如何有效降成本

如何有效降成本？

降本的三个阶段显性降本隐性降本系统降本显性降本：

以财务预算为主的成本管控

坚持以财务预算为主，进行成本管控。财务就是成本的归口管理部门。负责落地的各个业务端，都是降本的执行部门。财务启动预算编制工作，根据经营目标，从营销端倒推，到采购、研发、制造、物流、售后、内部职能管理等，所有环节、所有部门都进行预算分解，并以此制定严格的成本管控目标。每个月的经营分析会，财务都会根据年初预算，通报并推动成本管控工作。在月度经营分析会上，财务通过以上图表，清晰说明本月毛利率和目标差了1.05%，带来正向贡献的是制造费用、销售结构和销售价格，但是制造人工和材料成本的负向差异更大。重点需要改善的降本任务，就是制造人工和材料成本的控制，而且需要弥补的差距，分别为5.33%和1.99%。以财务预算为主的成本管控，在落地实施上，可以概况为“3+1”：

3个降本：采购降本、研发降本、制造降本。

1个控制：费用控制。研发降本

研发降本这里的研发降本，不是指减少研发投入，而是指通过研发的工作，来实现产品单台成本的下降。研发降本，主要从新材料替代、新结构优化、新配置改善三个方面来进行。为了实现研发降本，还会增加研发投入，但由于产品销量都是以万台、十万台甚至百万台来计，因此哪怕增加研发投入，但只要单台成本下降，即使只有几块钱甚至不到一块钱，投入产出也是划算的。

制造降本

主要从生产效率提升、制造费用下降、制造人工下降三个方面入手。包括工艺改进、产线优化、损耗降低、多能工培养等等，多种精益生产的措施，每一种措施能带来多少成本的下降，都要计算出来。为了减少厂房租金费用，通过产线重新排布、仓库和生产区域的优化，硬是空出了一半的生产场地，退还给了事业部。

降低成本的分解费用控制虽然从财务角度严格来说，费用不属于成本项，但财务却一直肩负着，费用控制的职责，实际上就是对公司运营成本的控制。财务的职责财务每个月会将各部门的费用进度，进行对比通报，这对每一个业绩没达标、但是费用超标的部门来说，压力非常大。有那种“拿了钱，没干好活”的负罪感。为了制止大手大脚、突击花钱等不良作风，我们还开展过“砍掉浪费”这类活动，从精益生产的7大浪费，又总结出管理的7大浪费。减少浪费，经营思维当时，也采取了很多具体而微的动作，例如人走关灯、双面打印、出行拼车、自己动手做清洁等，各种方法来控制费用。有一年，不仅节省费用近千万元，还保持了大家厉行节约的意识。很多企业，发现从老板到高管团队，很多人对财务不熟悉，也不重视，这就导致了公司上下，不具备经营思维。大家就只会盯着价格看，要么看原材料价格，要么看终端产品价格，一碰上打“价格战”，或上游原材料涨价，就变得手足无措，这都是因为没有从财务预算的角度，整体进行成本管控的结果。隐性降本：

以产品和组织为主的内耗管控

以往追求利润的商业模式：低成本、大规模。影响盈利的成本要素，不再只是显性可见的材料、人工、费用等，而是商业模式、经营模式、组织方式等隐性因素。模式转型--从追求规模转向追求利润、追求经营质量。隐性降本：

以产品和组织为主的内耗管控这一阶段的降本工作，开始进入了隐性成本的降低，即对过往形成的巨大内耗进行削减。主要从产品和组织两个方面着手。产品方面，降低两大成本：复杂度成本、劣质成本。组织方面，降低两大成本：控制成本、决策成本。

产品：降低复杂度成本

缺乏统一标准化管理的情况下，很难有人能说得清，公司有多少产品、多少型号、多少零部件、多少SKU，而且还在不断增加中。这种产品的复杂度，会以连锁反应和放大效应，将后端的采购、计划、生产、仓储、物流、供应商管理等所有环节和人员，都拖入到一个异常复杂的管理漩涡中，成本巨大且越陷越深。一个产品的复杂度，75%在研发环节就已经定型。这就意味着，必须从产品研发的源头动手术，才能降低产品复杂度成本。产品的标准化与模块化各事业部经理亲自参与，每周定期开标准化会议，把产品拆散至零件，研究产品的标准化和模块化。在这一过程中，形成了物料整合化、接口标准化、功能模块化、产品系列化的“四化”工作法。产品标准化工作的开展，大幅降低了复杂度成本，而且为后期智能化打下坚实基础。产品：降低劣质成本

推行品质刚性，将产品质量，作为最高级别的一票否决权。同时提出了“精品工程”战略，并严格督促执行进度，每个部门每月都要做汇报，进行现场打分。各事业部，在品质问题上严阵以待，不惜短期内增加成本，也要彻底解决品质问题。因为长期来看，低质量产生的是高成本，高质量带来的则是低成本。产品：降低劣质成本在这一阶段，质量问题产生的成本——劣质成本，正式纳入财务成本管理项。劣质成本，包括维修、返工、返修、报废、来料不合格、成品一次下线合格率低、客服成本、投诉、赔偿等等，实际上都在不断吞噬企业利润，但原来分散在生产、采购、营销、售后等多个环节中，很容易头痛医头脚痛医脚，并没有从整体成本的角度正视过质量。品质刚性的变革中，将劣质成本的全部项目和内容，逐个清晰定义，并量化考核标准，从而实现劣质成本的降低。降低劣质成本，不仅为带来了长期的产品利润，更逐步成为质量口碑、品牌形象的压舱石。组织：降低控制成本企业变大，顾虑就会多。部门多，无效的沟通也多。大企业做很多决策时，会缺乏创业时期那种，一往无前的勇气。因为会有各种选择，又会比较多种方案，即使决策了，当出现新的情况时，又会犹豫不决。整个组织的决策在变慢，有些管理干部在观望、在等待、在看别人怎么动、嘴上说动实际没动。这种缓慢的决策，表现出来是决策成本高，丧失外部机会。组织：降低控制成本在整个组织内，推动文化再造，强调“说到做到”。随着组织的调整、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下降，快速决策、说到做到、主动变革的文化得到强化。系统降本：

以效率驱动为主的价值链管控

系统内：一个体系，一个标准实施过程，通过围绕业务流程和管理流程，进行了端到端的拉通和改善，极大地提高了，价值链的运营能力和流程效率。系统降本：

以效率驱动为主的价值链管控以销定产、高效满足订单的产销新模式。通过聚焦需求、效率倒逼，提高了营销、开发、计划、采购、生产、物流等各环节的反应速度，构建了全价值链的高效协同，从客户下单(T0)，到备料(T1)、生产(T2)、发货(T3)，每个环节3天，全流程交期缩短至12天，甚至有的产品可以做到更短。库存面积从120万㎡降到10万㎡，毛利、现金流、净利等都得到大幅度提升。降本增效站在全价值链层面、从整体系统运营的高度，来实现降本增效。我们常说“降本增效”这个词，实际上倒过来说更为准确，即“增效降本”。先增效、后降本。通过增效，实现降本。效率提升，是最有效的降本。价值链整体效率提升，才是真正的系统降本。

总结原材料价格和汇率的大幅上涨，看