平）7、描述一次你曾有过的重大理想或目标，并说明你是如何克服困难实现它的。（工作动机与愿望）8、在你所在的集体中，你是否提出过一项重要的活动计划或观点，为达到预期效果你如何起到组织引导他人作用的。（组织协调能力、工作经验）9、描述一次你同他人的争论，你是如何利用有力的事实说服其他人的。（自控力、语言表达能力、思维能力）10、举出一次你同他人合作完成的任务，你是如何扮演合作者角色的。（工作态度、合作精神、工作经验）第六篇-人力资源管理（四）心理测验心理测验是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。（1）成就测验。用来鉴定一个人在经过学习或训练后实际能力的高低。笔试或现场操作。（2）性向测验。性向不是指个人表现出的实际能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。

四、人员甄选

第六篇-人力资源管理（3）智力测验。主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。（4）人格测验。人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。对于一些重要的工作岗位如领导岗位选拔人才需进行人格测验。（5）能力测验。为了测验某些方面的能力，可针对性地设计和实施专门的测验方案。一物多用测验，倒背数字测验。第六篇-人力资源管理（四）情景模拟（1）公文筐测试。自信心，组织领导能力，计划能力，文字表达能力，决策能力，冒险精神，经营管理能力。

（2）无领导小组讨论。

主动性，说服力，口头表达能力，自信程度，承受力，精力，人际交往能力。

（3）谈话。（4）角色扮演。（5）即席发言。

四、人员甄选

第六篇-人力资源管理（五）评价中心评价中心由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。1）经营管理技巧：公文筐测试。2）人际关系技巧：无领导小组讨论、商业游戏。3）智力状况：笔试。4）工作的恒心：公文筐测试、无领导小组讨论、商业游戏。

四、人员甄选

第六篇-人力资源管理5）工作动机：想象能力测试、面试、模拟。6）职业发展方向：想象能力测试、面试、性格考察。7）依赖他人的程度：想象能力测试。（五）体检（六）背景调查第六篇-人力资源管理撰写招聘广告1、应有一句吸引人的主题广告词。如华为在北京青年报上的招聘广告词：实现中国人才在中国发挥才能的理想我们将提供国外公司在中国机构的待遇和比国外公司更能发挥自身能力的工作环境又如某公司的招聘广告：

去就去最需要你的公司

充足的机会+满意的收入第六篇-人力资源管理2、简要介绍本单位的性质及主要业务。3、说明招聘岗位种类、数量及条件要求。4、说明可提供的特殊工作条件和待遇等。5、说明招聘期限、应聘联系方式及应聘时所需资料。招聘广告要简明、清楚，对人要尊重，给求职者以温暖可亲的感觉。撰写招聘广告第六篇-人力资源管理人员培训与开发第六篇-人力资源管理1、含义：任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。

改进在现有职位的工作业绩为今后可能的提升做准备响应环境的变化2、培训的作用第六篇-人力资源管理职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训3、培训的种类和内容第六篇-人力资源管理4、教育培训体系新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课第六篇-人力资源管理培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段5、如何进行培训第六篇-人力资源管理方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目第六篇-人力资源管理第二十一章

绩效考核与激励机制设计

绩效考核

激励机制第六篇-人力资源管理人力资源评价类型对事不对人的岗位评价对人不对事的人员素质评价，或称能力测试人与事相结合的侧重于结果的绩效考评，或称人事考核。第六篇-人力资源管理人力资源评价的目的采用科学的评价方法，分析评价每个岗位在各方面对人的要求，具体测评每位待选人员的素质与能力特点，使之人岗匹配，实际考核每位在岗人员在一定时期内的工作成果与绩效，优化人力资源的使用配置和开发管理。第六篇-人力资源管理岗位评价

举例：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。第六篇-人力资源管理人员素质评价人员素质评价：以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质及相关联的其他方面。根据评价的内容不同，大致可分为：知识技能测试和心理测试。第六篇-人力资源管理绩效考核绩效，广义而言，是指员工担当工作或履行职务的结果。绩效考核就是考察员工对岗位所规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。绩效考核是一把锋利的双刃剑。第六篇-人力资源管理绩效考核的设计

考核目的

考核原则

考核时间

绩效考核对象

绩效考核的内容

考核指标体系

考核人与考核形式

考核办法

制定考核制度

绩效考核部门

考核结果的反馈

绩效考核效果的评估

第六篇-人力资源管理1.

考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

第六篇-人力资源管理2.

考核原则（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考核主管个人好恶。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

第六篇-人力资源管理3.

考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4．绩效考核对象部门考核

个人部分5.绩效考核的内容

重要任务考核日常工作考核工作态度考核

第六篇-人力资源管理6．考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：

职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。而且对不同考核目的：

奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。7．考核人与考核形式（1）直接上级考核。（2）间接上级考核。（3）同事评议。（4）自我鉴定。（5）下级对上级评议。（6）外部的意见和评议。（7）外聘绩效专家或顾问。（8）现场考核或测评。第六篇-人力资源管理8.

考核办法（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（6）比较排序法。通过在考核群体中，对考核对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。第六篇-人力资源管理绩效考核效果的评估

绩效考核效果的评估短期效果的评估短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右之后的效果。主要的指标有：考核完成率；考核面谈所确定的行动方案；考核结果的书面报告的质量；上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识；公平性。长期效果的评估。长期效果的评估的主要的指标有：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加。

第六篇-人力资源管理绩效考核的步骤与方法

绩效考核的步骤1．明确界定员工的工作；2．界定绩效考核的考核指标；3．选择和创建绩效考核的方法；4．将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；5．实施绩效考核；6．绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。

第六篇-人力资源管理绩效考核的方法360度考核（全视角考核法）

指帮助一个组织的成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，以期全方位、准确地考核员工的工作业绩。考核来源：上级监督者、下属、同级同事、本人、客户和供应商。其最大的价值在于开发，而非评价。第六篇-人力资源管理绩效考核的方法民意测验法民意测验法是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。民意测验法在我国很多国有企业和事业单位具有广泛的应用，它的优点是具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工、特别是与被考核者有直接工